三、打造“超級(jí)大”之世界反光鏡

楊　謙

e=4>美國經(jīng)銷之路模仿還是借鑒

目前，美國的一個(gè)產(chǎn)品到消費(fèi)者手里大約平均需要2～3次的周轉(zhuǎn)頻率，也就是說產(chǎn)品從制造商到物流商最終到消費(fèi)者的手里只需要2到3次的傳遞過程，在日本和我國卻需要4～5次頻率。這是渠道扁平化的結(jié)果。

在這種“營商環(huán)境”下，是不利于經(jīng)銷商存在的，尤其是中小型經(jīng)銷商基本沒有生存空間，只有那些具備大規(guī)模、專業(yè)、高服務(wù)品質(zhì)的經(jīng)銷商才能獲得生存的空間。

“超級(jí)大”的中國式生存

估計(jì)未來在三到五年內(nèi)，在中國，沃爾瑪這樣業(yè)態(tài)的零售終端會(huì)占市場的30%～50%的市場份額，未來將是它們的天下，百貨業(yè)可能占有的比率不會(huì)超過10%，剩下的可能就是連鎖店或?qū)I(yè)賣場。

如果是按照這樣的格局，其實(shí)中國經(jīng)銷商以后能夠服務(wù)的領(lǐng)域并不是像跨國公司這樣的大型零售超市，而是百貨業(yè)或者是專賣店。也許利用中國本土特有的優(yōu)勢，中國經(jīng)銷商還可以獲得相對(duì)豐厚的利潤。

第一：專業(yè)化將是經(jīng)銷商最基本的生存方式，因?yàn)橹袊牡赜蜻|闊，需要專業(yè)化服務(wù)的項(xiàng)目更多，需求要比美國大許多。第二：拓展職能將成為很重要的一點(diǎn)。中國地域人口的平均化使經(jīng)銷商的觸角需要盡量伸長、盡量擴(kuò)充。因此，未來中國經(jīng)銷商的利潤也許將主要來自于拓展能力。

第三：利用聯(lián)合采購、聯(lián)合推廣的方式成長，不是進(jìn)行產(chǎn)權(quán)上的并購，而是業(yè)務(wù)上的聯(lián)合會(huì)成為未來中國經(jīng)銷商的生存狀態(tài)。畢竟中國的產(chǎn)權(quán)交易與美國是不一樣的，中國人做生意的方式與美國人也是不一樣。