銀行跨國并購的“大弱—小強”模式

陸曉明

銀行跨國并購的類型、模式可以根據(jù)不同標準作多種劃分。如果按照雙方規(guī)模和實力，大部分并購模式為大者和強者收購小者和弱者，也有少數(shù)為規(guī)模很大，但至少在某些方面實力有一定差距的弱者收購強者，合并為一個更大的實體。1999年德意志銀行收購美國信孚銀行就是這樣的一例。

背景和動因

在1999年并購案發(fā)生之前，德意志銀行已經(jīng)是一家跨國大銀行。該銀行在1870年誕生后的第三年即開始向海外擴張業(yè)務，10年后開始在美國擴展公司和投資銀行業(yè)務。1970年～1980年之間，該銀行通過在海外建立分行開始真正的國際化發(fā)展，并初步形成跨國銀行結構。

德意志銀行從70年代開始通過分行形式在美國擴展業(yè)務，并在1991年組建德意志銀行北美控股公司。但該行發(fā)現(xiàn)，在美國市場，特別是在投資銀行業(yè)務領域，僅僅靠自身擴張難以成為美國市場上重要的戰(zhàn)略性玩家，也不足以迅速提升其在美國市場上的地位。90年代后期，面對迅速發(fā)展的美國資本市場和公司并購業(yè)務市場，德意志銀行計劃在美國進一步擴張和資本市場相關的公司業(yè)務。當時，德意志銀行在歐洲資本市場業(yè)務方面已經(jīng)是龍頭老大，在美國資本市場業(yè)務領域內(nèi)也占有一席之地，但在其他業(yè)務，包括盈利豐厚的投資銀行業(yè)務，私人銀行業(yè)務等方面，還未達到理想水平，為此，計劃通過并購比自己更強大的競爭對手來強化自己在該業(yè)務領域內(nèi)的實力。

合并前的信孚銀行是美國第八大銀行，是一家成熟的投資銀行和以批發(fā)業(yè)務為主的金融機構，主要為大公司、金融機構、政府以及高端個人客戶提供投資銀行、全球銷售和交易、資產(chǎn)管理、財務顧問等業(yè)務。同時它也從事廣泛的非銀行業(yè)務，包括證券承銷等。信孚在美國市場不僅具有全面的資本市場業(yè)務產(chǎn)品組合，而且在許多業(yè)務領域，包括私人銀行、批發(fā)支付清算、信托等方面具有產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌優(yōu)勢，在固定收益?zhèn)灰?、風險管理、衍生交易、成長企業(yè)投資銀行等資本市場專項業(yè)務方面名列前茅。在信息科技方面，信孚也是銀行業(yè)的領導者，它在90年代末即開發(fā)了許多項目，將互聯(lián)網(wǎng)廣泛用于銀行內(nèi)部和與外部客戶交流。在合并之前，信孚也是盈利最佳的銀行之一——過去5年平均凈資產(chǎn)收益率高達24％。鑒于信孚銀行在業(yè)務和技術基礎上的深厚功底，德意志銀行收購信孚，實際上是一個典型的大銀行收購在某些領域具有強勢的小銀行的并購案例。

信孚銀行對德意志銀行的最大吸引力在于它旗下的投資銀行和高端客戶私人銀行業(yè)務。通過收購信孚銀行，將信孚銀行部分業(yè)務領域與自己原有業(yè)務整合，德意志銀行可以擴大產(chǎn)品組合，為其現(xiàn)有和新的大公司機構客戶在跨國業(yè)務和美國國內(nèi)業(yè)務方面提供更加綜合的服務，并真正成為在美國和在全球市場上的資本市場和公司銀行業(yè)務領域的領導者。此外，德意志銀行期望通過消除重疊操作和業(yè)務互補，降低成本，實現(xiàn)收入?yún)f(xié)同和在某些業(yè)務領域實現(xiàn)規(guī)模效益，維持更加平衡的收入流和更加廣泛的資本基礎，同時增強合并機構整體的財務穩(wěn)定性。最后，德意志銀行不僅期望通過收購信孚銀行而擴大其在美國的市場份額，而且期望通過此舉提升其無形資產(chǎn)——信譽，反過來得到其歐洲客戶的更多尊重，支持其在歐洲的業(yè)務發(fā)展。

該并購案在當時是美國歷史上最大的外國銀行收購美國銀行案，合并后的機構成為當時世界上最大的銀行機構。

合并效果及其評估

銀行間并購特別是跨國并購的效果究竟如何，是一個充滿爭議的問題，該并購案也不例外。

德意志銀行并購信孚銀行中采取的整合戰(zhàn)略和策略包括：第一，組織結構和業(yè)務整合。信孚銀行的業(yè)務全部合并到德意志銀行的相應業(yè)務線之中，以充實德意志銀行的原有。第二，品牌的整合。采用雙方的品牌優(yōu)勢，而非德意志銀行或信孚銀行的單一品牌。例如，在德意志銀行的品牌下保留原信孚銀行旗下具有200年歷史的老牌投資銀行Alex Brown，更名為德意志銀行Alex Brown（Deutsche Banc

Alex Brown），利用各自原有優(yōu)勢，在美國市場和國際市場開展投資銀行業(yè)務。第三，公司文化的整合。市場人士對該合并案最主要的擔憂之一是兩家企業(yè)文化差異。德意志銀行是一家過度集中化管理和決策的機構，將其投資銀行和公司業(yè)務作為一個單位來管理，并且是一家位于歐洲的全能商業(yè)銀行。信孚銀行則是一家位于美國的批發(fā)業(yè)務銀行。但實際上，德意志銀行在合并之前的員工中35％以上是非德國裔。而合并以后的德意志銀行則更是采取多種族、多文化的多元化策略，以全球為中心的文化代替以德國為中心的企業(yè)文化。第四，決策機制和管理程序的整合。德意志銀行最高決策層非常清楚，合并后成功運作的關鍵是迅速將計劃傳達給員工，同時建立明晰的職責權限，盡快作出高層管理決策，使合并計劃和合并后的業(yè)務正常順利進展。在合并協(xié)議簽訂之后到6月4日正式轉手之間的幾個月內(nèi)，合并計劃經(jīng)過了逐步溝通，過渡安排漸進進行，整合成為一個連續(xù)過程。

此次合并大大增強了德意志銀行在許多業(yè)務領域，特別是在美國市場上的實力，從而使其完成了從一個區(qū)域性銀行向全球銀行過渡中的關鍵一步，取得了非常顯著的效果：就資產(chǎn)規(guī)?？?，德意志銀行成為全球最大銀行之一，是全球最大的外匯交易銀行、第二大公司債券和其他債務發(fā)行銀行、第四大IPO業(yè)務銀行；創(chuàng)造出單一、強大的全球品牌，最大的資本資源和完整的公司業(yè)務和資本市場業(yè)務產(chǎn)品組合；一半員工處于德國以外，成為真正的國際化銀行；在資產(chǎn)管理、資本市場、公司財務、托管、現(xiàn)金管理和私人銀行等業(yè)務的主要領域內(nèi)，成為美國和全球市場的領導者。

從財務數(shù)據(jù)看，并購后的效果同樣顯著。1999年，德意志銀行的每股收益從1998年的3.5歐元上升到5.05歐元，2000年進一步升至9.02歐元；2000年凈資產(chǎn)收益率同比增長39%，達到32.4%;合并后的第二年，投資銀行部門創(chuàng)造了整個機構50％的利潤，而兩年前投資銀行業(yè)務的利潤僅占整個機構的29％。

合并案的主要特征

銀行跨國并購可以根據(jù)不同標準而劃分為多種類型，每項并購案都有不同于其他案例的特征。從并購的意圖、目標、背景和動因等方面分析，德意志銀行和信孚銀行的合并案具有以下特征：

第一，該并購案屬于進攻型而非防御型——主動擴張業(yè)務和市場，分散風險和在全球重新配置資產(chǎn)。德意志銀行的主要動力是通過并購獲得信孚銀行的業(yè)務和技術能力，同時獲得其客戶基礎，在美國市場上實現(xiàn)戰(zhàn)略性擴張。

第二，從行業(yè)看，該并購案屬于同業(yè)并購;從產(chǎn)品組合看，德意志銀行無意向零售業(yè)務擴展，而是集中在以投資銀行為中心的公司批發(fā)業(yè)務，意在通過收購信孚銀行獲得產(chǎn)品組合和業(yè)務的深度發(fā)展，獲得規(guī)模效益。這和大部分外國銀行在美國并購發(fā)展當?shù)亓闶蹣I(yè)務的模式明顯不同。

第三，按雙方實力看，德意志銀行雖然在規(guī)模上比信孚銀行大，但在投資銀行領域內(nèi)的業(yè)務和技術能力與后者相比卻是一個弱者。德意志銀行意在通過收購獲得對方的能力，增強自己在該業(yè)務領域內(nèi)的實力。

第四，從品牌戰(zhàn)略看，有些銀行并購其他銀行后仍然保留原有銀行的名稱和品牌，有些完全采用被收購銀行的名稱和品牌。而德意志銀行收購信孚銀行采取的是一種混合型戰(zhàn)略——將信孚銀行原有業(yè)務線分拆整合到德意志銀行各業(yè)務線和部門，采用德意志銀行的名稱；同時也保留了信孚銀行的某些品牌，特別是其明星單位——Alex Brown的品牌。

第五，從被收購銀行在整體戰(zhàn)略中的地位、作用和關系看，許多在美國從事收購的外國銀行，只是將被收購方作為一個新的獨立的利潤中心，和收購銀行的整體業(yè)務特別是國內(nèi)業(yè)務沒有直接關系。而德意志銀行將信孚銀行的業(yè)務分拆后整合到其各業(yè)務線之中，收購不僅只是增加一個單獨的利潤中心，而且在其整體業(yè)務發(fā)展中具有重要作用——為銀行整體業(yè)務進一步發(fā)展提供契機。

（作者單位：中國銀行紐約分行研究部）

責任編輯：張明莉