民營企業(yè)核心競爭力的途徑

戴家誼　周葆生

２０多年來，民營企業(yè)經(jīng)歷了從小漸大、從弱到強、與時俱進的發(fā)展歷程。民營企業(yè)作為改革開放后成長起來的新生事物，得到了長足發(fā)展，已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的基礎和社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分，成為促進社會生產(chǎn)力發(fā)展的重要力量。民營企業(yè)與國有企業(yè)一樣都是我國先進生產(chǎn)力的重要承擔者，為促進生產(chǎn)要素流動、推動地區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展、促進社會主義市場經(jīng)濟體制的建立等都做出了突出貢獻。

一、民營企業(yè)在發(fā)展過程中自身存在的問題及原因

創(chuàng)業(yè)容易，成長難，中國企業(yè)成長更難。我國民營企業(yè)在發(fā)展過程中自身存在的問題在現(xiàn)實當中表現(xiàn)為成長難、壽命短。中國的企業(yè)壽命平均只有６～７年，而民營企業(yè)壽命更短，平均只有２?郾９年。因此，民營企業(yè)如何做大、做強成為人們普遍關心的話題。

１?郾企業(yè)家整體素質(zhì)不高。民營企業(yè)的發(fā)展與我國改革開放的深度和力度的不斷深化密不可分，也就是說，他們趕上了好時候，抓住了市場機會。隨著民營企業(yè)的發(fā)展，民營企業(yè)家的數(shù)量也逐漸增加，形成一個龐大的群體。但與其他群體的企業(yè)家相比，民營企業(yè)家群體的素質(zhì)是較低的。從其來源來看，許多民營企業(yè)家是從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)主或個體戶發(fā)展起來的，而專業(yè)技術人員則比例較小，民營企業(yè)家的整體文化水平較低。這就造成了民營企業(yè)不能做大、做強的現(xiàn)實。

２?郾產(chǎn)權結構單一、封閉。我國大多數(shù)民營企業(yè)已具備了家族型企業(yè)的典型特征：第一，企業(yè)的產(chǎn)權是單一的。企業(yè)為創(chuàng)業(yè)者個人或家族所有。在這種單一產(chǎn)權下，創(chuàng)業(yè)者直接擔在企業(yè)的最高管理者，其家族成員成為企業(yè)的高級管理人員，企業(yè)的所有權與經(jīng)營權高度統(tǒng)一。第二，企業(yè)的產(chǎn)權是封閉的。家庭持有企業(yè)股權，而很少接受外界的參股，實現(xiàn)股權多元化。有些民營企業(yè)即使進行了股份制改造，企業(yè)的大股東仍是創(chuàng)業(yè)者及其直系親屬。單一、封閉的產(chǎn)權已成為中國民營企業(yè)進一步發(fā)展的主要障礙。

３?郾公司治理結構不完善。許多民營企業(yè)已先后進行了股份制改造，成為公司制企業(yè)，但他們中的很多企業(yè)過分注重產(chǎn)權變革的形式，而忽視了產(chǎn)權變革的內(nèi)在要求，即公司治理的完善。如存在出資人的產(chǎn)權界定不清的問題，財務透明度不高，“兩職合一”問題，即董事長與總經(jīng)理由一人擔任，實質(zhì)上企業(yè)的決策權、執(zhí)行權、與監(jiān)督權仍處于合一的狀態(tài)，從而導致“三會”虛設的問題。

４?郾民營企業(yè)在品牌、信譽建設上力度不夠，社會形象不好。我國民營企業(yè)大多是加工生產(chǎn)型企業(yè)，而且大多生產(chǎn)生活消費品，其本身差異性不大，加上規(guī)模小、資金短缺、設備陳舊、人才缺乏，造成了民營企業(yè)缺乏新產(chǎn)品開發(fā)和技術創(chuàng)新的能力。此外，由于民營企業(yè)地域性較強，目標消費者單一或趨同，因而民營企業(yè)的產(chǎn)品具有高度的同一性，在性能、質(zhì)量甚至外觀方面都非常相似，大部分民營企業(yè)都沒有具有自己特色的產(chǎn)品和固定的消費群體。其次，我國的民營企業(yè)在組建成長的初期，就模仿抄襲生產(chǎn)社會緊俏商品。大量的民營企業(yè)都是以這種方式開始最初的生產(chǎn)經(jīng)營活動的，沒有自己的生產(chǎn)特色。此外，一些素質(zhì)不高的民營企業(yè)家，見利忘義，制假售假，偷稅漏稅，進行不正當競爭，克扣工人工資，勞資關系不協(xié)調(diào)等現(xiàn)象時有發(fā)生。這在很大程度上影響了民營企業(yè)在人們心中的形象。

二、民營企業(yè)培育和提高核心競爭力的必要性

１?郾培育和提高核心競爭力是民營企業(yè)生存和發(fā)展的需要。核心競爭力是組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能。它可以成為企業(yè)競爭力中最具有長遠的和決定性影響的內(nèi)在因素，通常存在于競爭力的“知識”層面的最里層。核心競爭力的實質(zhì)是企業(yè)的核心理念。從長遠看，企業(yè)成敗興衰取決于自身競爭力的強弱，而企業(yè)競爭力中最具決定性的因素是企業(yè)的核心能力或核心競爭力。優(yōu)秀企業(yè)核心能力或核心競爭力的精髓是其核心理念。這種核心理念體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理和發(fā)展的整個過程中，滲透到企業(yè)機體的各個部分和環(huán)節(jié)，對企業(yè)的長期生存和發(fā)展具有深刻的影響。

２?郾民營企業(yè)的自身不足要求其培育和提升核心競爭力。整體規(guī)模分散、經(jīng)營模式傳統(tǒng)家族化、產(chǎn)業(yè)結構趨同和技術水平低是民營企業(yè)的先天性缺陷。核心競爭力尚未形成，產(chǎn)權結構不合理，經(jīng)營水平偏低，融資難和缺少復合型人才，已經(jīng)成為制約民營經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸。因此，培育和提高核心競爭力是民營企業(yè)發(fā)展的必然要求。

３?郾提升核心競爭力是時代發(fā)展的要求。隨著知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的到來，所有企業(yè)都要面對技術、人才、質(zhì)量、品牌、文化、信用的全面競爭，任何企業(yè)單是依靠某一項或某幾項職能戰(zhàn)略，最多只能獲取暫時的優(yōu)勢，同時隨著國有企業(yè)改革的深化和加入世界貿(mào)易組織，國有企業(yè)的活力將大大增強，外資企業(yè)將進一步活躍，內(nèi)資民營企業(yè)將面臨國有企業(yè)、外資企業(yè)的強有力競爭，這都要求民營企業(yè)培育并提升企業(yè)核心競爭力。因此，唯有培育核心競爭力才是使民營企業(yè)立于不敗之地的根本戰(zhàn)略，而具有活的動態(tài)性質(zhì)的核心競爭力是民營企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標，保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。

三、提高民營企業(yè)的核心競爭力的途徑

評價并培育企業(yè)核心能力，主要應該把握四個方面：確定企業(yè)到底具有何種真正出眾的獨特技能；確定企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢的核心能力能維持多久；正確估計企業(yè)核心能力可能創(chuàng)造出的實際價值；實現(xiàn)核心能力的整合。結合民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，筆者認為可以從以下幾個途徑提高民營企業(yè)的核心競爭力。

１?郾創(chuàng)建企業(yè)家創(chuàng)新精神主導的學習型組織。核心能力積累的關鍵在于創(chuàng)建學習型組織，在不斷修煉中增加企業(yè)的專用性資產(chǎn)、不可模仿的隱性知識等。一方面，企業(yè)創(chuàng)新需要以員工吸收、交流、和共享知識為基礎。組織學習是企業(yè)創(chuàng)新的必要條件，而且，企業(yè)創(chuàng)新的結果體現(xiàn)為企業(yè)由知識的重新組合和新的知識出現(xiàn)，即企業(yè)知識的增加和積累。另一方面，企業(yè)家創(chuàng)新精神是企業(yè)組織學習和知識積累的根本動力，而企業(yè)組織學習和企業(yè)知識的吸收、共享、積累的根本目的在于，支撐以企業(yè)家精神為基礎的企業(yè)創(chuàng)新，培育持久競爭優(yōu)勢。這種關系體現(xiàn)在企業(yè)核心能力上，可以認為，核心能力就是能夠保證企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新企業(yè)知識結構和數(shù)量和共同的隱性知識。

建立學習型組織是企業(yè)不斷創(chuàng)新，獲得和保持持久競爭優(yōu)勢的根本途徑。美國排名前２５位的企業(yè)中，８０％已經(jīng)按照”學習型組織”管理理論進行了企業(yè)再造；世界排名前１００位的企業(yè)中，已有４０家（包括我們熟悉的福特、微軟等）公司進入了建立學習型企業(yè)的軌道；我國的寶鋼集團、海爾集團等部分大型企業(yè)集團也開始注重學習型企業(yè)管理模式，不斷地培養(yǎng)和累積企業(yè)的核心能力。微軟公司核心能力的提升就是通過不斷地學習累積；而這種核心能力使其在激烈競爭的計算機行業(yè)里獨領風騷。

２?郾加強民營企業(yè)的技術創(chuàng)新。企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經(jīng)濟的要求出發(fā)，從市場環(huán)境的變化出發(fā)，不斷進行技術、管理、制度、市場、戰(zhàn)略等諸多方面的創(chuàng)新，其中又以技術創(chuàng)新為核心。只有源源不斷的技術創(chuàng)新，企業(yè)才能不斷向市場推出新產(chǎn)品，不斷提高產(chǎn)品的知識含量和科技含量，改進生產(chǎn)技術，降低成本，進而提高顧客價值，提高產(chǎn)品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域。跨國公司都非常重視技術創(chuàng)新，設有專門的研發(fā)部門，并不斷加大對技術創(chuàng)新的投入，以此增強企業(yè)的創(chuàng)新能力。

３．加強企業(yè)文化建設。企業(yè)文化對于培育企業(yè)核心競爭力的重要性已經(jīng)越來越被我國的企業(yè)所重視，我國的一些大企業(yè)也都在努力塑造適合自身發(fā)展的企業(yè)文化。它是企業(yè)全體員工所共有的價值體系，在很大程度上決定了員工的看法及其對環(huán)境的反應模式。約翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中明確地指出：“企業(yè)文化在下一個１０年中將成為企業(yè)興衰的關鍵因素?！辈粌H如此，企業(yè)文化還能保證企業(yè)一般員工積極性和知識系統(tǒng)的充分發(fā)揮。

４．建立現(xiàn)代企業(yè)制度，構建新的公司治理模式。民營企業(yè)公司治理的理想模式，可以從以下三大方面構建：一是治理主體方面。民營企業(yè)的治理主體應突破原有的出資人，取而代之的是涵蓋面更廣的企業(yè)相關利益主體，包括：股東、主要債權人、員工等。因為他們分別為企業(yè)創(chuàng)造財富做出了貢獻，股東的直接投資和債權人的債權共同形成了公司的法人財產(chǎn)；?郾員工和經(jīng)營者作為人力資本所有者，其積極性和創(chuàng)造能力的高低將直接影響企業(yè)的生存與發(fā)展。這四類治理主體治理權的合理分配，將有助于企業(yè)吸引智力資本和金融資本，從而實現(xiàn)高層次擴張。二是內(nèi)部治理機制方面。民營企業(yè)應在各主體之間合理地分配治理權，建立、健全企業(yè)的激勵約束機制，規(guī)范企業(yè)的財務制度。三是外部治理機制方面。在完善內(nèi)部治理機制的同時，民營企業(yè)也應對外部治理機制給予足夠的重視?！巴獠恐卫頇C制”指企業(yè)外部形成的一系列激勵、約束、監(jiān)督機制，其中最主要的是市場機制及法律制度。

（作者單位：安徽農(nóng)業(yè)大學經(jīng)濟與管理學院）