企業(yè)文化移植——管理第四階段的克隆陷阱

龔華平

自從古代的農(nóng)民發(fā)明“嫁接”、“移栽”技術(shù)開始，“移植”的對象在今天看來真可謂是蔚為大觀，且不說皮膚組織損壞了可以做“植皮”手術(shù)，更有甚者，近年來隨著企業(yè)文化建設(shè)這股時(shí)髦的風(fēng)氣的盛行，很多管理者居然嘗試著在企業(yè)里面移植別人的企業(yè)文化。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)，一方面表現(xiàn)出我國公司對企業(yè)文化也開始給予廣泛的關(guān)注(因?yàn)槠髽I(yè)文化被稱作管理學(xué)史上的“第四階段”，文化管理的確是現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢)；另一方面是不立足于客觀規(guī)律，簡單克隆企業(yè)文化，又反映了我們對企業(yè)文化特質(zhì)的認(rèn)識(shí)還有待進(jìn)一步深入。

我們所理解的企業(yè)文化，是指在企業(yè)內(nèi)部被廣大組織成員廣泛接受和認(rèn)可的價(jià)值觀等主觀意識(shí)。價(jià)值觀等主觀意識(shí)是企業(yè)文化的第一要義，企業(yè)文化的產(chǎn)生是與企業(yè)家或者創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的基本理念息息相關(guān)的，并且在企業(yè)發(fā)展的過程中不斷變化，隨著企業(yè)的逐漸成熟，才逐漸成型的。從這個(gè)意義上講，要移植企業(yè)文化，就是要讓企業(yè)所有的成員樹立這種意識(shí)，而且更為復(fù)雜的是，這個(gè)意識(shí)體系是非常復(fù)雜的，依賴于特定的條件才能存活。

不可否認(rèn)的是，在一個(gè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家或者創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)借鑒了其它成功企業(yè)的初始理念，并且從一開始就有意識(shí)地培養(yǎng)這種價(jià)值觀，那么還是有可能吸取先進(jìn)文化的成分。即便如此，要完全地保持一致也不可能。因?yàn)槿绻髽I(yè)文化可以移植，必須滿足一系列苛刻的條件。首先，正如植物的移植一樣，要求有相似的氣候、土壤條件，對企業(yè)來說就需要具備同樣的團(tuán)隊(duì)、組織結(jié)構(gòu)，一致的企業(yè)規(guī)模、內(nèi)部結(jié)構(gòu)，更為困難的是，要面臨同樣的歷史、杜會(huì)環(huán)境。其次，即使文化如植物一樣可以移植，也必須遵循一個(gè)客觀的周期規(guī)律，即在特定的成長階段才能完整地接受另一種文化，而試圖對成功企業(yè)的典范文化進(jìn)行移植的恰恰是那些尚不成熟的企業(yè)，這恰恰違背了“嫁接”與“移植”的客觀規(guī)律。

通過以上分析，我們看到，企業(yè)文化移植的條件如此苛刻，以至于現(xiàn)實(shí)中基本找不到移植條件同時(shí)滿足的情況。理論上是這樣，現(xiàn)實(shí)社會(huì)中也有很多顯著的現(xiàn)象，證明了企業(yè)文化的不可移植性。

從企業(yè)成長周期看企業(yè)文化的不可移植性

我們都知道著名的產(chǎn)品生命周期理論，其實(shí)任何事物的存在與發(fā)展都離不開周期率的作用。企業(yè)也是如此。從創(chuàng)業(yè)(萌芽期)到實(shí)現(xiàn)跨越式的增長，到企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行(穩(wěn)定期)，經(jīng)過一定的時(shí)期也有可能出現(xiàn)危機(jī)(衰退期)。每個(gè)時(shí)期企業(yè)成員的主觀狀態(tài)都有很大的差異。一般來說，創(chuàng)業(yè)期借鑒一個(gè)成功企業(yè)文化的范式還是有一定的可能性的。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)期團(tuán)隊(duì)成員的可塑性、學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)，有較大的彈性，團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)相對單純，成員的價(jià)值觀容易統(tǒng)一起來，但是經(jīng)歷過這個(gè)階段以后，隨著環(huán)境的變化，即使是借鑒的企業(yè)文化，也會(huì)偏離原來的方向。因?yàn)槠髽I(yè)在生存中面臨的影響是來自多方面的，是無限維的，所以不可能不發(fā)生這樣的變化。在其它各個(gè)階段，企業(yè)經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)階段，已經(jīng)形成了自己的價(jià)值觀，而這樣的價(jià)值觀同樣是由無限維因素決定的，所以不可能通過某一種方式改變。

企業(yè)文化不可移植，就連一個(gè)區(qū)域的創(chuàng)新文化也不可能移植。上世紀(jì)80年代以來，硅谷發(fā)展成為全球高科技產(chǎn)業(yè)區(qū)和知識(shí)創(chuàng)新基地的范本。很多國家嘗試著“克隆”硅谷的文化來發(fā)展科技園區(qū)，尤以我國為突出，建立了大量的高新技術(shù)開發(fā)區(qū)，但絕大多數(shù)敗北。原因就在于違背了企業(yè)發(fā)展的周期律，復(fù)制了形式而不可能復(fù)制硅谷文化，所以沒能成為硅谷。

從文化的不可移植看企業(yè)文化的不可移植

文化是一個(gè)特殊的意識(shí)領(lǐng)域。在歷史上，曾經(jīng)有過很多次的民族融合，文化的傳播。但是從來沒有哪一個(gè)民族完全復(fù)制別人的文化，當(dāng)古代中國強(qiáng)盛之時(shí)，亞洲的日本、朝鮮等受到我國文化的影響，在本國發(fā)展了儒學(xué)文化，但是除了少數(shù)基本原理以外，文化的很多層面與我們都很不同，可以說是漢學(xué)與本土文化相結(jié)合的產(chǎn)物。

資本主義世界擴(kuò)張以后大肆掠奪殖民地，英法等國在殖民地推行了歷史悠久的文化同化，但至今也沒有哪一個(gè)國家成為英法文化的復(fù)制品。例如英國對印度的殖民統(tǒng)治，并沒有動(dòng)搖印度以佛學(xué)為主的東方文化的特征。

企業(yè)文化必定是以當(dāng)?shù)氐拿褡逦幕癁樯鷳B(tài)基礎(chǔ)的，企業(yè)文化的根本功能在于對內(nèi)加強(qiáng)企業(yè)凝聚力，對外得到當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的認(rèn)可，這兩個(gè)方面都牽涉企業(yè)所在地的文化特征、民族價(jià)值觀、道德觀和民族的行為特征等等，即企業(yè)文化根植于民族文化的土壤之中。如果企業(yè)背離當(dāng)?shù)氐拿褡逦幕鷳B(tài)，引入所謂的國外先進(jìn)企業(yè)文化甚至試圖全面移植，必然受到當(dāng)?shù)貑T工和社會(huì)各界的排斥，必然以失敗告終。通過比較美國、日本和中國的企業(yè)文化特質(zhì)，我們可以明確企業(yè)文化和民族文化之間的關(guān)系。

此外，企業(yè)初始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成分在很大程度上決定了未來企業(yè)文化形成和發(fā)展的方向，而這個(gè)方向一旦確立，就像民族文化一樣相對固定下來，在很長時(shí)間內(nèi)都很難發(fā)生改變，尤其是徹底的變革。

從企業(yè)文化構(gòu)成的復(fù)雜性看企業(yè)文化的不可移植

關(guān)于企業(yè)文化的構(gòu)成，有很多不同的意見。很多人認(rèn)為企業(yè)文化既包括精神文化也包括產(chǎn)品等物質(zhì)文化和企業(yè)制度文化。但是比較科學(xué)的看法是企業(yè)文化是與主觀意識(shí)有關(guān)的價(jià)值判斷體系。無論如何理解，企業(yè)文化的基本構(gòu)成要素肯定包括以下幾個(gè)方面：企業(yè)使命；企業(yè)目標(biāo)；企業(yè)核心理念；與企業(yè)運(yùn)行有關(guān)的系列理念；企業(yè)作風(fēng)；企業(yè)倫理；企業(yè)道德等等。

企業(yè)文化的體系是復(fù)雜的，也許其中一個(gè)小的部分，例如企業(yè)目標(biāo)等可以局部地借鑒，想要復(fù)制一個(gè)完整的企業(yè)文化則不可能。

文化不可能簡單移植，企業(yè)文化也是如此。企業(yè)文化是在企業(yè)成長過程中形成的，是客觀的主觀，她伴隨著企業(yè)的產(chǎn)生而產(chǎn)生，伴隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。例如，日本松下公司的企業(yè)使命“消滅貧困”，就與松下幸之助本人的經(jīng)歷有關(guān)而成為松下公司的靈魂。這一簡單易懂的信條，到今天已經(jīng)發(fā)展壯大為松下公司常青的文化之樹。

從跨國公司的地方化看企業(yè)文化不可移植

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)走出國門，在世界范圍內(nèi)尋找利潤最大化已經(jīng)是我們身邊習(xí)以為常的事情。很多著名的大型跨國公司在世界各地設(shè)立了生產(chǎn)經(jīng)營機(jī)構(gòu)。但在海外擴(kuò)張戰(zhàn)略推進(jìn)過程中，出現(xiàn)了很多沖突，而引起沖突的原因就是企業(yè)文化與本土文化不相融。一個(gè)典型的案例就是迪斯尼兵敗巴黎。迪斯尼和米老鼠可謂是美國文化的典型象征，甚至是美國文化的重要組成部分，可是迪斯尼登陸巴黎之初卻慘遭兵敗，米老鼠被巴黎人民視為對歐洲文化的污染，被認(rèn)為是可惡的美國文化，原因就是迪斯尼公司在創(chuàng)建歐洲迪斯尼樂園的決策不是以歐洲人的文化特征為出發(fā)點(diǎn)，而是沿襲了美國的文化思想。面對法國這樣具有悠久歷史文化傳統(tǒng)的國家，迪斯尼樂園一開始就遭受到了發(fā)展過程中的“滑鐵盧”。

面對這些沖突，很多公司認(rèn)識(shí)到，海外擴(kuò)張戰(zhàn)略最重要的影響因素，就是要讓自己的企業(yè)文化中不適應(yīng)當(dāng)?shù)氐某煞直就粱?。雖然每個(gè)公司都有一個(gè)全球統(tǒng)一的企業(yè)使命和目標(biāo)，但是在操作層面上，卻表現(xiàn)出不同的作風(fēng)。例如，我們可以想象惠普美國公司的文化與中國惠普的文化肯定不同，海爾在美國的企業(yè)作風(fēng)也和中國有巨大差異。

在文化差異的情況下，最好的原則就是“求同存異”。違背這一原則的公司就會(huì)受到懲罰。隨著我們改革開放進(jìn)程的加快，以“走出去”替代“引進(jìn)來”的呼聲逐漸強(qiáng)烈，近幾年我國公司并購國外知名公司的案例不在少數(shù)。其中著名的如TCL移動(dòng)并購阿爾卡特、聯(lián)想并購IBM公司PC業(yè)務(wù)、阿里巴巴收購雅虎中國所有業(yè)務(wù)等等。但這些并購能否真正取得成功，從而為我們的“走出去”譜寫出輝煌的前奏?目前看來非常艱巨，其中最重要的原因之一就是文化整合。由此可見，企業(yè)文化的簡單克隆是非常不現(xiàn)實(shí)的。我國企業(yè)要真正走向世界，必須警惕管理第四階段的這一“克隆”陷阱，應(yīng)該以先進(jìn)的理念作為指導(dǎo)，充分研究自身實(shí)際，從點(diǎn)滴開始，遵循客觀規(guī)律，循序漸進(jìn)地培育和發(fā)展我們自身特有的先進(jìn)的企業(yè)文化。

(作者單位：南京大學(xué)商學(xué)院)