轉(zhuǎn)折背后的踏實

嘉賓：張繼武博士Carestream Health(原柯達(dá)醫(yī)療集團)全球研發(fā)中心總經(jīng)理

主持人：王培培

從學(xué)者到企業(yè)家，從科研陣地最前線到跨國公司高管，從單打獨斗到帶領(lǐng)一個龐大的團隊，短短數(shù)年完成了

多個轉(zhuǎn)折，這一切是怎樣做到的?從學(xué)者到企業(yè)家，從科研陣地最前線到跨國公司高管，從單打獨斗到帶領(lǐng)一個龐大的團隊，短短數(shù)年完成了多個轉(zhuǎn)折，這一切是怎樣做到的?

一個博士，一個跨國公司在華研發(fā)機構(gòu)的最高管理者，一個醫(yī)學(xué)影像領(lǐng)域的專家學(xué)者，一個上海交通大學(xué)的兼職教授、博導(dǎo)。這眾多的身份集于一身，讓人在頭腦中描繪出一個嚴(yán)肅的不茍言笑的形象。事實上，具有多重身份的Carestream Health(原柯達(dá)醫(yī)療集團)全球研發(fā)中心總經(jīng)理張繼武博士，卻是一個和善的談笑風(fēng)生的人，也是一位懂得善待員工的好老板。張繼武，2003年加盟當(dāng)時的柯達(dá)醫(yī)療，并一手組建了柯達(dá)醫(yī)療全球研發(fā)中心，短短幾年時間，帶領(lǐng)研發(fā)中心從一個人發(fā)展為目前的200多人，并且成為柯達(dá)全球最重要的研發(fā)機構(gòu)，曾經(jīng)被時任伊士曼·柯達(dá)北亞區(qū)主席兼總裁的葉鶯女士盛贊：“宛士杰的PDC和張繼武的HG R&D; Center在柯達(dá)全球各個業(yè)務(wù)部門都有極佳的口碑，他們的團隊里博士如云，他們的成果都有最亮的光環(huán)?！?/p>

從學(xué)者到企業(yè)家，從科研陣地最前線到跨國公司高管。從單打獨斗到帶領(lǐng)一個龐大的團隊，短短數(shù)年完成了多個轉(zhuǎn)折，這一切是怎樣做到的?又有怎樣的感悟?我們跟隨張博士來尋找這中間的奧秘。

從土博士到洋高管

王培培：從一個土生土長的博士到現(xiàn)在跨國公司的高管，您認(rèn)為這其中最重要的成功因素是什么?

張繼武：首先，我沒有覺得自己多么成功，可能對大多數(shù)人來說，能夠做到現(xiàn)在這個程度比較不容易。我是國內(nèi)讀的碩士博士，也就是土博士，當(dāng)然不是沒機會出國去讀書，只是當(dāng)時不太想出去。我在做博士論文時，是和美國約翰霍普金斯大學(xué)合作的(注：約翰霍普金斯大學(xué)的生物醫(yī)學(xué)工程專業(yè)全美排行第一)，博士畢業(yè)后就在IEEE(國際電子電氣工程協(xié)會)上發(fā)了兩篇文章。這一路走來，中國土生土長的博士能夠做到跨國公司的這個位置的確很不容易，因為據(jù)我了解，大部分這種職位都是海歸博士或者外籍人士。但我自己沒有感覺到這就是所謂的成功。

其次，在這個經(jīng)歷中間，也很難總結(jié)出什么規(guī)律。如果非要說一些心得的話，我認(rèn)為有一點很重要，那就是踏實。我給團隊的定位是：誠信、務(wù)實、團結(jié)、創(chuàng)新。社會上有很多人，基本可以分為4種類型，一種是會干會說的，這種最理想的；一種是會干不會說的，這種是需要關(guān)注的；一種是會說不會干的，這種是需要小心的；也有不會干也不會說的人。事實上，我屬于那種會干不會說的人，尤其是自己的performance向上傳達(dá)的時候，不是很擅長。這些年感覺到，踏實是一個很重要的品質(zhì)。做事情很多時候都是出于一種本能和責(zé)任心。無論是否喜歡，都努力去做好。我母親在這個方面對我的影響很大，她常常跟我說，干活不要惜力氣，力氣是能夠長出來的，其實付出的時候，生活都在回報你。比如我讀博士的時候，用兩年的時間完成了博士的學(xué)習(xí)，基本上是全校所有同期的博士中第一個畢業(yè)的。那時我在每天12小時，節(jié)假日不休息的狀態(tài)下，努力工作了兩年，這種努力讓我的文章能夠發(fā)表在IEEE上，并且可以提前畢業(yè)。

王培培：博士畢業(yè)之后您曾經(jīng)在東大阿爾派擔(dān)任總工程師，為什么后來會加盟柯達(dá)來負(fù)責(zé)研發(fā)中心的組建工作?

張繼武：從西安交大博士畢業(yè)后，選擇去東北大學(xué)做博士后。當(dāng)時東大阿爾派的老總劉積仁選中了我，希望我可以去他那邊做博后。這實際上是我人生的一大轉(zhuǎn)折點，其實自己對科研非常喜歡，曾經(jīng)把科研作為終身理想。但是到東軟后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的科研不是自己以前理解的那種。我跟劉老師申請想做一個長期的項目，而他告訴我在企業(yè)里兩年就算作長期項目了，這讓我很意外。實際上，這也是我從科研到產(chǎn)業(yè)科研的轉(zhuǎn)變。在東軟期間，我做了很多的工作。所有這一切，唯一的特點就是盡力做好。

第二個感受，就是劉老師對科研非常重視，對扎實的人很器重。按理說，我應(yīng)該博士后出站，但我在出站前就被提升為總工程師。這一點其實也說明，在這種商業(yè)化的社會，越是踏實干活的人，越是能夠給企業(yè)帶來價值的人，越更有機會。

在轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)科研和產(chǎn)業(yè)科研管理之后，心里也有一些迷茫。2002年，我拿到了一個中國科學(xué)院對杰出人才的資助項目，于是和劉老師商量，想離開東軟，繼續(xù)回去做科研。劉老師和我談了很長時間，一直挽留我，當(dāng)時懷著對科研的熱愛，我離開了東軟，不想再進(jìn)企業(yè)，就想去搞科研。

到柯達(dá)來其實是挺有趣的一段經(jīng)歷。當(dāng)時有一位追蹤我兩年多的獵頭公司找到我，說柯達(dá)醫(yī)療準(zhǔn)備在中國招募一位研發(fā)中心總監(jiān)，選了很久都沒有合適的人。他們差不多在1000多個候選人中挑選了10個進(jìn)入最后的面試階段。我也在其中。但是，我當(dāng)時不是很想去。獵頭朋友極力邀請，說一來算是幫他的忙，二來要給柯達(dá)的高管看看中國有合適的人才。于是才答應(yīng)過來面試。接觸下來，柯達(dá)的文化還是很不錯的，當(dāng)時CTO和CEO不斷和我談，總體感覺這個機會還是很有挑戰(zhàn)性的。于是答應(yīng)到柯達(dá)來。

王培培：到柯達(dá)研發(fā)中心后，您是怎樣來面對這項“從無到有，光桿司令打天下”的挑戰(zhàn)?

張繼武：當(dāng)時，柯達(dá)主要是想觀察一下是否適合在中國做這件事情，研發(fā)中心只有我一個人，的確是光桿司令。我們研發(fā)中心的運營模式有點類似于外包公司，柯達(dá)有很多business unit(業(yè)務(wù)單元)，我們需要自己去尋找機會，和業(yè)務(wù)單元談項目，自己養(yǎng)活自己。這是一個逐步證明自己的過程，我們在開始就把很艱難的研發(fā)項目完成的非常漂亮，后來也慢慢贏得了總部的認(rèn)可。某種意義上來說，人數(shù)的增長可以作為業(yè)績的指標(biāo)，因為只有贏得足夠的經(jīng)費才能夠去養(yǎng)活那么多人。后來我們做的工作超出了柯達(dá)高層的期望值，當(dāng)時總部給我的目標(biāo)是3年發(fā)展到40人，而在3年后我們就達(dá)到150人，現(xiàn)在已經(jīng)是200多人，并且正以每月近10人的速度繼續(xù)增長。其實在加盟柯達(dá)時，盡管覺得這是一項挑戰(zhàn)，但并沒有想太多，沒有把風(fēng)險想得太嚴(yán)重，就直接去做了，所以這樣反而很容易去成功。

有生命力的學(xué)習(xí)型組織

王培培：目前研發(fā)中心在國內(nèi)外研發(fā)機構(gòu)中處于一個什么水平?

張繼武：關(guān)于我們研發(fā)中心，有兩點需要說：第一，在所有跨國中心的研發(fā)機構(gòu)中，無論從效率、管理上，我們都是世界級的。第二，我們是跨國公司在華機構(gòu)中的真正的研發(fā)中心。這句話怎么理解呢?我們知道，很多外企的R&D;中心在

中國是完全做research的，這些項目在5年10年都很難產(chǎn)業(yè)化，還有很多公司的研發(fā)機構(gòu)其實是做ser-vice的。真正的研發(fā)機構(gòu)是能夠產(chǎn)業(yè)化的，比如今年做項目，明年就能產(chǎn)生效益。這才是企業(yè)生存下去的一個關(guān)鍵。每個大企業(yè)都要依賴這種研發(fā)機構(gòu)，我們已經(jīng)被公司確定為與總部研發(fā)機構(gòu)并列的柯達(dá)全球兩大支柱研發(fā)機構(gòu)之一，就是這種類型的，承擔(dān)了柯達(dá)醫(yī)療的這個任務(wù)。能夠讓總部信任，把重要的任務(wù)放到中國來，也是我們逐步證明自己的結(jié)果。只有通過踏實的工作，取得很好的performance，才能得到更多機會。

王培培：作為研發(fā)型的組織，會有大量的知識積累。據(jù)我了解，您對知識管理特別重視，基于什么原因這么做?

張繼武：首先，這和我們的愿景有關(guān)，我們是要建設(shè)一個符合多元文化的，持續(xù)不斷自我完善的具有自我生命力的學(xué)習(xí)型組織。作為研發(fā)機構(gòu)，要建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，主要有兩點：

第一，我們要為員工提供發(fā)展機會，只有員工發(fā)展了，公司才有更好的發(fā)展機會。第二，組織自身也在學(xué)習(xí)，知識越多，員工學(xué)習(xí)的機會也越多。我們大多數(shù)都是年輕員工，他們除了生存之外，還會考慮更多的發(fā)展問題，如果組織有很大的知識寶庫，能夠很容易從中汲取知識，就能更好地凝聚這些員工。

其次，通過知識管理為公司積累知識財富，并且讓組織形成一個自學(xué)習(xí)機制。組織能夠自我發(fā)展、自我學(xué)習(xí)，而不是依賴于某個人的個人力量。

基于這些想法，我們開始建立知識管理體系，前后花了3年時間。我的感覺就是知識管理一定要在成熟的時機來做，這個東西要小心，急不得。這是一把雙刃劍，有些人做的不好，把組織給做壞了。很多公司做知識管理，直接就上一個平臺，這是錯誤的，這是一個誤區(qū)。我們當(dāng)時從體系、組織架構(gòu)、人的思想觀念以及與之匹配的一系列工作上做好了準(zhǔn)備。準(zhǔn)備工作中，最重要的是觀念的培養(yǎng)，人員組織架構(gòu)建設(shè)，這方面成熟起來之后，才能建立知識管理系統(tǒng)，而信息系統(tǒng)平臺反而是最后來做的。我們在時機成熟之后，選擇了AMT咨詢，請AMT以系統(tǒng)的思想幫我們把整個思路整理起來，幫我們設(shè)計知識管理體系。我們的IT平臺自己來做的，找了很多的志愿者來開發(fā)了這個系統(tǒng)，用的很好。

王培培：您對整個知識管理系統(tǒng)的期望是怎樣的?

張繼武：我的想法就是希望有一個可配置的系統(tǒng)，并且不斷適應(yīng)公司發(fā)展的需求。我們可以把整個組織當(dāng)作一個人來看，它是有生命力的，這點體現(xiàn)在我們的vision中。有生命力很重要的一點就是能夠?qū)W習(xí)。我們希望這個組織能夠自我學(xué)習(xí)，在我們的工作過程中，積累了很多東西、包括流程、知識都沉淀下來。我們干了很多活，如果做完之后沒有積累，下次還要重復(fù)同樣的過程，犯同樣的錯誤。

把組織作為一個有機體，希望它具有自學(xué)習(xí)機制，就像神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)一樣，能夠經(jīng)過訓(xùn)練，自我學(xué)習(xí)。我并沒有這個能力把知識全部都納入進(jìn)來，我的任務(wù)是構(gòu)造這個系統(tǒng)。不斷有輸入進(jìn)來，不斷循環(huán)積累，不斷處理信息，能夠進(jìn)行循環(huán)，這樣能夠形成一個巨大的知識網(wǎng)絡(luò)，自己就會有生命力了。

“老實人不吃虧”的信念

王培培：您認(rèn)為，中外企業(yè)之間具有哪些文化差異、管理差異?在外企做管理層，您有哪些感悟?

張繼武：第一，外企具有很多優(yōu)勢，這其實不是內(nèi)企和外企的事情，可以說是老企業(yè)和新企業(yè)的差別。很多大型外企都是上百年的大企業(yè)，沉淀了很多的好的東西。外企的體系還是很科學(xué)的。盡管GE已經(jīng)和當(dāng)年愛迪生時候的不一樣了，柯達(dá)也從做膠卷變成了今天的企業(yè)，但這種好的文化都傳承了下來，就像是一個人的性格一樣，不會隨著職業(yè)而變化。另外，大部分外企由于逐利性的原因，是非常注意業(yè)績的，所以真正實干的人還是比較被認(rèn)同的。

第二，作為中國人在外企做高管有一種復(fù)雜的民族感情。盡管本身工作做得不錯，能夠得到很多來自公司、員工的認(rèn)可，但和一些產(chǎn)業(yè)界的人士交流的時候，職業(yè)的自豪感和本身的屬性之間的自豪感之間有些復(fù)雜的感觸。比如在一個全球研發(fā)高級領(lǐng)導(dǎo)的論壇上，在談到工作效率時，我提到我現(xiàn)在唯一想做的是讓我的團隊能夠放松一下，不要壓力太大，從而調(diào)整到更好的狀態(tài)。當(dāng)時一個老外就表達(dá)了疑問，認(rèn)為中國員工都很懶。我當(dāng)時心情很憤慨，這也是一種國外對中國人的誤解。

王培培：研發(fā)型的組織中，大部分都是知識型員工，您是怎樣管理這種員工的?通過什么方式來激發(fā)團隊的工作熱情?

張繼武：我自己作為知識分子，很了解他們?？偨Y(jié)下來，有一句很土的話，中央也在提這句話，那就是老實人不吃虧，這點很關(guān)鍵。因為大多數(shù)中國知識分子都是能干不能說，也和中國的傳統(tǒng)文化有關(guān)，但不說不代表不知道，不去想。一個好的領(lǐng)導(dǎo)就是要讓這部分得到關(guān)懷，老實人不吃虧，有了這桿秤放在這里，應(yīng)該就會很好辦了。中國人還有一個特點，就是最受不了別人對他好，你對他越好，他就會越努力。

當(dāng)然這句話背后包括了很多技術(shù)層面和操作層面的東西。這是一種文化理念的問題，我們這種文化在創(chuàng)立之初就形成了?？逻_(dá)有很好的文化傳統(tǒng)，尤其在善待員工這方面。在創(chuàng)立中心時我想到的第一件事就是企業(yè)文化，很多人對此不是很能理解。當(dāng)時我的想法就是，帶一個隊伍，剛開始人少的時候，可以純粹靠個人能力管理，但是當(dāng)隊伍上百人上千人的時候，就需要靠文化來影響了。文化是什么，是一種氛圍，一種環(huán)境。你進(jìn)入這個環(huán)境里，就要做出與之相適應(yīng)的事情。比如有些職業(yè)人士在休假時，不愿穿制服，因為穿上這身衣服就禁不住會受到其職業(yè)特征的約束，制服會給他帶來這種感覺，這就是一種文化。

企業(yè)能夠真正善待員工，把員工當(dāng)成企業(yè)的主人，是要在所有的組織體系和文化里面體現(xiàn)出來的，需要有一系列務(wù)實的東西來配合。

團隊文化是能夠互相影響互相促進(jìn)的，是長期形成的過程。曾經(jīng)有個咨詢公司給我們做過一個關(guān)于人的性格曲線方面的測試，比如內(nèi)向外向，是否有領(lǐng)導(dǎo)力，是否善于表達(dá)等，測試下來表明我們整個團隊的曲線特別相似。當(dāng)時我正在外出差，回來顧問給我做了一個測驗，發(fā)現(xiàn)我的曲線和整個團隊特別契合。實際上，領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格會影響整個團隊，我們在選人的時候，也有一個標(biāo)準(zhǔn)，更偏向于這種類型的人。

總的來說，企業(yè)的成功和人一樣，并沒有一個固定的模式，也沒有所謂的標(biāo)準(zhǔn)和定論。每個人都有不同的性格，不同的追求，只要了解自己的特性，設(shè)計適合自己的方式就可以走向成功。