華凌電器：一只羊的“走出去”

■全球微波爐第一生產(chǎn)廠家格蘭仕，

每年1500萬臺微波爐產(chǎn)能中，有六成產(chǎn)品被貼上世界知名微波爐品牌；

■TCL在其數(shù)億美元的出口產(chǎn)值中，

有６０％以貼牌形式實現(xiàn)；

■華凌電器50%以上的利潤來源于OEM；

OEM已成為國內(nèi)家電企業(yè)寄予厚望的收入來源，也是中國家電制造業(yè)進入國際市場的一個重要途徑。

從 中國第一個家電企業(yè)——海爾把自有品牌打入了山姆大叔的老家后，國內(nèi)的一批家電企業(yè)也紛紛把目光對準了國際市場，斥巨資建廠鋪設渠道。如春蘭、TCL、康佳、海信、格力等，其中絕大多數(shù)企業(yè)選擇了東南亞及南非等發(fā)展中國家。但這些企業(yè)讓國內(nèi)同行艷羨的時候，也引起了對于它們收益狀況的揣測?？墒牵@些企業(yè)大多數(shù)絕少公布自己在海外的經(jīng)營狀況。

有專家也質(zhì)疑海爾美國建廠的高成本，但張瑞敏用國際化戰(zhàn)略思路解釋說，進軍海外更重要的是“創(chuàng)牌”而非“創(chuàng)匯”。然而，效仿者能有幾何？更多財力不那么雄厚的企業(yè)又該如何選擇走出去的方式？

從目前的真實情況來看，在國際產(chǎn)業(yè)分工的鏈條中，中國已經(jīng)成為全球最重要的制造基地，以OEM形式做跨國公司的生產(chǎn)車間，已是中國所有家電巨子組合競爭的重要武器。

“老老實實”做OEM

廣州華凌電器，目前給100多個國家出口產(chǎn)品，大部分采用的是OEM的形式，有著非常豐富的OEM發(fā)展經(jīng)驗。

2002年華凌小冰箱實現(xiàn)2.4億元的銷售收入和2400萬元的純利潤，其中80%為出口所得，出口方式主要以OEM為主，這在業(yè)內(nèi)已被公認為是非常高的利潤回報。

2003年，在中國市場經(jīng)歷了“SARS”及“涼夏”、行業(yè)整體增長僅2%的情況下，華凌竟創(chuàng)出與歷史同期對比增長逾180%的“華凌春天”奇跡。其重要法寶就是OEM，華凌OEM銷量多年保持70%以上的增長速度，成為中國家電行業(yè)出口增長最快的企業(yè)之一，其中空調(diào)出口增長速度已連續(xù)三年居中國同行第一。

為什么這么熱衷于為別人做嫁衣的OEM方式？華凌集團有限公司董事總經(jīng)理陳小石在接受《成功營銷》采訪時表示，在中國企業(yè)走出國門的這些年里，已有許多中國企業(yè)在國際市場上有了很好的表現(xiàn)，國際市場對于“中國制造”已有了認可。進入國際市場后，華凌面對兩個非常利好的環(huán)境：一是市場比較大，約有100多個國家貼牌銷售華凌制造的小冰箱和空調(diào)；二是資金比較安全，不像國內(nèi)產(chǎn)品銷售出去很長時間都收不回貨款。有了這兩點保證，華凌電器進入國際市場的步伐就邁得越來越大。

“從出口方式來講，我們也曾經(jīng)想過打華凌品牌，但實事求是地講，做這個事情很難。因為，在全球經(jīng)濟一體化中，作為一個企業(yè)你要非常清楚你的比較優(yōu)勢在哪里。”沈小石認為，現(xiàn)在有許多企業(yè)還存在著非常強烈的民族主義情緒，在打國際市場的時候，非常強調(diào)自有品牌的重要性。但是中國市場經(jīng)濟發(fā)展不過就是20年的時間，在這個時間內(nèi)，許多企業(yè)所儲備的能量還遠遠不到與國際品牌正面競爭的程度。此外，很多跨國公司在國際市場上的品牌優(yōu)勢和網(wǎng)絡優(yōu)勢，都是國內(nèi)企業(yè)所無法企及的。而我們中國企業(yè)的比較優(yōu)勢依然還主要集中在用比較低的成本生產(chǎn)或組裝出高質(zhì)量的產(chǎn)品。在這種情況下，想走出去并能順利生存下去的企業(yè)最好不要用自己的短板去比拼別人的長項。“當不具備在國際市場上打自有品牌時，我們只能充分發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢生存。從這個定位出發(fā)，我們就老老實實地做OEM，雖然賺取的單品利潤比較薄，但是總量上獲取的利潤還是非?？捎^的?！标愋∈浅Ｌ孤实卣f。

從OEM到ODM成核心競爭力

中國家電企業(yè)采用OEM的發(fā)展模式早已不是新鮮事，但是在競爭日益激烈的條件下，華凌通過什么方式長年保持70%的出口增長率？

如何向品牌商要價

陳小石在談到這個話題時，言語之中顯露出了一些得意，只有質(zhì)量高，性能好的產(chǎn)品才能在市場中長遠立足。以空調(diào)為例，北美地區(qū)對空調(diào)的能耗標準要求，幾乎到了苛刻的程度。在這些地區(qū)銷售空調(diào)產(chǎn)品的企業(yè)中，中國的企業(yè)也就幾家，而其中一家就是我們?nèi)A凌空調(diào)。這種成功與我們在技術上的高投入離不開。”

華凌電器每年投入到產(chǎn)品研發(fā)上的費用占產(chǎn)品銷售總額的5%，在與國內(nèi)同行業(yè)競爭的同時，華凌還認真研究海外市場的特性、消費者偏好以及他們對空調(diào)產(chǎn)品的特殊需求，并適時開發(fā)出了多款新產(chǎn)品，變被動為主動，這樣，華凌不但為自己贏得了生存的權(quán)力，還贏得了要價的能力。

這種轉(zhuǎn)換模式就是ODM形式，ODM是英文Orig inalDes ig nManufacturing的縮寫，意即“原始設計制造”，指的是按照委托企業(yè)要求，由公司設計并生產(chǎn)，但是不用本公司的品牌，也不負責產(chǎn)品銷售。華凌把自己設計制造的一些產(chǎn)品展示給國際品牌商，得到國際品牌商認可后，再進行生產(chǎn)。在這個價值鏈上，華凌不再是簡單的被挑選者，有了研發(fā)和設計上的優(yōu)勢使華凌具備了與品牌商要價的能力。

另外，華凌在吸引國際品牌商時還有一個重要的手段，就是積極參與國際展會，把自己的產(chǎn)品主動展示出去。在1998年時華凌就參加了德國科隆國際家電展，在國內(nèi)家電企業(yè)中流行一句話：干家電的沒去過科隆展，就等于一輩子白干?！笨梢姡坡≌箤τ诩译姌I(yè)的重要性。

當時華凌的工作人員出于費用上的考慮，開始報到上邊的參展面積是60平方米。陳小石獲知后說：國際市場要么不做，要做就要下力氣做好?！苯Y(jié)果，華凌的展位擴大到了200平方米，那次參展的總費用近300萬元人民幣。通過這樣的方式樹立了企業(yè)的品牌形象，為華凌吸引國際品牌商起到了積極作用。

如何控制制造成本

吸引了國際品牌商后，接下來的工作就是如何控制成本。華凌電器目前有兩種方式可以有效地控制成本：首先，其產(chǎn)品生產(chǎn)線是“柔性生產(chǎn)線”。就是同一條生產(chǎn)線可以同時組裝好幾個產(chǎn)品。華凌可以根據(jù)客戶需求迅速調(diào)整生產(chǎn)線。

其次，盡量使用大量的標準件。華凌給客戶提供各種不同的產(chǎn)品設計，但他們在生產(chǎn)時卻盡量在產(chǎn)品內(nèi)部使用相同的標準件。要做到這一點，就必需有強大的數(shù)據(jù)庫管理能力。為此，華凌引進了美國PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，使每一個設計人員在進行產(chǎn)品設計的時候都可以到這個系統(tǒng)查閱，若發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中的配件符合新產(chǎn)品要求，設計人員就把它列入其中。因此，雖然華凌的產(chǎn)品品種很多，批量很雜，但是由于使用通用件，使華凌得以保證較低的生產(chǎn)成本。

目前，華凌不但給國際品牌商做OEM，也給國內(nèi)的一些企業(yè)做貼牌。但是，陳小石最后表示，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，真正有能力打自有品牌時，他們也會考慮以華凌品牌銷售產(chǎn)品，但那一定是時機成熟時。

陳小石：華凌其實是“一只羊”

在自然界之中，有一條食物鏈就是獅子吃羊、羊吃草，而獅子是不吃草的。其實在企業(yè)運營之中也有一條鏈條就是企業(yè)的全程供應鏈，簡單地理解為配件的供應、產(chǎn)品的制造與研發(fā)、品牌的市場營銷。那么根據(jù)華凌企業(yè)的實際情況，我們目前是什么樣的角色與定位？經(jīng)濟全球一體化分工已非常明顯，國內(nèi)市場國際化，國際市場國內(nèi)化，應將企業(yè)的競爭放在全球行業(yè)的角度來看。

華凌在全球制冷產(chǎn)品市場份額中簡直是滄海一粟，從資金、技術、品牌等方面和領先的大企業(yè)相比、全面競爭根本不具有優(yōu)勢。當年蘇聯(lián)為什么會解體，就是因為與美國進行的不切合本國實際的軍備競賽，拖垮了本國經(jīng)濟，而日本只全力發(fā)展經(jīng)濟，成為僅次于美國的第二大經(jīng)濟體。同樣，華凌如果本身是一只羊，而感覺自己是一只獅子，其結(jié)果就是蘇聯(lián)的結(jié)局。這樣，我們就可得出結(jié)論：從全球行業(yè)角度來看，具有獅子特征的核心技術研發(fā)及品牌，華凌都不具備。華凌其實是一只羊，甚至是草，這就是我們東方思維中的實事求是的認識論。

這個結(jié)論非常痛苦，因為現(xiàn)在中國企業(yè)非常盛行一種“狼理論”，意即與國外大企業(yè)競爭，一定要先成為狼，如果要定位為一只羊，肯定會被狼吃掉?？墒菫槭裁础袄恰焙汀把颉蹦軌蚍浅：椭C地共生在這個世界上呢？“羊”自有“羊”的生存之道，因此我們義無反顧地走上了一條“羊”的經(jīng)營之路。

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IBM為Dell提供OEM生產(chǎn)

早在1999年3月，IBM與Dell簽訂了一項價值160億美元的合同，此合同的基本內(nèi)容是：在未來7年內(nèi)，IBM將向Dell提供包括存儲系統(tǒng)、芯片、液晶顯示器等在內(nèi)的電腦組件產(chǎn)品，這些產(chǎn)品以OEM的方式提供給Dell。從1993年開始，IBM一直是世界專利冠軍，1997年的總專利數(shù)是1724項，1998年高達2658項，僅1998年給IBM帶來的專利收入就達10億美元。但以前IBM是將其技術通過大型機整合起來賺錢，如今IBM開始學會將技術以OEM方式賺錢了。

東芝、小天鵝牽手新型OEM

從2003年1月起，東芝公司與無錫小天鵝股份有限公司在無錫簽約成立東芝洗衣機(無錫)有限公司，專門從事洗衣機、衣類干燥劑及零部件的生產(chǎn)和銷售，同時負責產(chǎn)品售后服務。這是國際上業(yè)務外包正在興起的潮流，以合營公司形式提供服務，是一種新型的OEM。新公司生產(chǎn)的洗衣機冠以東芝品牌，80%在國內(nèi)銷售，20%出口日本。東芝公司采取租賃小天鵝設備的形式進行生產(chǎn)。“

新公司相當于一個虛擬制造商”，無錫小天鵝負責人柴新建介紹。不但辦公地點是租用了小天鵝的辦公樓，而且連生產(chǎn)線、員工都是租賃的。公司當時僅招聘了幾十個人員，主要工作著力在兩個方面：一是發(fā)展新公司自己的渠道，而非利用小天鵝的銷售渠道；二是進行設計和質(zhì)量控制。

東芝采取這樣的合資企業(yè)外包形式，比傳統(tǒng)的OEM業(yè)務更可靠、關系更穩(wěn)定。柴新建介紹，公司目前租賃了小天鵝的10個生產(chǎn)線。根據(jù)合同，今后的5年內(nèi)，東芝將給合資公司150萬臺洗衣機的定單，這樣相當于小天鵝多了3~4個億的生產(chǎn)額。

品牌商如何考核OEM企業(yè)

在國外，品牌商尋找貼牌企業(yè)時除了合適的價格，對于產(chǎn)品的質(zhì)量必然也有一定的要求。因此，品牌商對于貼牌企業(yè)都有著比較嚴格的審核程序。那么，準備從事貼牌生產(chǎn)的企業(yè)在等待OEM業(yè)務的時候，應做好哪些準備工作？品牌商又有哪些考核標準呢？不同國家、不同規(guī)模的品牌商對OEM企業(yè)審核標準不一，下表僅是2003年7月華凌電器接到的一份歐洲第二大連鎖超市委托第三方認證機構(gòu)對貼牌廠商資質(zhì)審核調(diào)查的清單?？己朔秶饕巧a(chǎn)標準與社會效益兩項，評分標準劃分為A、B、C、D四個等級，只有生產(chǎn)標準達到A－以上，社會權(quán)益標準達到B以上才允許其生產(chǎn)供貨。