培訓基金制，讓培訓走出尷尬

李彩燕

無論是企業(yè)，還是員工，都一致認為在當今這樣一個學習型時代，培訓是非常重要的事情。但企業(yè)在實際實施培訓過程中，仍然難以避免地遭遇到諸多的尷尬：

企業(yè)的尷尬：不培訓，員工抱怨。培訓，花了錢卻難見效果；

HR的尷尬：安排培訓，員工以各種理由不積極參加；明明每次培訓滿意度都很高，領導卻總嫌沒效果。

既然企業(yè)愿意出錢，人力資源部愿意組織，本來是共贏的事情，為什么到頭來卻變成了“食之無味，棄之可惜”的雞肋呢?

由于培訓的投資方是企業(yè)，最關注培訓效果與收益的也是企業(yè)，毫無疑問，培訓是企業(yè)的事。作為職能管理部門，人力資源部承擔了企業(yè)對于培訓管理的職責，一環(huán)環(huán)做下來，不可謂不專業(yè)，也不可謂不盡職。

可員工也有道不盡的苦衷：“為什么我不想聽的課非聽不可，我想聽的課卻無處去學?”究其根源，還是由于培訓是企業(yè)的事，而不是員工自己的事。一位從事社會研究的專業(yè)人士曾認為，任何一項管理實踐要獲得成功，必須符合“三大法則”，這就是：①人性法則；②自然法則；③市場法則。而根據“三大法則”，又有四種制度安排：①用自己的錢辦自己的事，既講節(jié)約又講效果；②用自己的錢辦別人的事，只講節(jié)約不講效果；③用別人的錢辦自己的事，只講效果不講節(jié)約；④用別人的錢辦別人的事，既不講節(jié)約又不講效果。依此來看，從企業(yè)的角度來看培訓工作，就屬于第一種情況；從人力資源部的角度來看培訓工作，就屬于第三種情況，因為培訓的執(zhí)行效果要與自己的績效掛勾，所以一般HR對于培訓的現場評估尤為重視；從員工的角度來看培訓工作，目前的現狀實際是屬于第四種情況，花了錢他不心疼，沒有產生績效他也不著急，因為培訓與他的直接利害關系并不大。

要改變企業(yè)培訓的尷尬境地，還要從根源上進行分析，從制度層面上進行設計：讓培訓成為員工自己的事情，而不僅僅是企業(yè)、人力資源部的事情。

培訓基金制度，讓員工成為培訓的主角

鑒于以上分析，要調動培訓主角一一受訓員工的積極性，使他們自覺自愿地成為各階段培訓的主角，可建立培訓基金制度，從利益引導、制度規(guī)范角度來促使培訓遠離尷尬。

具體來講，就是將原本共用的企業(yè)培訓費用實行總額控制，分頭處理。企業(yè)將年度培訓經費分成兩部分，一部分存入公司培訓基金帳戶，一部分存入個人培訓基金帳戶。也可以根據公司具體情況，對于公司培訓與開發(fā)的關鍵崗位員工，要求其適當繳納部分培訓費用。個人繳納的培訓費用全部存入個人培訓基金帳戶，如圖1。

培訓基金的繳納方法。企業(yè)可以根據員工所處工作崗位的相對價值(參考崗位工資)、以及該崗位對于培訓的需求程度、上年度綜合表現三方面考慮，為員工設定一個員工繳納培訓費用的區(qū)間，員工在此區(qū)間內自愿選擇按什么具體數額繳納培訓費用，個人繳納的培訓費用全部存入個人培訓基金帳戶。為鼓勵員工積極學習，同時規(guī)定：員工每繳納10元的培訓費用，公司就按3倍的數額將公司繳納的培訓費用部分打入個人培訓基金帳戶。

以人事經理崗位來舉例：根據人事經理的崗位工資3000元，以及該崗位對于企業(yè)管理、人力資源管理、勞動人事管理方面的培訓需求程度，上年度實際績效情況，確定該崗位在2008年度應繳納的個人培訓費用部分為每月50-200元，也就是一年為600-2400元；人事經理選擇按100元標準交納，公司按3倍標準，為每月300元，全年3600元注入其個人培訓基金帳戶。2008年度該人事經理的個人培訓基金帳戶的總額為1200+3600=4800元。

培訓基金的使用方法。個人培訓基金帳戶里的培訓基金，一部分用于支付公司內統(tǒng)一安排的培訓，一部分用于員工自由選擇、自主安排的培訓(自選培訓必須經過上級主管與人力資源部審批、備案)。一般來講，個人自主支配培訓基金部分的上限為個人帳戶總額的50％～60％。

由公司統(tǒng)一安排、統(tǒng)一組織的外聘講師培訓課程，每次按培訓所發(fā)生的直接培訓成本，經受培訓學員平攤后，分別從個人繳納賬戶和公司繳納賬戶里扣除。個人與公司扣除比例可參照4：6或3：7。由部門層面組織的業(yè)務研討，如果不需外聘講師，沒有發(fā)生直接培訓費用，就不計收培訓費。

培訓基金的補充方法。培訓到底是企業(yè)提供給員工的一種福利，還是企業(yè)對于員工的一種激勵?

現代的人力資源管理觀念，更認同培訓是對于員工的一種激勵：扶持員工做好本職工作，激勵員工沖刺更好業(yè)績，順利跨入更高平臺。基于此，公司對于積極參與學習、年終考評提升幅度較大的員工，可給予適度的培訓獎勵，注入其個人培訓帳戶；而對于表現非常優(yōu)秀、對公司做出突出貢獻的核心員工，更可以核發(fā)大額培訓基金獎勵，其數額視情況可高達數萬元，為員工進修EHBA等高端培訓課程提供機會。

培訓課程的管理方法。每年年底由人力資源部與各部門一起進行需求分析，針對關鍵職位，在工作分析的基礎上，結合公司經營戰(zhàn)略與年度經營目標，制定每個崗位的必修課程項目、選修課程項目與員工自修課程項目。員工必須優(yōu)先安排學習必修課程，公司也將重點對必修課程進行培訓評估與考核。員工自主選擇培訓課程或外部學歷班、技能提升班，凡屬公司統(tǒng)一安排培訓計劃之外的，必須履行“培訓服務制度”，填寫“員工個人自學培訓申報表”，講明課程內容、時間、地點、費用等情況，報上級主管、人力資源部審核簽字后由人力資源部備案，培訓費可以從個人培訓基金帳戶支付。

培訓基盒的其他管理方法。

在培訓基金具體實施與管理過程中，還有其他幾點細節(jié)需要注意：

1培訓基金專款專用，不可轉作其他用途；

2對業(yè)績突出的員工，公司可以額外獎勵培訓費，一次性全部注入個人培訓基金帳戶；

3對于公司統(tǒng)一安排的培訓課程，如因個人原因應參加而未能參加的，都算作參加予以扣除費用，并要求自學補修，參加培訓考核；

4為便于員工學習，本年度個人培訓基金可以預提；

5員工個人培訓基金帳戶內培訓費用可以跨年度累積；

采用“培訓基金”制度之后，企業(yè)所投入的培訓支出并沒有增加，但收到的培訓效果卻大有改善：由于公司統(tǒng)一安排的培訓課程也要從個人帳戶交費，員工就會覺得“一定要好好利用這次培訓機會，不能讓培訓費白花了”這種感覺，從而提高了員工對于培訓需求分析、培訓課程設置的重視程度，使課程設計能夠更加針對實際問題；由于培訓需求是自己參與提出的，培訓內容是自己參與界定的，培訓費用是自己支付了一部分的，所以員工投入學習的熱情也大大提高；員工修完公司規(guī)定的必修課后，可以相對自由地支配部分培訓基金，這就提高了培訓基金使用的靈活性；公司按比例給予個人培訓費用，為好學上進的員工創(chuàng)造了更多的學習機會……培訓的主角由企業(yè)主導轉變?yōu)橛善髽I(yè)把舵、員工做主，培訓內容實用了，效果提升了，企業(yè)培訓或許就不會再遭遇以前的種種尷尬了。

很多企業(yè)做完培訓后，當場進行效果評估和反饋，收回一個反饋表就表明培訓結束了，完成任務了。其實這才是培訓效果的開始。作為培訓的負責人，培訓效果更重要的是體現在學員接受培訓后有了行動計劃，回去后要做什么，一段時間之后行為有了改善。定期分析學員的行為改善程度，分析沒有改善或改善不是很明顯的原因，與學員共同探討改善的困惑和方法。同時將學員的行為改善盡可能地量化或與年中、年終的績效考核掛鉤，從考核的角度幫助受訓人員完成效果的落實工作。