如何處理降低成本和激勵(lì)員工的兩大問題

馬文勝

新勞動(dòng)合同法(下簡(jiǎn)稱新法)已于今年初正式實(shí)施。對(duì)于，中國(guó)企業(yè)(包括境內(nèi)的外企)。不管是觀望，還是抵觸，是規(guī)避，還是順應(yīng)，新法確實(shí)已經(jīng)來到我們身邊。

新法是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，不僅標(biāo)志著中國(guó)勞動(dòng)力價(jià)值時(shí)代的來臨，體現(xiàn)了社會(huì)的進(jìn)步和文明。也給企業(yè)的發(fā)展帶來了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。此時(shí)，企業(yè)必須析辨格局。順應(yīng)時(shí)代，銳意進(jìn)取，方能獲得“鷹的重生”。

面對(duì)新法。睿智的企業(yè)應(yīng)該怎樣做?怎樣才能適應(yīng)政治環(huán)境和勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化?怎樣才能撥開迷霧，實(shí)現(xiàn)企業(yè)新一輪競(jìng)爭(zhēng)的破局呢?

本人認(rèn)為，勞動(dòng)力市場(chǎng)和政治環(huán)境的變化。對(duì)企業(yè)引起的組織變革是深刻的，全面的，系統(tǒng)的，絕對(duì)不是“哪痛醫(yī)哪”的“外傷治療”。企業(yè)應(yīng)該從組織戰(zhàn)略、文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和人力資源管理等全方位入手，解決好用工成本和員工激勵(lì)兩大問題。

新法的實(shí)施使企業(yè)的用工成本明顯增大，具體表現(xiàn)在：不簽訂書面勞動(dòng)合同將支付高昂的成本；無固定期限勞動(dòng)合同訂立門檻降低；試用期最低工資標(biāo)準(zhǔn)確定。違法試用要支付賠償金；人才流動(dòng)約束放寬。使企業(yè)用工風(fēng)險(xiǎn)加大；企業(yè)裁員時(shí)要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任；勞動(dòng)合同到期終止，企業(yè)也可能支付補(bǔ)償金；違法辭退員工成本上升；勞務(wù)派遣用工風(fēng)險(xiǎn)增加等等。

鑒于此，企業(yè)在進(jìn)行用工成本投入的時(shí)候要更加慎重、理智，盡量做到：找對(duì)其人。人對(duì)其職，人對(duì)其時(shí)。人對(duì)其事。并要保證人力資源供給和需求的動(dòng)態(tài)平衡。既不能出現(xiàn)人才斷層，使企業(yè)缺乏動(dòng)力。也不能出現(xiàn)人浮于事，使企業(yè)“負(fù)重前行”，造成成本劇增。

1首先，從組織戰(zhàn)略角度，做好對(duì)用工成本的控制。

上世紀(jì)末。美國(guó)亞特蘭大貝爾公司預(yù)測(cè)銅質(zhì)配線的需求將會(huì)出現(xiàn)消退。未來幾年所需要的工人數(shù)量將會(huì)減少，面對(duì)美國(guó)通訊工人工會(huì)。公司不得不制定了一個(gè)代價(jià)極高的買斷計(jì)劃(Buyout Plan)。公司大約1萬多名工會(huì)會(huì)員等待公司履行這一承諾?？墒牵捎诋?dāng)時(shí)許多用戶為傳真機(jī)和調(diào)制解調(diào)器增加電話線，卻導(dǎo)致銅線的訂單大幅度增加。這時(shí)，貝爾公司減員后的勞動(dòng)力隊(duì)伍無法滿足生產(chǎn)的需要。在像紐約這樣交通堵塞的大都市。要求全體員工加班生產(chǎn)行不通。公司原有經(jīng)驗(yàn)的員工拿著優(yōu)厚的補(bǔ)償金走掉了，新員工一時(shí)無法跟進(jìn)。最后公司不得不把已經(jīng)很慷慨的養(yǎng)老金計(jì)劃水平進(jìn)一步提高25％，以留下老雇員。結(jié)果是，公司對(duì)留下和離開的雇員都付出了代價(jià)昂貴的成本。

亞特蘭大貝爾公司這次事件的教訓(xùn)，表現(xiàn)出來的是人力資源規(guī)劃的失敗。人力資源規(guī)劃就是對(duì)人力資源的供應(yīng)和需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，并控制平衡的過程。但人力資源規(guī)劃是建立在組織戰(zhàn)略之上的，所以此次失敗最終是企業(yè)戰(zhàn)略的失誤。企業(yè)制定一個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略，要進(jìn)行全面準(zhǔn)確地規(guī)劃，從內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。外部的機(jī)遇、威脅等四方面進(jìn)行系統(tǒng)地SWOT分析：是收縮式的，還是擴(kuò)張式的；產(chǎn)品在成熟期，還在衰退期。是產(chǎn)品型的，還是市場(chǎng)型的。都必須深入研究，用“天才的方法”估計(jì)是不行的，因?yàn)橄扔小白稣_的事”，“正確地做事”才會(huì)有價(jià)值。

2控制人員聘用質(zhì)量。預(yù)防潛在用工成本的增加。

招聘和試用是企業(yè)選擇人才的必然通道。新員工質(zhì)量?jī)?yōu)劣全在于此，如果進(jìn)門關(guān)沒有把好?！罢?qǐng)佛容易送佛難”。必然造成勞動(dòng)力的“性價(jià)比”(創(chuàng)造的價(jià)值／勞動(dòng)力成本)低下。員工的平均創(chuàng)造力降低，嚴(yán)重的不但員工自身很難適應(yīng)，而且還會(huì)影響企業(yè)的整體士氣。

在這里要著重提出的是企業(yè)的知情權(quán)。新法規(guī)定：用人單位有權(quán)了解勞動(dòng)者與勞動(dòng)合同直接相關(guān)的基本情況，勞動(dòng)者應(yīng)當(dāng)如實(shí)說明。目前。勞動(dòng)者求職時(shí)在簡(jiǎn)歷中“注水”的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，如假學(xué)歷、假證件、虛構(gòu)工作經(jīng)歷、隱瞞身體狀況等。知情權(quán)的確立，為企業(yè)進(jìn)行背景調(diào)查提供了法律支撐。聘用的其他環(huán)節(jié)都容易很好地控制。而背景調(diào)查往往被忽視。企業(yè)要認(rèn)真、詳盡、充分地使用這項(xiàng)權(quán)利，這不能只是威懾應(yīng)聘者的一個(gè)籌碼，流于形式。在新法實(shí)施中。要重新審視這項(xiàng)工作，選拔出貨真價(jià)實(shí)的人才，降低中途離職率，才有利降低企業(yè)用工風(fēng)險(xiǎn)。

3聘用要注意員工的文化親和力。

“接受和認(rèn)同本企業(yè)的文化”，這常常成為企業(yè)招聘時(shí)，對(duì)崗位要求的條件之一。這其實(shí)是一個(gè)企業(yè)文化融合的問題，對(duì)員工今后的適用非常重要。為什么不少才華橫溢的人總是慨嘆懷才不遇。得不到組織環(huán)境的承認(rèn)。其中最重要的原因就是和企業(yè)文化的融合不夠。一個(gè)很有才華的朋友，在國(guó)有醫(yī)院里工作多年，在醫(yī)學(xué)方面著述良多，臨床水平也不錯(cuò)，但是跳槽外企后不久就離職。他說長(zhǎng)期的國(guó)企文化習(xí)慣已經(jīng)使他無法適應(yīng)外企的氛圍。這說明了一個(gè)問題。員工的個(gè)性和企業(yè)文化不融合時(shí)，能力再?gòu)?qiáng)也很難淋漓盡致地發(fā)揮。與企業(yè)產(chǎn)生合力。如果這樣。企業(yè)花費(fèi)的高薪聘用成本也就會(huì)付之東流。

另外在選聘人才時(shí)，還要注意“德”和“才”的權(quán)衡?！暗隆笔瞧髽I(yè)文化的一個(gè)重要指標(biāo)。德才兼?zhèn)洚?dāng)然首選，有德無才可以培養(yǎng)，有才無德要限制使用。因?yàn)椤暗隆睂?duì)企業(yè)文化的影響是全局的“藝術(shù)性”問題。而“才”對(duì)企業(yè)文化的影響只是局部的“技術(shù)性”問題。小勝憑智，大勝靠德，企業(yè)不能因?yàn)橐粫r(shí)應(yīng)急。而遭受長(zhǎng)遠(yuǎn)的損失。

選聘有文化親和力的員工，說起來容易做起來難。選錯(cuò)了人。在新法條件下，企業(yè)就要承擔(dān)更多的成本，建議企業(yè)在這方面多下工夫。

4做好人力資源三大基礎(chǔ)性工作。是節(jié)省人力成本的前提。

現(xiàn)在不少企業(yè)的人力資源工作只注重招聘、培訓(xùn)、薪酬等方面工作，還有甚至認(rèn)為人力資源工作就是招人，和其他行政工作混為一談。認(rèn)為是企業(yè)“打雜”的，很不重視。殊不知，人力資源職能是所有職能中最能動(dòng)、最有創(chuàng)造性的資源職能，該資源不但是成本，同時(shí)在使用的過程中還會(huì)不斷增值。組織設(shè)計(jì)、工作流程設(shè)計(jì)、工作分析三項(xiàng)工作是人力資源工作的基礎(chǔ)。人力資源管理六模塊的工作必須建立在這個(gè)扎實(shí)的基礎(chǔ)之上。

比如，不進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、工作流程設(shè)計(jì)，就無法開展人力資源規(guī)劃。就無法知道人力的需求；組織設(shè)計(jì)采用什么類型(直線型、直線職能型、事業(yè)部、矩陣型)，一定要結(jié)合企業(yè)實(shí)際。不同的時(shí)期也要不斷調(diào)整變化，但一個(gè)宗旨就是。組織結(jié)構(gòu)要扁平、高效、便捷。不能臃腫贅復(fù)，不能造成管控失靈，所有致力于戰(zhàn)略、授權(quán)、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)、文化等方面的努力，都不能彌補(bǔ)組織機(jī)構(gòu)失靈時(shí)的災(zāi)難。到那時(shí)企業(yè)付出的不僅僅是人力成本，還有可能出現(xiàn)傾覆。

再者，沒有扎實(shí)的工作流程設(shè)計(jì)、工作分析，就無法明確每個(gè)崗位的職責(zé)和要求，制作不出準(zhǔn)確的崗位說明書，也就不能挑選出和崗位最匹配的人員，容易造成“小馬拉大車”或者“大馬拉小車”的現(xiàn)象。這同樣是人力成本的浪費(fèi)，也給隊(duì)伍造成不穩(wěn)定因素。對(duì)員工個(gè)人發(fā)展不利，對(duì)企業(yè)更是加大了用工風(fēng)險(xiǎn)。