由管理失敗案例引發(fā)的網上討論

原由：一家生產電子產品的臺資企業(yè)，1999年開廠時100多人，公司業(yè)務發(fā)展非?？?，一年多時間公司就達600多人了，我朋友當時從事行政方面管理，他當初就認識到，公司發(fā)展快是件好事，但公司一直是用開廠那幾個初中生水平主管，其間也未搞過什么培訓，于是我朋友就給老板建議，一定得做好人力資源方面的管理，在職培訓，準備高素質儲備管理人員等等，但老板否定了他的建議，老板認為目前這樣很不錯。只要有訂單。有好的設備就能做出好產品。我朋友只好離開了。

那家公司的發(fā)展仍然是很快，生意也越做越大，但一些問題也慢慢浮出水面。一些明明不是很難的問題，但在那家公司那些管理人員就是辦不好。后來那家公司由于連出幾個質量大問題，再也干不下去了……

這個案例告訴我們，作為一個老板，在接受別人贊美時，也得接受別人的批評，如果長久于心去看中那些無能的人，只會給企業(yè)帶來三個和尚沒水喝的狀況。

古人云：兵馬未動，糧草先行，現(xiàn)在企業(yè)管理也一樣，人力資源就是企業(yè)的糧草，公司快速發(fā)展是一件好事，但人力資源方面一定J得先行，最少不能落后。

討論：

歲月如歌：你的朋友作的夠嗎?是不是應該通過詳細的書面分析，從運籌管理的角度提出合理充分的報告呢?而不是口頭的幾個建議。

明月影：既然有當面的忠告，主要是老板觀念已否定了一切!

話龍：可能在剛開始小工廠作業(yè)的時候，根據(jù)企業(yè)生命周期理論，粗放式的管理有效而且低成本；但隨著企業(yè)的成長，提高管理水平、構件新的管理模式就十分有必要性!因此。我以為，你朋友有兩個時機把握不夠好：

1、強化管理、引進高素質人才的建議應該在企業(yè)生產開始步入正軌、看到發(fā)展前景時提出，也就是要把握合適的企業(yè)發(fā)展階段!

2、在公司管理出現(xiàn)漏洞(當然是小的了，但要分析漏洞說明的問題)的時候本著解決問題態(tài)度的時候，向老板建議，把握提出建議的最佳時機。而且他也有些不負責任(個人感覺)，像他這種有遠見和想法的人留下應該于企業(yè)、于自身都很有益處!可惜!

泡泡豆：如果企業(yè)的決策者沒有對需求、問題、機會的識別，那是無人能有回天之力的!

后皇嘉樹：可不可以具體談談是什么問題導致破產?

冷冷一杯茶：這樣的老板和企業(yè)，活該破產也不用如此的疾惡如仇，應該講臺灣人做生意還是較精明的!既然他在大陸投資，肯定不傻，同樣黃皮膚?？赡苁抢习辶碛兴鶊D或者也可能他接受不了別人的意見!

不可一世：不錯，臺灣人做生意是精明，不過也是太摳了點吧。

南極小企：關鍵是要對老板洗腦，老板要有先行的思維的才行。

咖啡豆：有這么容易讓老板洗腦嗎?

河邊草：企業(yè)發(fā)展中離不開兩個方面的問題，一個是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，一個是企業(yè)的管理，當企業(yè)很小的時候，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略非常重要，而當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，管理就凸顯出其無比的重要性了。此時的發(fā)展戰(zhàn)略已經基本定位，只是如何去實現(xiàn)它、鞏固它、拓展它了。此時的管理就是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的驅動器。是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體行動，行動上的偏差。會導致目標的偏離。管理是要靠人去做的，人又是在意識支配下產生行為的，沒有良好的訓練機制，就不可能產生有效的管理行動。那么，又如何通過管理去服務與企業(yè)既定的發(fā)展戰(zhàn)略呢?

大家說的都不錯，可是不是都有點空洞呢?

1、企業(yè)文化?

2、經營計劃?

3、人力資源管理／可持續(xù)發(fā)展?

4、市場定位與分析?

不失敗，一直成功，不符合實際的客觀規(guī)律。小企業(yè)能堅持過四年的小于1／3。這就是事實。

做得好的還未必能活下來，做得差的就不用說了。

這樣的老板和企業(yè)，活該破產。這種企業(yè)不值得呆?？赡芾习迨沁^多考慮眼前利益，成本最小化，可人無遠慮，必有近憂。當企業(yè)發(fā)展到一定時候。應考慮放手給職業(yè)經理人去管理。要懂授權與控制。

大家對企業(yè)的興衰過多地寄托在老板的身上了。領導的作用固然非常重要，這點在ISO的8項原則種也有重要體現(xiàn)。但我認為。關鍵并不一定在是否老板能接受正確的意見，而應時企業(yè)能否有采納對企業(yè)有利的意見的體制。這種情況難免使人想起了過去的皇帝。

看看我們的國有企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)、還有臺資企業(yè)的發(fā)展歷程，再看看一些國際大企業(yè)的發(fā)展歷程，這應該是一個體制問題。