品牌延伸三大策略

汲劍磊

隨著多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的廣泛實施。品牌延伸策略日漸成為中外知名企業(yè)屢試不爽的制勝法寶。品牌延伸是指企業(yè)利用現(xiàn)有的成功品牌，在一個成熟的產(chǎn)品里生產(chǎn)新的或經(jīng)過改進的產(chǎn)品，以成功品牌的影響推出新產(chǎn)品并快速啟動市場的行為，使新產(chǎn)品在投放市場之初即可獲得原有品牌優(yōu)勢的支持。品牌延伸具有增加新產(chǎn)品的可接受性，減少消費行為的風(fēng)險性，提高促銷性開支使用效率，滿足消費者多樣性需要等多項功能，因而在廣告與品牌營銷中得到廣泛應(yīng)用。

據(jù)統(tǒng)計，在美國的某些消費品市場上。開創(chuàng)一個新的品牌，費用大約在8千萬至15億美元之間。如此龐大的投入費用。促使相當(dāng)一部分企業(yè)使用已經(jīng)具有市場信譽的品牌，借助它們的影響，推出新的產(chǎn)品。這就是品牌延伸策略。但并非所有的品牌都能任意延伸，也并非所有的延伸策略都能取得成功。所以，對當(dāng)前一些品牌延伸策略進行分類和辨別，然后結(jié)合我國企業(yè)的自身實際，進行品牌延伸和管理就顯得十分必要。

一、產(chǎn)品線延伸策略

20世紀(jì)70年代以來，市場競爭的激烈程度不斷加劇，使得推出新產(chǎn)品的風(fēng)險急劇增加，為了降低風(fēng)險，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益，眾多知名企業(yè)選擇了品牌的產(chǎn)品線延伸。產(chǎn)品線延伸有三種具體的形式：

一是向上延伸。即企業(yè)在產(chǎn)品線上增加高檔次產(chǎn)品生產(chǎn)線，使產(chǎn)品進入高檔市場。向上延伸策略可以有效地提升品牌資產(chǎn)價值，改善品牌形象。一些知名品牌。特別是一些原來定位于中檔的大眾名牌。為了達到上述目的，不惜花費巨資。以向上延伸策略拓展市場。日本企業(yè)在汽車、摩托車、電視機等行業(yè)多采用此種方式。20世紀(jì)60年代率先打入美國摩托機車市場的本田公司，將其產(chǎn)品系列從低于125CC延伸到1000CC的摩托車。雅馬哈則緊跟本田，陸續(xù)推出了125CC、600CC、700CC的摩托車，還推出一種三缸四沖程軸驅(qū)動摩托車，從而在大型旅行摩托車市場上與其展開了有力的競爭。

在美國市場上這種成功案例也比較多，非常暢銷的“加羅”桶裝葡萄酒。為了與高檔品牌“戈蘭·艾倫”進行競爭，不得不推出瓶裝高檔的“加羅·維爾特斯”葡萄酒。在很多年里，公司將從“加羅”品牌上獲得的利潤源源不斷地補充到“加羅·維爾特斯”上。從短期來看，公司的營銷成本上升了。但是從長期來看，公司的這種策略最終使得“加羅”品牌的形象得以改善了，而品牌形象改變的一個直接結(jié)果就是品牌的資產(chǎn)得以提升。

反觀國內(nèi)市場，此種策略實施成功的則較少。以我國手機品牌為例，開始階段，國內(nèi)企業(yè)如TCL、熊貓、波導(dǎo)等一直定位在中低檔國產(chǎn)手機，在獲得一定的品牌認(rèn)可度之后，各企業(yè)不惜花費巨資，推出高檔手機，試圖打入高檔市場，最終碰得灰頭土臉，一敗涂地。究其原因，質(zhì)量只是一個方面。最主要的還是各個品牌的形象沒有得到應(yīng)有提升，遠(yuǎn)遜于諾基亞、摩托羅拉國外競爭品牌。國內(nèi)消費者對國產(chǎn)手機“低檔”的印象根深蒂固。

二是向下延伸。即指在產(chǎn)品線中增加一些較低檔次的產(chǎn)品。利用高檔名牌產(chǎn)品的聲譽，吸引購買實力水平較低的顧客慕名購買這一品牌中的低檔廉價產(chǎn)品。寶潔公司在這一策略方面運用的較為嫻熟，在經(jīng)過多年的中國市場培育和品牌形象打造之后。寶潔已經(jīng)在中國市場深入人心，飄柔、潘婷、海飛絲等品牌。分別以區(qū)隔精準(zhǔn)的功能定位和“高檔”的品牌形象贏得良好的知名度和美譽度，隨著中國洗滌日化行業(yè)競爭的不斷加劇，當(dāng)越來越多的國產(chǎn)品牌以更具優(yōu)勢的價位和鋪天蓋地的廣告宣傳紛紛搶占市場時，寶潔不得不改變策略，推出一系列“低價位”的產(chǎn)品，給競爭對手以有力的打擊。由于策略適當(dāng)，寶潔這一舉措非但無損于它一貫的“高檔”形象，反而給人“更具親和力”的感覺，可謂一舉幾得。

雖然向下延伸的營銷成本低廉且操作簡單，但風(fēng)險比向上延伸要大得多，最大的風(fēng)險就是對已有品牌資產(chǎn)的影響。根據(jù)調(diào)查顯示，消費者對品牌不利信息的接收。比對有利信息的接收要快得多。也就是說，向下延伸可能造成消費者對原有品牌高檔定位的否定，這將嚴(yán)重傷害品牌資產(chǎn)，因為品牌低檔化比高檔化要容易得多。以“五糧液”品牌為例。該公司在推出“五糧醇”、“五糧春”、“五糧王”等廉價酒后，雖然其子品牌十分“火爆”，但對“五糧液”高檔品牌形象卻造成了嚴(yán)重傷害，最后不得不舍棄這些低檔品牌。

三是雙向延伸。即原定位于中檔產(chǎn)品市場的企業(yè)取得了市場優(yōu)勢以后，采取向產(chǎn)品線的上下兩個方向進行延伸，一方面增加高檔產(chǎn)品。另一方面增加低檔產(chǎn)品，擴大市場陣容。20世紀(jì)70年代后期的鐘表工業(yè)市場競爭中，日本“精工”采用的就是第三種策略，當(dāng)時正逐漸形成高精度、低價格的數(shù)字式手表的需求市場。精工以“脈沖星”為品牌推出了一系列低價表，從而向下滲透進入這一低檔產(chǎn)品市場。同時，它亦向下滲透高價和豪華型手表市場，精工收購了一家瑞士公司，連續(xù)推出了一系列高檔表。其中一種售價高達5000美元的超薄型手表進入最高檔手表市場。

二、主副品牌策略

現(xiàn)代營銷學(xué)認(rèn)為。品牌延伸一般可循著兩條線路：一是單品牌策略，優(yōu)點是可以節(jié)約大量宣傳費用，缺點是使消費者不易識別產(chǎn)品：二是多品牌策略，其優(yōu)點是一個產(chǎn)品一個品牌，消費者易于識別，但由于是一個品牌一個名稱。每一種產(chǎn)品就要作一個廣告，為此要花掉大量宣傳費用。而主副品牌策略，就是避免了二者的缺點，而綜合了二者的優(yōu)點。其具體做法是：用一個成功品牌作為主品牌。來涵蓋企業(yè)生產(chǎn)制造的系列產(chǎn)品，同時又給不同產(chǎn)品起一個生動活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以主品牌展示系列產(chǎn)品社會影響力，而以副品牌凸顯各個產(chǎn)品不同個性形象。運用主副品牌的策略需要在以下幾個方面特別注意：

第一，應(yīng)以主品牌作為廣告宣傳的重心。副品牌處于從屬地位。相應(yīng)的，廣告受眾識別、記憶及產(chǎn)生品牌認(rèn)可、信賴和忠誠的主體也是主品牌。這是由企業(yè)必須最大限度地利用已有成功品牌的形象資源所決定的，否則就相當(dāng)于推出一個全新的品牌，成本高難度大。比如“海爾一神童”洗衣機，副品牌“神童”傳神地表達了“電腦控制、全自動、智慧型”等產(chǎn)品特點和優(yōu)勢。但消費者對“海爾一神童”的認(rèn)可、信賴乃至決定購買，主要是基于對海爾的信賴。因為海爾作為一個綜合家電品牌，已擁有很高的知名度和美譽度，其品質(zhì)超群、技術(shù)領(lǐng)先、售后服務(wù)完善的形象已深入人心。若在市場上沒有把“海爾”作為主品牌進行推廣。而是以“神童”為主品牌，那是比較困難的。一個新電器品牌要讓消費者廣為認(rèn)可，沒有幾年的努力和大規(guī)模的廣告投入是不可能的。

第二，副品牌應(yīng)直觀、形象地表達出產(chǎn)品的優(yōu)點和個性形象。好的副品牌可以有力地抓住了消費者的心理，拉近了與消費者之間的距離，與消費者產(chǎn)生巨大的親和力，便于傳播快捷廣泛，較快地打開市場。

“松下一畫王”彩電的主要優(yōu)點是顯像管采用革命性技術(shù)、畫面逼真自然、色彩鮮艷。副品牌“畫王”傳神地表達了產(chǎn)品的這些優(yōu)勢。長虹公司給空調(diào)取的“雨后森林”、“綠仙子”、“花仙子”等副品牌栩栩如生地把長虹空調(diào)領(lǐng)先的空氣凈化功能表現(xiàn)出來。紅心電熨斗在全國的市場占有率超過50％，紅心是電熨斗的代名詞。新產(chǎn)品電飯煲以“紅心”為主品牌，并采用“小廚娘”為副品牌，在市場推廣中，既有效地發(fā)揮了紅心作為優(yōu)秀小家電品牌對電飯煲銷售的促進作用，又避免了消費者心智中早已形成的“紅心=電熨斗”這一理念所帶來的營銷障礙。因為“小廚娘”不僅與電飯煲等廚房用品的個性形象十分吻合，而且洋溢著溫馨感，具有很強的親和力。

第三，副品牌較主品牌內(nèi)涵豐富，但適用面窄。副品牌由于要直觀表現(xiàn)產(chǎn)品特點，與某一具體產(chǎn)品相對應(yīng)，大多選擇內(nèi)涵豐富的詞匯，因此適用面要比主品牌的范圍窄的多。主品牌的內(nèi)涵一般較單一，有的甚至根本沒有意義。如海爾、Sony等，用于多種家電都不會有認(rèn)知和聯(lián)想上的障礙。副品牌大多輕松活潑，具備靈性，而且直白通俗。有效地彌補主品牌的某些缺陷，因而在媒體傳播上更易于接受，進一步推進和形成市場影響力。“小廚娘”用于電飯煲等廚房用品十分貼切，能產(chǎn)生很強的市場促銷力，但用于電動刮胡刀、電腦則會力不從心。因為“小廚娘”本身豐富的內(nèi)涵引發(fā)的聯(lián)想會阻礙消費者認(rèn)同接受這些產(chǎn)品。同樣“小海風(fēng)”用作空調(diào)、電風(fēng)扇的副品牌能較好地促進銷售，若用于微波爐、VCD則很難起到促銷的作用。

三、品牌授權(quán)策略

品牌授權(quán)又稱品牌許可，是指品牌的所有者在一些約定的條款(如使用品牌的商品類別、商品銷售的地理范圍和使用的時間段等)的基礎(chǔ)上通過有關(guān)協(xié)議，允許被授權(quán)者使用授權(quán)者的品牌生產(chǎn)銷售某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的一種經(jīng)營方式。被授權(quán)者按合同規(guī)定從事經(jīng)營活動，并向授權(quán)者支付相應(yīng)的費用；授權(quán)者則給予人員培訓(xùn)、組織設(shè)計、經(jīng)營管理等方面的指導(dǎo)與協(xié)助。而今，品牌授權(quán)策略實施最為成功的當(dāng)數(shù)美國迪斯尼公司，其在全球已擁有4000多家品牌授權(quán)企業(yè)，其產(chǎn)品包括從最普通的圓珠筆，到價值2萬美元一塊的手表。

根據(jù)世界授權(quán)商品協(xié)會委托耶魯大學(xué)和哈佛大學(xué)商學(xué)院所作的年度統(tǒng)計報告，就全世界范圍來看，品牌授權(quán)業(yè)已成為一個1600億美元的產(chǎn)業(yè)，并且這個數(shù)字還在逐年上升。在《財富》雜志所列500家大型企業(yè)中，三分之一以上企業(yè)的業(yè)務(wù)與品牌授權(quán)有關(guān)。授權(quán)業(yè)最發(fā)達的美國占據(jù)了世界授權(quán)業(yè)65％左右的份額，相比之下。中國在世界授權(quán)業(yè)所占份額不足0.5％。面對著如此龐大的中國市場和巨大的提升空間，許多國外知名品牌都展開了品牌授權(quán)戰(zhàn)略布局。

品牌授權(quán)的基礎(chǔ)是開發(fā)品牌形象并維持該品牌形象的知名度和地位，憑借消費者對該品牌形象的喜愛而產(chǎn)生對其代表的產(chǎn)品的購買欲望。進而去購買被授權(quán)制造商運用該品牌開發(fā)的系列商品。進行品牌授權(quán)的原因在于一個強大的品牌能夠讓消費者產(chǎn)生清晰的識別。喚起消費者的品牌聯(lián)想，促進消費者對其產(chǎn)品需求。如今可口可樂在上海南京路開設(shè)了“可口可樂專門店”，主要銷售一些服飾配件、禮品、文具和家居用品等時尚用品；法拉利則在北京崇光百貨開設(shè)了法拉利專賣店，主要銷售形形色色的法拉利跑車模型、玩具、瓷水杯、皮帶、領(lǐng)帶、煙灰缸、手套、飾品、鑰匙扣、袖扣、頭巾等相關(guān)產(chǎn)品，令人目不暇接，一件展售的法拉利紀(jì)念T恤。標(biāo)價就高達1700元。原因僅僅因為它是法拉利，并且全北京城僅此一件。此種授權(quán)模式不但無損于可口可樂和法拉利在中國的早已形成的品牌形象，并且通過專門店平臺，進一步向中國龐大的消費群體傳遞了品牌的內(nèi)涵與創(chuàng)新，品牌的傳播張力進一步擴大。

被授權(quán)商通過使用一個成功建立多年的品牌的名稱、標(biāo)識。使自己的商品能夠立刻獲得該品牌知名度帶來的益處。迅速被消費者知曉，并且更易于被分銷渠道接納。品牌授權(quán)為被授權(quán)商提供了一個對品牌形象已經(jīng)熟悉且喜愛的消費群，而且消費者因為品牌的緣故也愿意付出比以前更多的錢來購買被授權(quán)商的產(chǎn)品，提高了產(chǎn)品的利潤率。這些品牌標(biāo)識的流行和消費者的熟悉幫助原本普通的、未區(qū)別開的產(chǎn)品顯得與眾不同。以化妝品行業(yè)里的珠海姍拉娜公司為例。其在2004年與美國統(tǒng)一專欄聯(lián)合供稿公司正式簽訂特許協(xié)議，取得著名卡通品牌SNOOPY(史努比)在中國區(qū)域內(nèi)化妝品的唯一經(jīng)營權(quán)。SNOOPY(史努比)是美國著名卡通畫家查理·舒茲先生創(chuàng)作的著名卡通形象。從1950年開始。在持續(xù)50年的時間里。全球共有75個國家、3億多讀者在2500多家不同的報紙上看到了1.8萬多套SNOOPY(史努比)的漫畫。通過漫畫和卡通片的傳播，SNOOPY(史努比)成為風(fēng)靡世界的著名卡通人物。并為廣大中國觀眾知曉、喜愛。毋庸置疑，姍娜拉此舉為其品牌注入了更加新鮮的因素，便于在競爭日益激烈的化妝品行業(yè)中得到戰(zhàn)略突圍，在消費者心中樹立起與眾不同的品牌形象。

如果銷售沒有品牌的產(chǎn)品，那么無異于與千百萬人競爭，只是看誰的價錢最低而已。品牌授權(quán)的經(jīng)營模式帶來了品牌的商機。也凸顯了沒有品牌的危機。中國作為世界生產(chǎn)基地。能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品，這是中國發(fā)展品牌授權(quán)業(yè)的優(yōu)勢。2008年北京奧運會進行的授權(quán)經(jīng)營就是實踐授權(quán)策略的大好時機，對于缺乏品牌中國生產(chǎn)制造業(yè)，現(xiàn)在正是了解品牌授權(quán)經(jīng)營、與國際授權(quán)品牌合作、發(fā)展自己品牌的關(guān)鍵時期。