最佳搭檔

俗話說，一個好漢三個幫，在幫助吳鷹的眾多“好漢”中，首席運營官周韶寧更容易被人提及。

提到UT斯達康你會想到什么？當(dāng)然是小靈通和大胡子吳鷹。但是在UT斯達康公司內(nèi)部，大家談得更多的領(lǐng)導(dǎo)并不是吳鷹，而是公司首席運營官周韶寧，公司上下都習(xí)慣于直呼他的英文名字：Johnny。

客戶服務(wù)呼叫中心主管周翼1997年進公司，他比較直接的感受到公司的變化：“Johnny來之前，UT斯達康的管理模式與國有企業(yè)有差別，但還不完全像外資企業(yè)；Johnny來杭州后，管理、運營規(guī)范多了?！?/p>

寬帶、傳輸及交換事業(yè)部的產(chǎn)品經(jīng)理張，在進公司前就被周韶寧吸引住了，“當(dāng)時（1998年）我們那屆大學(xué)生來公司參觀，聽他講話。他說話具有煽動性，給人感覺這家公司非常有希望，肯定比其他大公司有競爭力。”27歲的張說，“現(xiàn)在聽他講話還有一種熱血沸騰的感覺?！?/p>

被周韶寧吸引住的，遠不止周翼和張。UT斯達康中國公司6位副總裁，有4位是周韶寧最先聯(lián)系挖過來的。

樂振武本來是摩托羅拉中國公司的高管層人員，1997年偶然認(rèn)識了周韶寧。當(dāng)時的UT斯達康對于樂振武并不具備太大的吸引力。樂振武的一個朋友跟周韶寧熟，大家一起吃飯，“然后Johnny經(jīng)常打電話邀請我來看看，看看就看到這里來了。”

1997年，周韶寧通過一些朋友知道了摩托羅拉中國公司移動電話事業(yè)部測試部經(jīng)理楊守全，就打電話問他有沒有興趣過來。楊說找個周末聊聊，兩個人談了差不多半天時間，楊守全回去就忙著了結(jié)手頭的事務(wù)，然后加盟UT斯達康。

曾在法國阿爾卡特做到華人中少有的高管位置的吳季詠，則和周韶寧談了一夜。2001年在深圳，兩個人從晚上十點一直談到凌晨3點，第二天飛走之前，吳就決定了來UT斯達康。他記得最清楚的一句話，是“過來吧，我們同舟共濟，開創(chuàng)一番事業(yè)?！?/p>

今年剛剛從人力資源部經(jīng)理升任副總裁的吳海寧，經(jīng)歷也和他們大同小異。

這很容易給人一種印象，周韶寧口才出眾，舌綻蓮花，能夠僅憑言語打動人。但是UT斯達康上下眾口一詞：Johnny多數(shù)時候是一個很嚴(yán)肅的人。

他經(jīng)常發(fā)火，甚至罵人。發(fā)火的時候很嚴(yán)厲、很激動，用手敲桌子，而且敲得很響；說話語速很快，聲音很大。很少主管沒有挨過他的批評。他本人是一個瘦小的南方人，走路很快，看人的時候眼神銳利。

在公司高管層里周韶寧也和人吵架，吵得最多的是和首席技術(shù)官黃曉慶。黃曉慶把這歸咎于兩個人都屬虎，大有一山不容二虎之勢。那么黃曉慶是怎么評價周韶寧的呢？“他是公司非常重要的棟梁，日常運營他一個人扛著，執(zhí)行能力有目共睹?！?/p>

他的魅力從何而來？

一位清華大學(xué)的高才生剛剛問過類似問題。這是在9月10日，周韶寧結(jié)束了對他的面試后，他說，我覺得很奇怪，你們員工的待遇可能沒有別的公司高，大家還常年加班，三五年來都是如此，你們是怎么做到這一點的？

周韶寧說，很簡單，我從來沒有叫他們這么做。一個人如果他不是發(fā)自內(nèi)心地愿意，三年五年下來你去逼他每天加班，每天工作十幾個小時，我也做不到。作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該有能力在團隊里面建立一種文化，讓每個人積極向上，你并不需要每天去壓他，就讓他發(fā)自內(nèi)心的有把事情干好的熱情，就能把他的潛能發(fā)揮出來。

聽起來，這像一套冠冕堂皇的說辭，但是周韶寧這么多年來，一直就是這么干的。

美國往事

1978年，“神童”周韶寧到復(fù)旦大學(xué)讀計算機專業(yè)，兩年里沒有見過計算機是什么樣子。兩年后，18歲的周韶寧背個包，一個人去了美國。

在美國周韶寧一邊學(xué)英語一邊讀大學(xué)一邊打工謀生。多年后他調(diào)侃說，自己沒有吳鷹身體壯，吳鷹到美國是在碼頭上做搬運工，他只能在飯店里洗盤子。

洗盤子的經(jīng)歷刻骨銘心。每天晚上到飯店，五六個打工的學(xué)生，每人抽簽，一個人管幾張桌子，從整理臺面、倒水、倒酒、點菜、出菜、收盤子直到結(jié)賬都是一個人；收入主要是來自小費。一張桌子吃完了，如果不能盡快收好，新的客人進來，就不會坐在你的桌子上，你就少了一筆小費。周韶寧練得手腳麻利無比。

洗盤子供周韶寧讀完一個學(xué)士和兩個碩士學(xué)位，1985年7月，他進了著名的貝爾實驗室。進去之后，周韶寧很快成為有名的幾個勤奮人員之一。只要一件事沒有做完，他可以今天早上進去，做到明天早上，回家洗個澡，繼續(xù)做下去。

三個月后，公司有一個比較大的項目，到底有多大，周韶寧都不知道，他就向主管要求承擔(dān)這個責(zé)任。主管給了他這個機會。他做的時候發(fā)現(xiàn)，這是一個人做不了的，就找了十幾個人，大家一起很好的完成了任務(wù)。

過了幾年貝爾實驗室出現(xiàn)一個職位空缺。周韶寧就去申請這個職位，跟更高層主管說，給我機會讓我去面試一下。這是華人在貝爾實驗室很少做到的位置，主管沒有同意，也沒有拒絕。他就每天給主管打電話，大約堅持了兩個星期以上，可能被他的精神感動了，也可能是太煩了，就答應(yīng)給半個小時面談。周韶寧又成功了。

后來他在這個位置上用九個月時間完成了一個無線項目，當(dāng)年被美國《移動》雜志評為年度最佳產(chǎn)品，得到總統(tǒng)接見。

在貝爾實驗室周韶寧呆了11年。1996年，16年沒有回中國的周韶寧想回去看一下，也想出來創(chuàng)業(yè)了。后來遇到已經(jīng)創(chuàng)辦UT斯達康的吳鷹，吳鷹對他說，一個人做太辛苦，大家一起來做吧。周韶寧答應(yīng)了。

杭州創(chuàng)業(yè)

1997年周韶寧回國，到杭州擔(dān)任UT斯達康公司首席運營官。那時的杭州，跟美國優(yōu)越的環(huán)境沒法比。周韶寧住在公司安排的一個酒店里面，晚上沒有熱水，沒有暖氣；冬天很冷；早上起來沒有車來接，踩著雪地跑到公司工作到晚上，回家再工作到兩三點，看著蟑螂在地上爬。

剛過來的時候，人也不熟，周韶寧到很多公司，都有人問你是誰呀，從來沒有見過。他知道，第一件事情就是要樹立自己的威信。

周韶寧樹立威信的辦法是去做事。他到了工廠，就說沒人干的事我們來干。要拉線的時候，沒有電源，他自己趴在地上，把線拉了，把膠布貼上去。別人看著，慢慢也跟著趴在地上做事。其他事情他也親力親為，跟大家一起在第一線奮戰(zhàn)。時間一長，大家都說，這個人是來做事的。

慢慢有了威信后，周韶寧就開始著手規(guī)范公司的管理。當(dāng)時有十幾家公司，都有散、亂的毛病，周韶寧沒有“打全面戰(zhàn)爭”，而是逐步解決。

當(dāng)時，公司有個產(chǎn)品在美國研發(fā)，得在中國生產(chǎn)，周韶寧就抓住最重要的工廠進行整頓，他把所有精力放在把工廠運作起來，把生產(chǎn)體系、質(zhì)量管理體系等各種體系都健全，保證生產(chǎn)出產(chǎn)品，保證有了訂單能發(fā)貨。

工廠搞起來后，他就開始建設(shè)服務(wù)體系。對于設(shè)備商，不像賣終端產(chǎn)品，東西銷售出去后，還得去安裝，幫客戶調(diào)試。不是訂單來了，工廠發(fā)完貨就萬事大吉。就這樣公司建立起一整套較完善的售后服務(wù)、工程服務(wù)體系。

然后他再去做銷售。1997年，他到山東去看市場，看產(chǎn)品裝在哪里，差點笑死了，設(shè)備安裝在一個農(nóng)民家的前廳里，沒有空調(diào)，到處是灰塵。這樣的話，產(chǎn)品跟在美國使用肯定不一樣。美國使用的環(huán)境肯定有空調(diào)，控制在25－28度常溫，很干凈。他就提出，一定要把產(chǎn)品本地化，按當(dāng)?shù)氐男枨筮M行改造。他一個省一個省地去跑市場，幫助大家拿訂單。

前后花了兩三年，周韶寧逐步將那些散、亂的公司合并了，換了一大半領(lǐng)導(dǎo)。其間也有一些摩擦，但由于他完全出于公心，最后眾人也很服氣。

運營之魂

1997年底，小靈通在浙江余杭投入應(yīng)用，吳鷹和周韶寧開始遭受冰火夾擊的煎熬。一方面是市場的蓬勃發(fā)展，一方面是幾乎每半年都會遇到政策“紅燈”，周韶寧開始還很堅強，不停給下屬打氣。只是有件事很讓他煩惱。

他煩惱的是，有段時間他招不到人了。UT斯達康的增長一直很快，幾乎一直處于人才緊缺狀態(tài)，招人成了每位主管的重要職責(zé)。周韶寧“獵人”幾乎到了癡迷的程度，出差在機場候機時，常常兩眼四處掃瞄，看到長得比較舒服的，就主動上前打招呼。如果是搞IT的就多聊幾句，萬一是搞電信的，那就往深里聊，然后交換名片，暗自留心。日后一有合適位置，就去挖人。

但是1999年、2000年有段時間，周韶寧發(fā)現(xiàn)他招人的難度大多了。很多人都不看好小靈通的發(fā)展，自然不會進來。周韶寧就開始擔(dān)心，他覺得自己拉了一大幫子人進公司，靠的是共同干一番事業(yè)的許諾，現(xiàn)在怎么跟人家交代。

這個時候是吳鷹給了周韶寧精神上的支撐。吳鷹比周韶寧更樂觀、更自信，他一邊去做管理部門的工作，一邊做公司內(nèi)部的思想工作。他的樂觀感染了周韶寧，周韶寧再去感染大家，UT斯達康終于挺過來了。

挺過來的UT斯達康開始爆發(fā)式增長，周韶寧開始給大家加壓。每年制定工作目標(biāo)，周韶寧都提出“double”去年的銷售額，大家一開始都覺得做不到，但是周韶寧堅持。問題在哪里他就去哪里解決，幾乎所有的部門、所有的環(huán)節(jié)他都會介入。他對很多部門的工作細節(jié)，比主管都清楚。哪怕是采購一個小的部件，他都會告訴經(jīng)辦人員到哪里進貨最便宜。客戶有什么問題，他會親自答復(fù)。那幾年，UT斯達康平均年增長率達到70%以上。

他也對工作做得不好的主管發(fā)脾氣，甚至罵人。2003年UT斯達康花很大力氣做寬帶產(chǎn)品，周韶寧聽到幾個省區(qū)的客戶有一些投訴，就去問相關(guān)部門的老總，老總們給他的答復(fù)不太一樣。他就去找這些老總訓(xùn)了一頓。他說，出了問題我們不怕，主要是怎樣把問題解決好，每個部門的老總都有責(zé)任和義務(wù)推動其他部門協(xié)商解決，而不是忙著推卸責(zé)任。他在UT樹立了一種獨特的文化，只要是公司的問題，每個人都可以跨部門、跨層級去解決。

也有罵錯的時候。2002年有一次，工程部門出了點問題，周韶寧照例一通訓(xùn)斥，主管覺得不公平，一拍桌子說不干啦，起身就走。周韶寧就去調(diào)查了一下，知道他們已經(jīng)盡了最大努力，覺得錯怪了對方。那時已是晚上11點，周韶寧給當(dāng)時人力資源部經(jīng)理吳海寧打電話，問他知不知道那個主管的住處，然后連夜趕過去，向?qū)Ψ降狼浮?/p>

盡管周韶寧經(jīng)常訓(xùn)人，他的威望卻出奇的高。2000年，小靈通用戶100萬都不到，周韶寧告訴員工，說小靈通會有3000萬用戶。公司外的人聽說后覺得他是瘋子，但是員工已經(jīng)很信服周韶寧了，他們多次在他的帶領(lǐng)下完成了開始以為不可能的任務(wù)。2003年9月，小靈通發(fā)展到2500多萬用戶。

業(yè)界典范

大胡子吳鷹是個樂天派，朋友也多，整天在外面跑。每次吳鷹與周韶寧一起外出，首先就把周韶寧給介紹出去，一個勁地說他很能干。周韶寧“揭發(fā)”說，這樣抬高我，是為了讓我做更多的事。

作為UT斯達康中國公司總裁，吳鷹的權(quán)力比周韶寧大，但是吳鷹很善于放權(quán)。他認(rèn)為，管理的藝術(shù)就在于，你找對人，然后去鼓勵他做好事情。

對于周韶寧，吳鷹非常放心，具體事情幾乎全部放手。公司與政府的溝通，以及品牌形象的樹立，主要是吳鷹在做，“因為我這個人比較不怵和人打交道?！惫救粘＿\營，周韶寧事無巨細都在管。吳鷹開玩笑說，兩人的分工是“大事我管，小事他管。當(dāng)然不是每天都發(fā)生大事，大多數(shù)時候不發(fā)生大事。所有主要的事情都是他做的?！?/p>

事實上，吳鷹和周韶寧每天都在溝通，電話非常多。大的業(yè)務(wù)、人事、戰(zhàn)略安排，包括其他高管成員，大家一起協(xié)商解決。公司年齡最大、資歷最深的副總裁滕拉強評價說，吳鷹舉重若輕，周韶寧事必躬親，“他們兩個人是很好的互補，堪稱業(yè)界典范?！?/p>

對于公司未來發(fā)展的最大挑戰(zhàn)，周韶寧與吳鷹的答案完全一樣：管理。兩個人都想將UT斯達康打造成為世界級通信企業(yè)，又都很清楚公司與目標(biāo)之間的差距。周韶寧曾對吳鷹說，一旦我在管理上達不到世界級企業(yè)的要求，我會向你辭職。如果我盡心盡力去做了，內(nèi)部管理還是上不去，留在這個位置我會很痛苦。

這就是周韶寧，永遠給自己和他人施壓以求做到完美。