秦家銘的品牌情結

于元江

當今國力的較量在企業(yè)，企業(yè)的較量在企業(yè)家，而企業(yè)家的較量在學識、膽識、見識和理性、悟性及韌性。中國的企業(yè)家團隊決定著企業(yè)的生死存亡，決定著企業(yè)員工的榮辱興衰。我們肩上的擔子重，責任大啊。

—— 秦家銘

知任重而奮力。秦家銘，這位中國屈指可數的、資產總額超過百億元、擁有32萬名以上在職員工的特大型國有企業(yè)的當家人，中國鐵路工程總公司總經理，面對重任，知難而進，創(chuàng)出了一系列不同尋常的業(yè)績，創(chuàng)出了一個企業(yè)的知名品牌。

“九五”期間，中國鐵路工程總公司完成企業(yè)營業(yè)額1330億元，比“八五”翻了一番。從1997到2003年的7年間，企業(yè)營業(yè)額和新簽合同額以每年50億元左右的增幅遞增。2002年實現利潤5.41億元，上繳稅金15.3億元。2003年，實現企業(yè)營業(yè)額705.3億元，比上年增加235億元，增長50%；新簽合同額達到1031億元，比上年增加453億元，增長78.4%。在“中國企業(yè)500強”中排名第27位，在“中國最具競爭力500強企業(yè)集團”中排名第6位，并以“中國入選企業(yè)第一名”的身份進入了世界建筑業(yè)500強，在全球國際承包商225強中排名第73位。

尤其難能可貴的是，公司已探索出了一套占領市場的經營策略，形成了一套適應市場的經營機制，走上了一條依靠科技領先的發(fā)展道路，構建了一個多元化的經營格局，培養(yǎng)了一支高素質的員工隊伍。

經濟界的有識之士稱國有大型企業(yè)為“共和國的長子”，背負著“持家”的重任。這個“角兒”可不是好當的。長期計劃經濟體制下所形成的諸如觀念陳舊、機制不活、負擔沉重、效益低下等幾乎成為國有老企業(yè)普遍存在的通病和難以治愈的痼疾。這些，使國有企業(yè)在與機制靈活的民營企業(yè)的市場經濟競爭中，常常處于被動。難怪有經濟學家憂心忡忡地預言：以國有企業(yè)為支撐的“斑馬經濟”，遲早要敗給以民營經濟為支撐的“小狗經濟”。

然而，秦家銘總經理又是如何帶領中國鐵路工程總公司突出重圍，實現歷史性突破的？

在接受本刊記者專訪時，秦家銘總經理透露了他的秘訣：依靠“大經營”，開疆拓域，擴大市場占有率；依靠“大科技”，披堅執(zhí)銳，增強核心競爭力；依靠“大政工”，把握方向，提升企業(yè)精神力。

大經營：擴大市場占有率

中國鐵路工程總公司的前身是鐵道部基本建設總局，主要履行全國鐵路基本建設的領導、組織、指揮、協(xié)調和管理職能。1989年7月1日，經國務院批準，組建成為中國鐵路工程總公司。2000年9月28日，與鐵道部“脫鉤”，移交中央企業(yè)工委管理。2003年3月，交由國有資產監(jiān)督管理委員會管理。

中鐵工程總公司資產總額為670億元人民幣，下轄37個成員企業(yè)和所屬單位。主要從事各種土木工程包括鐵路、公路、機場、地鐵、高層建筑、港口、碼頭及電力、通信、信號等工程的勘測設計、施工安裝、科研開發(fā)、技術咨詢、工程承包、工程監(jiān)理等；承擔多種鐵路器材、工程機械、大型構件、集裝箱、鋼結構的制造修理、來料加工以及各類技術、實業(yè)開發(fā)、機械租賃等。

1996年初，總經理提出構建“三大格局”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思維，籍以統(tǒng)攬全公司工作。這“三大格局”是：以發(fā)揮集團優(yōu)勢，強化市場開發(fā)為主題的“大經營”格局；以提高市場競爭力、增強企業(yè)發(fā)展后勁為主題的“大科技”格局；以準確把握方向，提供組織保證和精神動力為主題的“大政工”格局?！坝酗埑?，企業(yè)才能生存；有后勁，企業(yè)才能發(fā)展；方向正，企業(yè)才能沿著正確地軌道，更好地生存，更快地發(fā)展。三大格局相互聯系、相互依存、相互滲透、相互作用，它體現我們全部工作的三個重點?！鼻丶毅懭绱私忉屗倪@一戰(zhàn)略設計。

思路決定出路。企業(yè)領導人的理性思維，決定著企業(yè)的正確出路，決定著企業(yè)能否在市場上取得長足的進步和發(fā)展。

中國鐵路工程總公司是一個集勘測設計、施工生產、工業(yè)制造、科學研究于一體，立足工程項目設計施工總承包的特大型企業(yè)集團。如何發(fā)揮一體化的優(yōu)勢，優(yōu)化資源配置，努力把總公司建成旗艦，把各集團公司整合成在旗艦統(tǒng)一指揮下的聯合艦隊，揚帆出海，去中流擊水，向潮頭站立。秦家銘為此煞費苦心。他清楚地知道，這是構建“大經營”格局的關鍵。

先后承建武漢長江大橋、南京長江大橋、九江長江大橋、蕪湖長江大橋等中國橋梁建設史上四個里程碑的中鐵大橋局集團，過去長時間“單打獨斗”，萬事不求人，很多項目的設計、施工、科研都是僅此一家，有的項目連建設單位也是他一家，經營額卻總是在20億元以下徘徊。秦家銘不無揶揄地稱他們是“千山鳥飛絕，萬徑人蹤滅，孤舟蓑笠翁，獨釣寒江雪?！睘榱烁淖冞@種狀況，他親自關心，直接領導，使大橋局改變經營理念，走上了市場合作的路子。2002年該局經營額高達50多億元。秦家銘高興地夸獎他們“能伸能屈真君子，可進可退大丈夫”。去年7月，中鐵大橋局集團和香港金門、瑞典斯凱斯卡聯營體又中標連接深圳和香港的深港西部通道香港段項目，合同總價21.8億港元。這也是中鐵大橋局集團通過國際合作參與競標而承建的最大的海外施工項目，2003年他們實現了80億元的經營目標。

經過數年來在市場上艱難的閃轉騰挪，縱橫馳騁，中鐵總公司已經構筑了完善的經營體系，建立了比較完善的經營開發(fā)格局，形成了以各集團公司所在省區(qū)為基本陣地，以珠江三角洲，長江三角洲，黃河三角洲等中國經濟重心地帶為依托，向中西部地區(qū)輻射的經營開發(fā)網絡。從而實現了從“求生存”到“圖發(fā)展”的戰(zhàn)略性轉變。

秦家銘總是能在企業(yè)發(fā)展的重要關口發(fā)出清醒的聲音。雖然他的聲音起初未必就一定能很快得到一致的認同，但他的聲音往往總能在市場實踐中被逐漸認可并隨著時間的推移日見其正確：

“大經營”格局戰(zhàn)略提出不久，鐵路大會戰(zhàn)高潮迎面而來。一些集團公司隨即收縮戰(zhàn)線，棄寨而走，放棄了已有的社會市場陣地。福兮禍兮？秦家銘說：“和世間萬事萬物運動的規(guī)律一樣，波浪式的發(fā)展是市場經濟條件下建筑市場的一般周期規(guī)律。有高潮就有低潮，反之亦然。風物長宜放眼量，要特別注意公路和城市市政建設，這將是我們新的經濟增長點。從現在起，就要高度重視。”果然，那些“扎硬寨，打呆仗”的集團公司“堅持數年，必有好處”，趁勢擴大了自己在社會大市場上的經營份額；而在鐵路建設高潮回落后，一些集團公司則付出了“雙倍的努力”才得以重返社會大市場。

多元化經營是企業(yè)謀求發(fā)展的必由之路。1997年，秦家銘提出多元化經營。但針對當時社會上紛紛倡導的多元化是要搞“產業(yè)多元化”，秦家銘特別強調：我們要搞的多元化主要是圍繞建筑業(yè)這個主業(yè)實施的產品多元化。業(yè)精于專，不熟不做。要緊緊圍繞我們的主業(yè)，跳出鐵路建筑單一經營領域，跳出傳統(tǒng)單一產品的經營思路，跳出單純“打工”的經營方式，內經、外經、多經三分天下。按照這一戰(zhàn)略部署，各成員企業(yè)打破固守鐵路市場的單一經營領域，把經營的觸角延伸至國家基礎建設的各個領域。

2001年，全公司企業(yè)營業(yè)額和新簽合同額中，非鐵路工程項目首次超過鐵路工程。到2003年，公路項目已是鐵路項目的兩倍以上，城市地鐵和城軌項目也超過鐵路，位居第二位。同時，各單位突破了傳統(tǒng)的經營方式，積極參加項目融資，大力發(fā)展工程承包，項目分包，勞務分包，并在投資，國債，房地產，證券市場進行了積極的探索。工業(yè)體系打破傳統(tǒng)的產品模式，不斷開發(fā)具有市場潛力的新產品，培育了新的經濟增長點。

目前，中鐵總公司的施工隊伍已遍及除臺灣省以外的全國各省、市、自治區(qū)的1000多個縣市、2000多個施工現場。此外，還在20多個國家和地區(qū)承擔了各類大型工程項目。從過去的“路內”、“路外”之稱到現在的“鐵路”、“非鐵路”之稱，變化了的絕非僅僅是名詞，而是經營理念的嬗變。

“當初鐵路任務占到我們總任務量的70％左右，多元化經營、全方位經營格局的思路還不是太好接受。如今，已成為所有成員的共識并自覺地付諸行動。”回顧幾年來實施經營戰(zhàn)略轉移，成功走過的多元化之路，秦家銘欣慰地說。

近年來，中國鐵路工程總公司充分運用國家對外承包工程的“七大政策”和“五大支持”，堅定不移地實施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略。在鐵路，公路，橋隧，電氣化，通信信號，工民建，鋼結構，道岔等經營領域全方位走向國際市場?！爸挥凶叱鋈?，我們才能更好地利用國內外兩種資源、兩個市場，在更廣闊的空間里進行經濟結構調整和資源優(yōu)化配置，不斷增強發(fā)展的動力和后勁?！被谶@樣的認識，秦家銘組織成立了總公司海外公司，每年投入1000萬元支持海外公司，以期為各集團公司帶頭示范?？偣竞Ｍ夤鞠群蠛拖愀郾ＨA建筑有限公司、中國建筑總公司采用聯營體模式承建了香港地鐵、香港9號干線公路等價值數十億元的工程項目。2003年成功完成了中國海外工程總公司的加盟，這為進一步拓展海外市場創(chuàng)造了更為有利的條件。

大科技：增強核心競爭力

“把企業(yè)做大，要靠經營；把企業(yè)做強，要靠科技?？蒲心芰Q定一個企業(yè)的生命力?！鼻丶毅懻f：一個企業(yè)能不能搞好，有許多因素，但有一條不能缺，那就是必須要有很強的研發(fā)能力。大經營格局迫切需要科技的支撐，智力的支持。必須依靠科技創(chuàng)新提升核心競爭力，充分運用技術進步成果，搶占產業(yè)制高點。

“對企業(yè)需要的高級人才，要用組織行為的方式來培養(yǎng)，而不能僅僅以賴于他們個人自身的努力?！边@是秦家銘在各種場合反復強調的一個觀點。為此，中鐵總公司制定了培養(yǎng)選拔優(yōu)秀年輕干部的“3552”規(guī)劃和培養(yǎng)造就一代技術專家的“6363”規(guī)劃，注重把年輕干部放到放到國民經濟建設的主戰(zhàn)場中去，在重點工程，關鍵崗位，艱苦環(huán)境和困難單位進行實踐鍛煉，造就了一大批在重點過程建設中善于統(tǒng)攬全局的“帥才”，在市場競爭中勇于開拓的“將才”，在科技創(chuàng)新中技術超群的“專才”。在被稱為集高科技之大成的南昆鐵路施工現場上，曾經出現過4名聞名全線的年輕指揮長，其中3人就出自中國鐵路工程總公司。如今，他們都已走上領導崗位，成為指揮千軍萬馬的一方領人。1997年，先后參與主持九江長江大橋、蕪湖長江大橋設計的邵長宇，被破格晉升為全國鐵路系統(tǒng)第一位教授級高級工程師，年僅34歲，隨后又擔任了中鐵大橋勘測設計院總工程師。39歲的中鐵五局集團技術開發(fā)部部長王永義，因在青藏鐵路世界高原凍土鐵路第一長隧昆侖山隧道成功解決世界級的施工技術難題，當選由《科技日報》發(fā)起，《人民日報》、新華社等首都15家新聞單位參與評選的"2002年度中國十大科技前沿人物”。

近年來，總公司組建了“兩級四層”的技術創(chuàng)新體系，建立健全了各級專家委員會，充實了院士辦公室，組建了全國鐵路施工系統(tǒng)首家博士后科研工作站。目前，已形成以院士為核心的階梯型聯動專家群體。在6.9萬余名各類專業(yè)技術人員中，有中國工程院院士3人，勘測設計大師4人，部級突出貢獻科技專家32人。有18人獲詹天佑大獎，187人享受政府特殊津貼，教授級高級工程師86人，高級技術人員4100多人。雄厚的人才儲備、精良的技術裝備，使中鐵總公司目前在特大橋、長大隧道的設計施工綜合技術，城市地鐵暗挖和盾構施工技術以及道岔、鋼結構、軌型機械等產品方面繼續(xù)保持國內領先水平，其中一些關鍵技術已達到或接近世界先進水平。

國有資產監(jiān)督管理委員會主任李榮融近日在中鐵總公司調研時說：“我感覺你們有一支很好的研發(fā)隊伍，這是很好的基礎，研發(fā)不領先，強也強不長。大集團必須有一個很好的研發(fā)基礎。我注意到你們提出了技術、管理、經營等等創(chuàng)新，思路很好。把企業(yè)做強就是要圍繞這些去做?！?/p>

大政工：提升企業(yè)精神力

有人說：社會效益和經濟效益的完美結合是一道頗有深度和難度的試題，需要企業(yè)家們作答。

“九五”以來，圍繞“三大格局”戰(zhàn)略，進行了企業(yè)組織結構、產品結構、資產結構和隊伍結構的全方位的調整：全公司9個工程局，2個工廠全部完成了公司制改革。2003年，又對所接收的12家鐵路局屬施工企業(yè)與總公司原有部分施工、工業(yè)企業(yè)，進行了重組，成立了5 個集團公司，優(yōu)化了市場布局。全公司90%以上的中小企業(yè)采取改組，聯合，兼并，租賃，出售，股份合作制和“國有民營”等形式，實現了公有制實現形式的多樣化。這一系列改革措施的“力度”不可謂不大，而改革的“裂度”卻微乎其微，把改革的負效應降低到了最小的程度。在正確處理穩(wěn)定、改革、發(fā)展三者關系上，中鐵總公司領導一班人深知其中三昧。

“各美其美,美人之美, 美美與共,天下大同。"費孝通先生應對美國學者亨廷頓"文化沖突論"的妙語，被秦家銘“拿來主義”，為我所用，闡述他對企業(yè)領導班子團結的意見。飽讀詩書的秦家銘在講話中，常常信手拈來古今中外的格言警句、詩詞文賦，籍以表達自己的思考?？此剖桥既坏弥?，實則是長期積累，厚積薄發(fā)。

在黨的十六大上，中國鐵路工程總公司黨委書記石大華光榮地出席了黨的十六大，并當選為中央候補委員。秦家銘說：這充分體現了黨中央對國有重要骨干企業(yè)，特別是建筑行業(yè)的高度重視，體現了上級黨組織對中國鐵路工程總公司幾十年尤其是近幾年來抓住機遇，不斷進取，為祖國基礎設施建設做出重要貢獻的高度褒揚和充分肯定。

打造“中鐵品牌”，始終是秦家銘“心向往之”的情結。

做產業(yè)，首先是實現贏利，領到市場的準入證，然后站穩(wěn)腳跟，延續(xù)企業(yè)的生命，下一步做大做強，獲得發(fā)展的空間。這些，中鐵總公司已經做到了。然而，秦家銘和他的同事們還有著更高的追求，那就是：進入成長擴張期，創(chuàng)造出品牌。因為，當今世界上真正的競爭是品牌的競爭。

2001年，在全公司第一次黨代會上，秦家銘和總公司黨委書記石大華會同黨委全體成員共同研究制定了“十五”企業(yè)發(fā)展規(guī)劃：把中鐵總公司建成擁有著名品牌和自主知識產權、主業(yè)突出、核心競爭力強、具有國際競爭力的大型企業(yè)集團。第一步，用二年至三年的時間把總公司基本建成資本化，多元化，國際化和跨地區(qū)，跨行業(yè)，跨所有制，跨國經營的特大企業(yè)集團。第二步，再用二至三年時間，即到2005年，把總公司建全國建筑行業(yè)“龍頭”企業(yè)，進入國際承包50強。具體的經濟指標是：在“十五”期間，完成企業(yè)總產值2000億元，新簽合同2500億元，全公司總資產突破500億元，實現利稅80億元。

秦家銘似乎有著一種與生俱來、揮之不去的憂患意識：在國內，我們是排頭兵，但我們還不是“龍頭”。秦家銘不但向前面的標兵看，還向后面的追兵看：“其他企業(yè)雖然規(guī)模和企業(yè)總的效益不如我們，但勞動生產率和人均利潤水平要比我們高。我們還沒有進入全球500強，與位列世界500強的三十多家建筑企業(yè)比，我們的差距還很大。特別是加入WTO以后，我們面臨著國外公司和國內同行替代性競爭兩方面的壓力。如果沒有國際競爭力，我們就愧對中央企業(yè)的名分?！?/p>

附：秦家銘簡歷：

畢業(yè)于長沙鐵道學院。

歷任技術員、主管技術員、助理工程師、工程師、高級工程師、工程段長、黨委書記、副處長、處長、付局長、局長。

1995年9月任中國鐵路工程總公司副總經理、黨委副書記、代總經理。

1996年任總經理、黨委副書記。