梅花的快消品理想

周云成

第一次聽說梅花味精，是從上海奇正的康有正先生口中得知。接下來的采訪聯(lián)系，并不順利：梅花方面一直沒有給出確切的采訪安排。年底了，企業(yè)的忙碌不難想象。

好事多磨。經(jīng)過半個月的反復(fù)溝通，1月30日上午，這次期待已久的采訪終于成行。下午2點，從北京機場出發(fā)，一路穿越河北廊坊、霸州，下午4點抵達(dá)了梅花味精集團總部——河北霸州市東段鄉(xiāng)。

梅花味精給我們的第一印象大氣而樸實：年產(chǎn)15萬噸味精的河北生產(chǎn)基地與配套的熱電廠之間，只隔著一條梅花集團自己投資修建的寬闊馬路；設(shè)在生產(chǎn)基地內(nèi)的公司總部，并沒有其他大企業(yè)的奢華，甚至沒有設(shè)置電梯，樸素而干凈。僅從外表看，梅花味精實在不像一個年銷售額超過40億元的世界級企業(yè)。

這樣一個樸實得有些過分的企業(yè)，能否在崇尚包裝和宣傳的快速消費品市場站穩(wěn)腳跟？帶著這樣的疑問，我們開始了歷時三天的采訪……

隱形冠軍的3∶3∶3理想

距離北京機場不到2個小時車程，距離天津機場1個小時車程，在這兩個經(jīng)濟重鎮(zhèn)的光環(huán)之下，梅花味精創(chuàng)造出了一個13年凈資產(chǎn)增長110倍的奇跡，其產(chǎn)能直逼世界最大的味精生產(chǎn)企業(yè)——日本的味之素，實際銷量已經(jīng)站上世界之巔，是名副其實的隱形冠軍。

梅花味精的前身只是河北一家很小的食品貿(mào)易商，其創(chuàng)始人是復(fù)員軍人孟慶山。

味精的學(xué)名叫谷氨酸鈉，是世界上應(yīng)用范圍最廣、產(chǎn)銷量最大的一種氨基酸。至今，中國人使用味精的時間已有80余年。味精主要在中國、日本、泰國、法國、巴西等地生產(chǎn)，其中，亞洲的味精產(chǎn)量占世界總產(chǎn)量的90%。從1994年起，我國味精年產(chǎn)量躍居世界第一，每年的增長率為10％～20%。由于歐美等地味精消費量不大，絕大多數(shù)將采購重心放在中國。中國也是世界上最大的谷氨酸鈉出口國。

1999年，孟慶山看準(zhǔn)了這次機會，將自己的全部積累投入了味精生產(chǎn)領(lǐng)域。

味精的生產(chǎn)與其他消費品有所不同。龐大的生產(chǎn)投資與完善的產(chǎn)業(yè)價值鏈構(gòu)成了這個行業(yè)的進(jìn)入壁壘：生產(chǎn)味精，需要大片的玉米種植區(qū)，最好能擁有自建的發(fā)電廠。同時，還必須建立確保工藝與生產(chǎn)的無污染化環(huán)保系統(tǒng)。

由于此前在食品貿(mào)易領(lǐng)域浸淫多年，孟慶山積累了豐富的人脈資源。這種積累，讓梅花逐步建立起從原料采購、技術(shù)工藝、生產(chǎn)配套、生產(chǎn)利用等一體化的產(chǎn)業(yè)鏈。1990年代末，眾多國內(nèi)中小味精企業(yè)支持不了銷售與成本的矛盾紛紛破產(chǎn)。

解決了生產(chǎn)問題后，孟慶山開始考慮銷售策略。

味精的銷售主要分為三個市場：一個是原料（谷氨酸鈉）出口；一個是大客戶供應(yīng)（如方便面、瓜子、醬等食品）；一個是快速消費品市場。當(dāng)時，國內(nèi)的老牌味精企業(yè)，大多集中在快速消費品市場。與之相比，孟慶山的梅花無疑要稚嫩許多，最緊迫的任務(wù)是解決生存問題，幾乎不可能投入過多的精力去與強勢品牌爭奪快速消費品市場。

面對這三個涇渭分明的細(xì)分市場，孟慶山為梅花制定了一個遠(yuǎn)大的理想：3∶3∶3。即這三個細(xì)分市場最終要在梅花的業(yè)績版圖上三分天下。孟慶山將第一階段的攻堅重點放在了出口和大客戶供應(yīng)上。這兩個市場屬于買方市場，只要產(chǎn)品品質(zhì)好，銷售不愁。

梅花的客戶中不斷出現(xiàn)當(dāng)時最熱銷的食品或調(diào)味品的企業(yè)名稱，方便面、雞精、瓜子……幾乎所有相關(guān)行業(yè)的巨頭都成了梅花的客戶。

經(jīng)過多年的打拼，梅花與40多個國家和地區(qū)建立了合作關(guān)系，產(chǎn)品出口占銷售總額的30%左右。

至此，孟慶山為梅花設(shè)定的前兩個“3”都已經(jīng)變成了現(xiàn)實。

遭遇營銷沉默

作為隱形冠軍，梅花的品牌知名度和影響力并不高，甚至是味精行業(yè)的人對這個世界冠軍也知之甚少。面對國內(nèi)消費市場的提速和前兩個“3”的基本成型，2004年梅花啟動了快速消費品市場的攻堅戰(zhàn)。

當(dāng)時，味精行業(yè)在社會中的關(guān)注度極低，產(chǎn)品也比較單一，其消費模式完全是習(xí)慣性消費，缺少全國性的大品牌。年銷量最大的也只有5萬噸左右，市場被大量的雜牌味精蠶食。由于大牌味精企業(yè)動不動就是六七十年的歷史，整個行業(yè)都缺少營銷意識，甚至連產(chǎn)品包裝都是數(shù)十年前的老面孔。一個味精企業(yè)的業(yè)務(wù)員往往管著好幾個區(qū)域市場，其工作職責(zé)也非常簡單：送貨、收錢。由于管理混亂，甚至?xí)r常出現(xiàn)業(yè)務(wù)員卷走貨款的情況。

作為快速消費品市場的一個新兵，梅花只是對原有的營銷策略進(jìn)行了改良。

為了刺激經(jīng)銷商的銷售欲望，梅花采取了高定價、高促銷的策略，每噸味精出廠價為8000元，其配送的促銷產(chǎn)品就高達(dá)1000元左右。每噸8000元的價格已經(jīng)接近國內(nèi)最強勢味精產(chǎn)品的價格，梅花原本希望能夠通過這種高定價策略，為經(jīng)銷商留出足夠的利潤空間。

借助高品質(zhì)高促銷的誘惑，梅花不僅吸引到了一大批經(jīng)銷商，而且在味精行業(yè)第一次實現(xiàn)了現(xiàn)款現(xiàn)貨。但是，習(xí)慣了味精行業(yè)散亂差的經(jīng)銷商們，在現(xiàn)金提貨的巨大壓力下，卻紛紛將梅花的促銷產(chǎn)品作為自己降低零售價的本錢。終端零售價格的混亂，顯然是梅花意料之外的，也有悖于梅花打造高端味精品牌的初衷。

2004年開始，梅花很快覆蓋了中國北方的大部分城市。但是，由于戰(zhàn)線拉的太長，大部分市場因為市場基礎(chǔ)不穩(wěn)定，銷量非常不理想。相對逐年成長的味精市場，梅花味精在快消品市場上的占有率卻不到1%。就連河北這樣的基地市場，梅花味精的銷量也遭受競爭對手的強大威脅，表現(xiàn)平平。

生澀的新手能否撼動既有格局？在同行的質(zhì)疑聲中，梅花一頭撞進(jìn)了死胡同。2004年，梅花在快速消費品市場的銷量為6328噸；2005年，這一數(shù)字為7848噸。依照投入的各類資源，這點小增長顯然大大低于梅花的增長預(yù)期。

這是怎么了？孟慶山開始努力尋求問題的答案。對于關(guān)注度極低的味精行業(yè)而言，習(xí)慣性消費成為梅花遭遇的最大障礙。當(dāng)時，并不僅僅只有梅花一家遭遇困境，整個味精行業(yè)都陷入了營銷沉默之中！

孟慶山意識到，在味精這個特殊的行業(yè)里，快一步就是冒進(jìn)，會加大成本；慢一步則是落后，會錯失發(fā)展機會；只有比競爭對手先邁一條腿才是最實惠的。

河北會戰(zhàn)

營銷沉默并不可怕，可怕的是從此失去進(jìn)取的勇氣。從建廠的那一刻就已經(jīng)種下的3:3:3基因，顯然不會輕易消亡。

“沒有哪個代工企業(yè)會心甘情愿地代工一輩子！”孟慶山從另外一種角度表述了梅花繼續(xù)堅持下去的愿望。畢竟，命運掌握在別人手中的滋味并不好受。

但是，行業(yè)整體陷入營銷沉默的絕境，生路在哪里？

2005年底，經(jīng)過痛苦的反省，梅花味精找到了癥結(jié)：

1．缺乏戰(zhàn)略性的市場考慮，各種類型的區(qū)域市場平均用力；

2．區(qū)域過度擴張，單個區(qū)域的銷量表現(xiàn)平平，甚至個別省份月銷量僅為2噸；

3．缺少市場整體計劃的考慮，促銷活動的隨意性太強。

據(jù)此，梅花制定了全國化進(jìn)程的遠(yuǎn)景規(guī)劃：先在河北建立固若金湯的根據(jù)地市場，再向遼寧、山東進(jìn)行輻射，建立廣闊的大后方，此后再向黑龍江、吉林、內(nèi)蒙古、山西、河南、陜西進(jìn)行擴張，最終實現(xiàn)華北市場的全面勝利。

如何才能打響革命的第一槍？

在味精行業(yè)，縣級市場是一個分水嶺，上為市級市場，下為鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場，因此抓住縣級市場的活動推廣，也就自然會帶動農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的市場。在河北市場，梅花很快找到了一個極好的政策焦點：新農(nóng)村運動。于是，梅花制定了“2006決戰(zhàn)河北市場”的營銷方案，重點打響三大戰(zhàn)役：終端戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)。

建立紅色堡壘，以紅色作為視覺的差異化傳播

正如可口可樂的紅、百事可樂的藍(lán)，都被人們所熟知，梅花需要建立強烈的視覺沖擊。因為梅花與紅色中國有太多關(guān)聯(lián)，紅色理所當(dāng)然成了梅花的VI標(biāo)準(zhǔn)色。在河北重點的21個縣城，梅花選擇了重點路段的街區(qū)店面及農(nóng)貿(mào)市場，通過對門店的門頭、包柱、海報、易拉寶、燈箱、橫幅的運用，將整個終端視覺統(tǒng)一起來，形成了極其強烈的視覺沖擊。

結(jié)盟渠道，建立合作伙伴關(guān)系

實施渠道合作伙伴計劃，形成廠家與經(jīng)銷商利益共同體，促進(jìn)渠道推力。渠道終端伙伴關(guān)系，超越單純的商業(yè)關(guān)系，旨在引導(dǎo)和培養(yǎng)經(jīng)銷商，建立伙伴關(guān)系，共同成長。專業(yè)培訓(xùn)方面，梅花定期開展經(jīng)銷商學(xué)院課程；情感溝通方面，業(yè)績較好的經(jīng)銷商即可參加每個季度的內(nèi)蒙古草原游；深度協(xié)銷方面，各辦事處成立了專門的社區(qū)突擊隊、餐飲表演隊，開發(fā)、培育市場，協(xié)助開發(fā)、完善二批、直供網(wǎng)絡(luò)。另外，還設(shè)置了積分獎勵、返點、人員、廣告支持、進(jìn)貨獎勵等一些保障體系，充分支持經(jīng)銷商進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)拓展。

創(chuàng)意禮品，有效帶動銷量增長

針對消費者夏季乘涼的需求，梅花特別設(shè)計了印有梅花標(biāo)志的折扇，消費者只要購買400克的梅花味精即可獲贈。針對餐飲渠道，凡購買1公斤梅花味精，即可獲贈精美桌布一條。另外還設(shè)立意外驚喜大獎，活動期間凡購買梅花味精，即可獲贈刮卡一張，有機會贏取價值400元飾品一件。由于禮品做工精美，很有效地帶動了夏季銷量的增長。

公益活動，品牌情感溝通的法寶

順應(yīng)建設(shè)新農(nóng)村的潮流，梅花聯(lián)合河北21個縣級政府，舉辦了梅花味精杯首屆秧歌大賽，不僅豐富了當(dāng)?shù)匕傩盏奈幕?，還為梅花味精在當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行了很好的品牌情感溝通。

僅僅半年時間，梅花味精便躍居河北市場的老大位置。2006年8月，梅花味精在河北市場的市場增長率是2005年同期的300%。通過對農(nóng)村市場的重點輻射，從農(nóng)村包圍城市，梅花以一套周密的營銷方案，吹響了全國化進(jìn)程的號角。

渠道重建

河北會戰(zhàn)的全面勝利，讓梅花認(rèn)識到了比競爭對手先邁一條腿的價值。以河北市場為模板，他們重新構(gòu)建了營銷渠道和價格體系。

首先，梅花砍掉省級總經(jīng)銷，實施區(qū)域經(jīng)銷制，將渠道扁平化，以提高渠道商的利潤率和確保終端執(zhí)行的快速進(jìn)入、快速反應(yīng)、集中管理。按照一個城市一個代理商和城鄉(xiāng)分離的原則，梅花將自己的渠道重心下移，與代理商重新簽訂協(xié)議，走出了一條農(nóng)村包圍城市的新路。梅花的銷售人員還專門趕赴各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)代理商和終端調(diào)查市場。

其次，梅花還加大了對經(jīng)銷商的服務(wù)力度。梅花承諾對3噸以上的進(jìn)貨量進(jìn)行免費配送，收款后24小時內(nèi)即可發(fā)貨。為保證配送服務(wù)的質(zhì)量和速度，梅花請來了曾經(jīng)為寶潔做過配送的一家物流公司。這些服務(wù)內(nèi)容，顯然是其他味精企業(yè)無法提供的。從2005年開始，梅花還對銷售業(yè)績突出的代理商提供了免費的營銷知識培訓(xùn)，至今已經(jīng)培訓(xùn)了近百人次。除了銷售和管理技巧的培訓(xùn)，企業(yè)文化理念的灌輸也是一個很重要的內(nèi)容。對那些不愿承擔(dān)責(zé)任、違背誠信的經(jīng)銷商，梅花果斷地中止其經(jīng)銷資格。在承擔(dān)社會責(zé)任方面，梅花也為各級經(jīng)銷商樹立了榜樣。僅2006年，梅花的各類捐款就突破了1000萬元。

第三，重點突破餐飲市場。味精在餐飲與零售上的比例基本是7:3。餐飲市場量是最大的，而且對品牌要求不高，只追求質(zhì)量的穩(wěn)定與價格的合理。所以，梅花提出“聚焦戰(zhàn)略，集中營銷”：在市場運作的前期，以餐飲市場為突破口，迅速切入到占消費量70%的30%的終端網(wǎng)絡(luò)，建立起銷量的穩(wěn)定性與鞏固性。

同時，梅花培養(yǎng)了一支200人左右的營銷專業(yè)隊伍，協(xié)助區(qū)域經(jīng)銷商開拓餐飲和二級區(qū)域，以減少經(jīng)銷商壓力，形成了深度分銷的執(zhí)行力量。

這種深度聚焦的模式，在啤酒、飲料業(yè)已經(jīng)不再神奇，但導(dǎo)入到味精行業(yè)，梅花不僅制造出了依靠對手的競爭優(yōu)勢，也符合自己的風(fēng)格，僅僅只是比對手先邁了一條腿而已。

2004年前后，梅花的終端價格體系曾面臨崩潰的危險。此后，梅花一直試圖重建價格體系。借助其間的幾次糧食調(diào)價，梅花成功調(diào)高了自己的出廠價，同時加大了對經(jīng)銷商的返利力度。此舉既保證了經(jīng)銷商的利潤，同時也為梅花預(yù)留出了足夠的市場建設(shè)費用。為確保經(jīng)銷商的資金安全，梅花每個月都會與每一個經(jīng)銷商對一次賬。這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，贏得了經(jīng)銷商的信任。通過對經(jīng)銷商的監(jiān)督和一系列獎懲措施，梅花一度面臨崩潰的價格體系終于穩(wěn)定下來，成功躋身市場一線品牌行列。

塑造綠色品牌

由于產(chǎn)品價格利潤低，在傳播與推廣中，味精企業(yè)往往有心無力。唯有雞精攜高額利潤主導(dǎo)調(diào)味品廣告?zhèn)鞑?。梅花要成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，要盡快讓大眾消費者接受其品牌，廣告與推廣運動勢在必行！

近年來，“蘇丹紅”、“回爐奶”、“甲醛啤酒”、“早產(chǎn)奶”……許多深受消費者信賴與喜愛的公司，卻出現(xiàn)了眾多安全問題。一時間，消費者紛紛問到：“明天我們還能吃什么？”在調(diào)味品行業(yè)，安全的問題也同樣受到了人們的關(guān)注。

在尋找與消費者溝通的語言時，梅花選擇了綠色這一概念，提出了“百分百純糧，百分百健康”的口號。這一口號并不僅僅停留在口頭上，梅花生產(chǎn)線都處于全封閉狀態(tài)，這確保了梅花味精的產(chǎn)品品質(zhì)和安全。

為支撐綠色品牌的概念，梅花重新設(shè)計了品牌形象：5個玉米顆粒組成一個梅花花朵，放置于水墨的梅花枝干上，寓意梅花味精就是用百分之百的玉米精制而成的。為了將這一形象傳遞出去，梅花發(fā)布了一系列的報紙廣告，分別從不同的方面闡述了梅花味精生產(chǎn)過程的健康品質(zhì)保證。

在傳播規(guī)劃中，梅花將整合營銷的概念，發(fā)揮到了極致。一個聲音，一個主畫面，一套VI，其中涉及到的電視廣告、廣播、報紙、戶外以及各種終端物料，梅花都以同樣的“百分百”主題和紅色的主畫面進(jìn)行統(tǒng)一傳播，讓消費者在不同場合接受到相同的視覺元素，從而形成對梅花味精的深刻認(rèn)知。

從幕后走向了臺前，從國際走向了國內(nèi)，從工業(yè)大客戶轉(zhuǎn)向大眾消費者，梅花用自己堅實的腳步丈量著快速消費品市場。

2006年6月1日，“梅花”商標(biāo)被認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”，梅花期待已久的品牌碩果開始開花。而2006年值得記錄于梅花發(fā)展史上的遠(yuǎn)不止于此：2006年，梅花在快速消費品市場上的單月銷量連續(xù)突破1000噸和2000噸大關(guān)，而年終盤點，1.5萬噸的總銷量，已經(jīng)是2005年的兩倍了！

梅花的中國味道

在采訪中，每一個梅花人都在反復(fù)強調(diào)著節(jié)約、節(jié)約再節(jié)約。在品牌推廣這個花錢如流水的領(lǐng)域，梅花會下多大的本錢？雖然是世界最大的味精企業(yè)，在快速消費品市場上，梅花卻是一個不折不扣的新兵。但是，這個新兵卻身強力壯，實力雄厚。即使是在崇尚包裝的快速消費品市場上，孟慶山還是堅信，實力才是決勝于千里之外的唯一因素。

2006年11月，梅花“四王”系列產(chǎn)品（涼拌王、調(diào)餡王、燒烤王和火鍋王）正式上市。同時，梅花還推出了目前國內(nèi)最高檔的味精產(chǎn)品：金牌大廚。這讓普通消費者一家只有一袋味精的習(xí)慣成為了歷史。

通過產(chǎn)品、渠道和價格體系的重建，梅花具備了沖擊一線品牌的實力。但是，味精市場良莠不齊，許多雜牌甚至包括一些名牌產(chǎn)品的味精含量都不符合國家標(biāo)準(zhǔn)，梅花不得不從最基礎(chǔ)的教育消費者、培育市場做起。

味精產(chǎn)品的國家標(biāo)準(zhǔn)只有兩種規(guī)格：80%的味精含量和99%的味精含量。但是，市場上卻經(jīng)常能見到一些所謂的“企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”，比如70％的味精含量的產(chǎn)品。這大多是一些企業(yè)為了節(jié)約成本而推出的添加了食鹽的產(chǎn)品。在一些區(qū)域市場上，此類產(chǎn)品甚至依靠低價成為了市場主流。為此，梅花聯(lián)合一切可以聯(lián)合的力量，甚至包括主要的競爭對手，開展了各種規(guī)范味精市場的專項整治活動。

2007年1月1日，在中央電視臺的“天天飲食”欄目中出現(xiàn)了梅花味精的標(biāo)志。僅此一項，梅花在2007年就要投入1000多萬元。時間回溯到幾年前，對所有梅花人來說，這似乎是無法想象的。

在采訪行將結(jié)束的時候，我們聽到了最后一條關(guān)于梅花的信息：梅花集團決定對營銷公司業(yè)績突出的14名銷售人員給予股權(quán)獎勵，工作滿5年后，獲得的所有股票將擁有所有權(quán)，此前每年都可以享有分紅！

2007年3萬噸、2008年6萬噸、2010年10萬噸……這就是梅花在快消品市場上的新目標(biāo)。對絕大多數(shù)味精企業(yè)來說，這都是一個遙不可及的夢想。但是，對于創(chuàng)下了13年凈資產(chǎn)增長110倍的梅花而言，這個目標(biāo)并不遙遠(yuǎn)，讓這個夢想變成現(xiàn)實的唯一障礙似乎只是時間問題！

（感謝上海奇正康有正先生對本文的大力支持）

[編輯 周攀峰]

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