農(nóng)信社改革的探索

柯　丹

《銀行家》：您認(rèn)為這次農(nóng)信社改革的主要目標(biāo)是什么?山東農(nóng)信社的定位是什么?農(nóng)信社改革為山東的農(nóng)民、農(nóng)村帶來什么?

宋文暄：我認(rèn)為，這次深化農(nóng)信社改革的主要目標(biāo)是通過“花錢買機制”，促使信用社通過改革建立自身完善的法人治理結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換內(nèi)部經(jīng)營機制，從而形成“自主經(jīng)營、自我約束、自擔(dān)風(fēng)險、自我發(fā)展”的市場主體，進(jìn)一步增強支農(nóng)服務(wù)的功能，為“三農(nóng)”提供更好的服務(wù)。

省聯(lián)社成立后，我們確定了“穩(wěn)健經(jīng)營、穩(wěn)步發(fā)展”的經(jīng)營理念，把打造地方性、社區(qū)性的股份合作制零售銀行作為基本市場定位，堅持服務(wù)“三農(nóng)”的宗旨，始終以支持農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展、支持農(nóng)民增加收入、支持農(nóng)業(yè)市場化、農(nóng)村城鎮(zhèn)化發(fā)展為己任，努力增加支農(nóng)貸款投入。在股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計上，在注重吸收投資股和法人股、增強產(chǎn)權(quán)約束的同時，規(guī)定了較低的資格股入股起點，為廣大農(nóng)產(chǎn)社員享受優(yōu)惠服務(wù)提供了股權(quán)上的保障。在法人治理結(jié)構(gòu)上，通過建立鄉(xiāng)鎮(zhèn)社員民主監(jiān)督小組，對農(nóng)村信用社的服務(wù)方向和服務(wù)質(zhì)量實施有效監(jiān)督。在內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置上，增設(shè)客戶服務(wù)中心，建立客戶經(jīng)濟(jì)檔案，為客戶提供全方位、個性化、交互式的服務(wù)，提高了服務(wù)質(zhì)量和水平。為解決農(nóng)民“貸款難”問題，大力發(fā)放農(nóng)戶小額信用貸款和農(nóng)戶聯(lián)保貸款，推行了貸款上柜臺工程，農(nóng)民需要資金時，持貸款證、身份證等證件直接到營業(yè)柜臺辦理，大大方便了農(nóng)民貸款。2004年，全省農(nóng)村信用社農(nóng)業(yè)貸款余額、當(dāng)年增加額、累計發(fā)放額和農(nóng)產(chǎn)貸款余額、當(dāng)年增加額等5項指標(biāo)均居全國同行業(yè)第一位，農(nóng)戶貸款面達(dá)到35．6％。截至今年6月末，農(nóng)戶貸款余額1050．1億元，比2003年6月末增加355．3億元。

《銀行家》：單一的農(nóng)信社，在資金調(diào)度、服務(wù)范圍、風(fēng)險管理、資源組合開發(fā)等方面，存在一定的局限性，建立信用聯(lián)社，則有利于發(fā)揮整體優(yōu)勢。省聯(lián)社在發(fā)揮協(xié)調(diào)指導(dǎo)作用的同時，應(yīng)當(dāng)不干預(yù)法人社的獨立經(jīng)營，您覺得在實踐過程中兩者有沖突嗎?您是怎樣看待這個問題的?

宋文暄：省級聯(lián)社是省政府管理轄內(nèi)農(nóng)村信用社的載體和平臺，又是轄內(nèi)農(nóng)村信用社的聯(lián)合經(jīng)濟(jì)組織，還是一個管理服務(wù)型的金融機構(gòu)。省聯(lián)社成立后如何發(fā)揮“管理、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)”的職能作用呢?我認(rèn)為，省聯(lián)社管理農(nóng)村信用社要與農(nóng)信社“四自”能力的提高有機統(tǒng)一起來，在行使管理職責(zé)的過程中，要用動態(tài)的眼光，不斷調(diào)整，不斷適應(yīng)，因地制宜，區(qū)別對待。省聯(lián)社的行業(yè)管理職能不能削弱，特別對于那些基礎(chǔ)較差、管理水平較低、產(chǎn)權(quán)改革沒有到位的信用社，省聯(lián)社就要多管、嚴(yán)管；而對于那些資產(chǎn)質(zhì)量較高、管理水平較強、產(chǎn)權(quán)制度完善的信用社，就要少管，把職能轉(zhuǎn)到服務(wù)上，這是一個此消彼長的動態(tài)過程。省聯(lián)社只要嚴(yán)格履行職責(zé)，尊重法人社的獨立經(jīng)營地位，省聯(lián)社與法人社就不會出現(xiàn)沖突。具體來講，省聯(lián)社行使管理職責(zé)時，我體會關(guān)鍵要把握“五個重點”，即：管方向，管好信用社的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方向；管制度，建章立制，加強信用社的制度建設(shè)；管隊伍，堅持黨管干部、將引進(jìn)、培養(yǎng)人才與理事會、董事會的依法選舉和聘任高級管理人員相結(jié)合的原則，建立完善干部職工隊伍建設(shè)的一整套制度措施；管自律，大力培育信用社的自律管理能力；管風(fēng)險，加強各類行業(yè)風(fēng)險管理與控制。

《銀行家》：隨著農(nóng)信杜改革的深入，農(nóng)信杜積極增資擴股，進(jìn)行市場化改革，在增強自身經(jīng)營能力和風(fēng)險控制能力的同時，也增強了支農(nóng)資金實力，加大了支農(nóng)力度。但農(nóng)信杜的市場化改革和商業(yè)化經(jīng)營與服務(wù)“三農(nóng)”有一定的沖突，您認(rèn)為應(yīng)如何處理好農(nóng)信社市場化改革與服務(wù)“三農(nóng)”的關(guān)系?如果農(nóng)信社的政策性業(yè)務(wù)與商業(yè)性業(yè)務(wù)發(fā)生沖突，您認(rèn)為應(yīng)優(yōu)先發(fā)展哪一個?

宋文暄：改進(jìn)和提升支農(nóng)服務(wù)水平，是深化農(nóng)村信用社改革的根本出發(fā)點和落腳點，也是衡量改革成敗的一個重要方面。農(nóng)村信用社的市場基礎(chǔ)在農(nóng)村和城鎮(zhèn)社區(qū)，比較優(yōu)勢在于零售業(yè)務(wù)。我認(rèn)為，支持“三農(nóng)”發(fā)展，不是農(nóng)村信用社的包袱，而是機遇，是優(yōu)勢所在，農(nóng)村信用社只要堅持地方性、社區(qū)性的股份合作制零售銀行的基本定位，發(fā)揮自身優(yōu)勢，積極做好零售業(yè)務(wù)，農(nóng)村信用社就能夠做成規(guī)模最大、效益最好、管理服務(wù)一流的現(xiàn)代化金融機構(gòu)。

當(dāng)然，農(nóng)信社的改革和商業(yè)化經(jīng)營與服務(wù)“三農(nóng)”會有矛盾，會產(chǎn)生沖突。但我認(rèn)為，應(yīng)該通過深化農(nóng)村金融體制改革和加快發(fā)展來妥善解決。農(nóng)村信用社是支農(nóng)的主力軍，但農(nóng)村金融決不是農(nóng)信社一家單打獨拼，所有在農(nóng)村的金融機構(gòu)都有責(zé)任和義務(wù)支持“三農(nóng)”發(fā)展。另外，隨著“三農(nóng)”的發(fā)展，農(nóng)村又是新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的區(qū)域，也為金融機構(gòu)擴展業(yè)務(wù)提供了新的空間，有見識的金融機構(gòu)也不會丟掉農(nóng)村這個大市場。同時，信用社是在廣大農(nóng)民和社員的支持下發(fā)展壯大起來的，農(nóng)民構(gòu)成了信用社社員的主體，我們有責(zé)任、有義務(wù)反哺農(nóng)業(yè)，回報投資者。信用社發(fā)展的歷史一再證明，什么時候堅持了為“三農(nóng)”服務(wù)的宗旨，什么時候就發(fā)展得快、發(fā)展得好；什么時候偏離了這一方向，就會出現(xiàn)風(fēng)險。無論什么時候，農(nóng)村信用社都要堅持以服務(wù)“三農(nóng)”為根本出發(fā)點，緊密結(jié)合“三農(nóng)”的需要，不斷拓展服務(wù)領(lǐng)域，完善服務(wù)手段，改進(jìn)服務(wù)方式，增強核心競爭力，進(jìn)一步鞏固在農(nóng)村金融市場的主體地位。因此，為“三農(nóng)”服務(wù)既是時代賦予農(nóng)村信用社的神圣職責(zé)，也是新形勢下農(nóng)村信用社實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的理性定位和現(xiàn)實選擇。無論將來信用社如何發(fā)展壯大，形勢如何變化，信用社都必須把支持“三農(nóng)”發(fā)展放在第一位，扎扎實實做好支農(nóng)工作。

《銀行家》：由于國家對農(nóng)信社有扶持政策，農(nóng)信社在增資擴股、票據(jù)兌付之后可能會有大量的資金在尋找出路，山東農(nóng)信社聯(lián)社會不會憑借這些優(yōu)勢與其他的金融機構(gòu)比如大的商業(yè)銀行爭取高端客戶?

宋文暄：農(nóng)村信用社的市場基礎(chǔ)在農(nóng)村和城鎮(zhèn)社區(qū)，比較優(yōu)勢在于零售業(yè)務(wù)。同國有商業(yè)銀行和股份制銀行相比，我們的資金實力相對薄弱，風(fēng)險管理能力和承受能力較低。即使通過增資擴股、票據(jù)兌付之后擁有了大量的資金，在市場定位上，也不能盲目“跟風(fēng)”，片面追求大客戶或高端客戶。農(nóng)村信用社的市場定位，必須根據(jù)自身的任務(wù)、目標(biāo)、經(jīng)營管理能力等各方面條件和要求，綜合考慮市場需要、競爭狀況、營銷環(huán)境等因素來確定。必須看到，風(fēng)險和信貸規(guī)模成正比。貸款過于集中，一旦形成風(fēng)險，對規(guī)模大的銀行來說，可能不會有太大影響，但對農(nóng)村信用社來說，有可能是致命的。無論農(nóng)村信用社采取何種組織形式，都必須堅持好面向“三農(nóng)”、面向社區(qū)、面向中小企業(yè)、面向地方經(jīng)濟(jì)事業(yè)發(fā)展，建立社區(qū)性零售銀行的市場定位，并以此作為想問題、定政策、抓經(jīng)營、謀發(fā)展的出發(fā)點。

《銀行家》：您能描繪今后山東省農(nóng)信社聯(lián)社的發(fā)展宏圖嗎?

宋文暄：省聯(lián)社成立后，審時度勢，立足山東農(nóng)信社實際，確立了爭創(chuàng)一流金融機構(gòu)的奮斗目標(biāo)，以把全省農(nóng)村信用社打造成地方性、社區(qū)性的股份合作制零售銀行為基本定位，堅持面向“三農(nóng)”、面向社區(qū)、面向中小企業(yè)、面向地方經(jīng)濟(jì)事業(yè)發(fā)展，積極貫徹風(fēng)險防范優(yōu)先、注重經(jīng)濟(jì)效益、持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展的原則，全力抓好信用工程建設(shè)、制度規(guī)范建設(shè)、電子化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、督查體系建設(shè)、隊伍建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)等六大建設(shè)，爭取在較短的時間內(nèi)，在資金總量、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營效益、管理水平、服務(wù)功能等方面跨入全省金融機構(gòu)一流水平。

責(zé)任編輯：柯丹

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