產(chǎn)業(yè)整合中國企業(yè)的前途命運(yùn)

郎咸平　孫　捷

產(chǎn)權(quán)重組被認(rèn)為是國企改革的靈丹妙藥。

但國企改革的大方向在于產(chǎn)業(yè)整合而不是產(chǎn)權(quán)改革中國各省市正在展開一輪新的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓風(fēng)潮，北京、深圳、湖北、湖南、山東等省市將國企的大部分股權(quán)出售給民營企業(yè)或外國公司。北京的官員表示，將出售104家市屬國企的股權(quán)或股份。其中包括一些知名品牌，如無錫的小天鵝公司，8月份被南京的一家私營企業(yè)斯威特集團(tuán)(SVTGroup)收購。

產(chǎn)權(quán)重組被認(rèn)為是國企改革的靈丹妙藥。

但國企改革的大方向在于產(chǎn)業(yè)整合而不是產(chǎn)權(quán)改革。中國零售業(yè)的情況證實(shí)了這一點(diǎn)。

目前中國本土零售業(yè)的困境是整個(gè)行業(yè)的困境，不是簡單的產(chǎn)權(quán)問題。產(chǎn)權(quán)制度再優(yōu)越的企業(yè)也只能將自己的公司做成該行業(yè)的翹楚，但不可能改變一個(gè)行業(yè)的本質(zhì)。也就是說，不論是國有還是民營，當(dāng)你一旦踏入這個(gè)零售行業(yè)，你的前途必定是悲觀的。

高負(fù)債，低利潤

從1992年開始,零售列強(qiáng)紛紛踏入中國。10年之后的今天，全球50家最大的零售企業(yè),已有40多家在中國 “搶灘登陸”。中國本土零售業(yè)者眾多而規(guī)模過小,最大50家的售貨額還不到全國5%。

從左邊的對比圖表中可以很明顯的看出，國內(nèi)企業(yè)的短期負(fù)債率大幅度超過國外企業(yè)，而幾乎沒有長期負(fù)債。而且國內(nèi)企業(yè)長短期負(fù)債的加總也明顯的高于國外企業(yè)長短期負(fù)債的加總。本土零售業(yè)償債能力太低，債務(wù)成本太高,因此不得不依賴于賣方信貸等短期債務(wù),如短期交易融資等（即對廠商流動資金的占用）。

而且本地零售商利潤率低。我國三大零售企業(yè)的毛利率幾乎敬陪末座。這種利潤率過低的結(jié)果是難以利用利潤支持?jǐn)U張。

表面上看來，北京華聯(lián)、上海華聯(lián)和上海聯(lián)華等國企這種高負(fù)債，低利潤率的艱難局面低似乎是國營企業(yè)的通病。但民營企業(yè)東方集團(tuán)的張宏偉在北京的三個(gè)超市系統(tǒng)也如同這三家國營企業(yè)一樣遭到極大的營運(yùn)困難。

沃爾瑪?shù)捏@人差價(jià)

國外零售商利用其規(guī)模優(yōu)勢和高效率的全球化采購平臺降低商品成本。如沃爾瑪，根據(jù)北大光華管理學(xué)院龍軍生教授所收集的沃爾瑪由深圳采購的玩具價(jià)格和其銷售價(jià)格相比的資料顯示, 其中的差價(jià)是相當(dāng)驚人的，其中不同產(chǎn)品毛利率在20%到500%之間。

這個(gè)策略的直接結(jié)果是沃爾瑪2000年在中國采購了100億美元，但這些中國產(chǎn)品創(chuàng)造了270億美元的銷售額。這意味著170%的毛利潤率。這個(gè)利潤率與制造商的10%的平均利潤相比，沃爾瑪拿了大頭。

傾銷戰(zhàn)略

另一方面，他們利用成熟市場的盈利來支撐新興市場的戰(zhàn)略性虧損，進(jìn)行傾銷。如沃爾瑪公司美國本土公司凈銷貨額的比例為77.38%,而息稅前凈利的比重卻為88.58%,即77.38%的銷貨創(chuàng)造了88.58%的息稅前凈利,本土市場對海外市場是有明顯補(bǔ)貼的。家樂福、阿霍得、麥德隆也都如此。

和黃啟示

但是為什么席卷中國內(nèi)地的國外零售商無法在香港生存?

一個(gè)不太為人所知的原因是，國外零售商在香港所面對的競爭對手不是類同于國內(nèi)獨(dú)立的小型零售商，而是一個(gè)大型的產(chǎn)業(yè)整合后的零售商。李嘉誠的和記黃埔的零售業(yè)(百佳、屈臣氏)就是一個(gè)代表。

其實(shí)和黃的零售業(yè)經(jīng)營績效也是和國內(nèi)零售業(yè)類同——凈邊際利潤率大約在2%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的低于和黃的其他產(chǎn)業(yè),而且贏利波動非常大。

1998年到2001年，和黃的七大產(chǎn)業(yè)從息稅前凈利(EBIT)年成長率來看，零售業(yè)的成長率不但是最差的而且是波幅最大的。1998年的成長率是所有七大行業(yè)中最差的負(fù)50%,1999年又跳到七大行業(yè)中最好的正50%,2000年狂跌至七大行業(yè)中最差的負(fù)50%,而2001年仍維持在七大行業(yè)最差的負(fù)20%。因此，如果和黃零售業(yè)本身是一家獨(dú)立的公司,那么他能否生存都是問題。

在和黃體系中，與零售業(yè)一樣波動強(qiáng)烈的是能源業(yè)（赫斯基石油）。1998年和1999年其贏利成長率在0%以下,但在2000年徒升至200%,而在2001年又跌回0%左右。因此如果和黃能源業(yè)業(yè)本身是一家獨(dú)立的公司,那么如同零售業(yè)一樣能否生存都是問題。

從零售業(yè)的負(fù)50%到能源業(yè)的正200%的波動是難以消受的。但是有趣的現(xiàn)象是，如果我們將這七大行業(yè)當(dāng)成一個(gè)資產(chǎn)組合而取一個(gè)加權(quán)平均成長率,那么最低的成長率是負(fù)5%，而最高的成長率是正20%,波幅足足小了近10倍。

從這可以得出一個(gè)很大的啟發(fā)：沒有整合的零售業(yè)和能源業(yè)本身是風(fēng)險(xiǎn)極大的,對外競爭力也是極弱的。但產(chǎn)業(yè)整合后的零售業(yè)和能源業(yè)卻給和黃帶來了一個(gè)良好的贏利小波幅變動率。

為什么會如此呢?因?yàn)榱闶蹣I(yè)、能源業(yè)等產(chǎn)業(yè)的景氣循環(huán)彼此不同，因此相互之間有了互補(bǔ)的作用。例如1998年的零售差但電訊和基建好,1999年的財(cái)務(wù)和物業(yè)差但零售卻很好,2000年的零售、物業(yè)和電訊差但能源好,2001年的零售和能源較差但其他五個(gè)行業(yè)都好。這就保證了和黃整體的穩(wěn)定，減低了整體風(fēng)險(xiǎn)。

和黃整合后的七大行業(yè)創(chuàng)造出了亮麗的成績單。

可以看到，各核心業(yè)務(wù)波動不同，然而整體溢利卻是穩(wěn)步上升。

因此得出的一個(gè)結(jié)論是：中國企業(yè)更為重要的大方向在于產(chǎn)業(yè)整合。