跨國企業(yè)管理的國際化研究

鄒　龍

經(jīng)濟的國際化、全球化趨勢帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)。黨的十六大報告對我國的對外開放提出了更高的要求：“堅持引進來和走出去相結(jié)合，全面提高對外開放水平。要適應經(jīng)濟全球化和加入世貿(mào)組織的新形勢，在更大范圍、更廣領(lǐng)域和更高層次上參與國際經(jīng)濟技術(shù)合作和競爭，充分利用國際國內(nèi)兩個市場，優(yōu)化資源配置，拓寬發(fā)展空間，以開放促改革促發(fā)展?！庇纱丝梢?，中國企業(yè)擔負著新的戰(zhàn)略使命，必須時時監(jiān)測全球環(huán)境的變化并做出快速反應，在管理的國際化、全球化進程中贏得并保持競爭優(yōu)勢oE化中的國際經(jīng)營環(huán)境

近些年來，國際化經(jīng)營環(huán)境在諸多因素的作用下發(fā)生了一系列重大變化，主要是：

1、從多國公司到跨國公司。國際經(jīng)營的產(chǎn)生和發(fā)展由來以久。多國公司的大量涌現(xiàn)則是在20世紀60年代中期以后。所謂多國公司(MultinationalCorporations，MNCS)是指同時在兩個或兩個以上國家從事重要的經(jīng)營活動，而以本國為基地對國外經(jīng)營進行集中管理。隨著多國公司的范圍和目標在全球廣泛地延伸，多國公司逐步演化為一種更為普遍的組織——跨國公司(Transnational Cdr-poratlon，TNC)。這種組織類型并不以復制本國的成功經(jīng)驗來集中管理國外經(jīng)營，而是在每個國家中，主要雇傭當?shù)厝藛T來經(jīng)營，而且每個國家的產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略完全根據(jù)該國的文化特色來制定。從多國公司發(fā)展為跨國公司的趨勢，說明管理者的眼光已變得日漸全球化，并接受了國界不再能限定公司發(fā)展這一現(xiàn)實。

2、從民族中心導向到區(qū)域中心導向到全球中心導向。在國際商務活動的早期階段，這是以民族中心主義的觀點來進行的。也就是說，經(jīng)營的導向與類型是根據(jù)母公司的經(jīng)營導向類型而定。隨后發(fā)展到多中心經(jīng)營觀，即給予外國附屬公司以相當大的管理自主權(quán)，配備當?shù)厝藛T，實現(xiàn)經(jīng)濟本土化。20世紀90年代以來，國際競爭不僅僅是國家對國家的形式，全球競爭正在由于區(qū)域性合作協(xié)議的產(chǎn)生而被重構(gòu)。像美國和加拿大聯(lián)盟、歐洲聯(lián)盟與美國和墨西哥邊貿(mào)區(qū)域等等區(qū)域性聯(lián)盟的出現(xiàn)，也使國際化經(jīng)營邁人區(qū)域中心導向階段。區(qū)域中心導向造成國外經(jīng)營人員的配備以區(qū)域為基礎。因此，歐洲人的觀點可能是由英國、法國、德國和意大利的影響所形成。區(qū)域性聯(lián)盟的出現(xiàn)無疑會大大改變各國、各地區(qū)的經(jīng)濟合作和力量對比，形成新的經(jīng)濟格局，促進全球經(jīng)濟一體化。現(xiàn)代跨國公司應具有全球中心導向，這意味著把整個組織看成是一個在許多國家中經(jīng)營的相互依存的系統(tǒng)。公司總部與附屬企業(yè)之間保持合作的關(guān)系，存在著雙向溝通。此外，由不同國籍的經(jīng)理人員擔任公司重要職務?？傊?，跨國公司的導向應是真正國際性的，超越了那種狹隘的民族主義觀點。

3、從國際化到多國化到全球化?！笆澜缯饾u開始從一個創(chuàng)造國家財富的時代進入到一個創(chuàng)造世界財富的時代?！比蚧M程日益強大的沖擊力是促成經(jīng)營管理模式全面、連續(xù)變革的最重要力量之一。經(jīng)濟和社會的發(fā)展經(jīng)歷了國際化、多國化和全球化三個歷程。彼得萊拉(R·Petrella)指出了從文明和貿(mào)易出現(xiàn)之初就已開始的經(jīng)濟和社會的國際化，指的是國與國之間進行原材料、半成品、成品、服務、貨幣和信息方面交換流通的總和。經(jīng)濟和社會的多國化的特征是將資源，特別是資金，其次是勞力，從一個國家的經(jīng)濟轉(zhuǎn)移到另一個國家經(jīng)濟中。這一般通過設立直屬子公司、收購當?shù)仄髽I(yè)或各種合作方式(商業(yè)合作、金融合作、技術(shù)合作和工業(yè)合作等)，在別國發(fā)展本公司的生產(chǎn)能力。簡而言之，跨國公司就是一家把業(yè)務活動逐漸發(fā)展到其它國家的公司。據(jù)此，彼得萊拉把全球化的特征歸納為：(1)金融市場的全球化；(2)公司策略的跨國化，尤其是把全球競爭看作創(chuàng)造財富的來源；(3)技術(shù)、相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)以及知識在全球的普及；(4)在世界消費市場上，消費方式向文化產(chǎn)品轉(zhuǎn)化；(5)本國社會管理能力跨國化，被包含在全球政治經(jīng)濟體系之中；(6)各國政府在制定全球管理規(guī)定中的作用日益減少。

盡管在不同的經(jīng)濟和行業(yè)中，全球化的程度不盡相同，如何理解全球化及其進程也并無統(tǒng)一定論，但全球化的影響不可忽視，它給我們這樣的啟示：公司的存亡與其在世界市場上表現(xiàn)的好壞關(guān)系越來越大。國內(nèi)市場已不再是經(jīng)濟活動和競爭的焦點，能與世界級水平的競爭抗衡才是最重要的。面對國際經(jīng)營活動的巨大規(guī)模、驚人的發(fā)展速度、難以置信的多樣化和高度的復雜性，企業(yè)要抓住擺在面前的擴大市場的機遇，必須充分發(fā)揮協(xié)調(diào)和控制能力，實現(xiàn)其世界范圍內(nèi)經(jīng)濟活動的一體化?？鐕镜墓芾韲H化

跨國公司的管理有不同于國內(nèi)企業(yè)管理的許多方面，但其中最突出也是最重要的一點就是，跨國公司所面臨的外部環(huán)境因素要比國內(nèi)企業(yè)所面臨的復雜得多。從事跨國公司管理的人員必須學習和了解東道國的教育、經(jīng)濟、法律和政治等制度，特別是東道國社會文化環(huán)境方面的知識；必須同具有不同教育和文化背景以及價值觀念的東道國員工打交道；還必須對付各種政治、法律及經(jīng)濟等因素。

1、跨國公司的計劃工作?？鐕竟芾淼挠媱澒ぷ鞯幕緝?nèi)容，同樣也是確定目標，然后選擇戰(zhàn)略、政策、規(guī)劃和實現(xiàn)這些要求的程序。對跨國公司來說，計劃工作中一項極為重要的內(nèi)容就是對外部環(huán)境中的威脅與機會進行評估。而外部的威脅與機會常常是同企業(yè)的優(yōu)勢與弱點相對應的。例如，某東道國的教育制度很差，就很難在該國物色到合格的人員。又如，一個國家政治與經(jīng)濟的不穩(wěn)定造成前景預測的困難，并會挫傷進行長期投資的信心。

2、跨國公司的組織工作?？鐕镜慕M織結(jié)構(gòu)形式也是多種多樣的，常見的是幾種全球性的組織結(jié)構(gòu)：(1)職能分部的全球組織形式——跨國公司按制造、銷售、財務等企業(yè)職能分部來管理公司有關(guān)的全球業(yè)務。(2)產(chǎn)品分部的全球組織形式——跨國公司由公司總部確定總目標和戰(zhàn)略，按產(chǎn)品種類設立分部，以分部作為該產(chǎn)品在全球產(chǎn)銷活動的基本單位。(3)地區(qū)分部的全球結(jié)構(gòu)形式——公司總部負責制定全球性的經(jīng)營戰(zhàn)略，并監(jiān)督各地區(qū)分部的執(zhí)行，地區(qū)分部負責該地區(qū)的經(jīng)營責任，控制和協(xié)調(diào)該地區(qū)分支機構(gòu)的一切產(chǎn)銷活動。(4)混合分部的全球結(jié)構(gòu)形式——按產(chǎn)品及地區(qū)結(jié)合起來設置分部。(5)多維立體組織結(jié)構(gòu)———在采用混合分部組織結(jié)構(gòu)的基礎上，在公司總部另設專門聯(lián)絡各部門的職能機構(gòu)，使主管人員掌握雙重的或多重的制造，從而形成一種多維立體的交叉結(jié)構(gòu)，有利于解決協(xié)調(diào)各職能、地區(qū)和產(chǎn)品部門之間相互緊密聯(lián)系的問題，這種組織結(jié)構(gòu)形式已成為跨國公司管理中組織發(fā)展的方向。

跨國公司無論采用哪一種組織結(jié)構(gòu)形式，都涉及到集權(quán)和分權(quán)，即組織體制的問題。按其集中與分散程度的不同，基本上有三種體制：(1)以母公司為中心，管理權(quán)力非常集中，稱為“民族中心”的體制；(2)以許多分部或國外子公司為中心，管理權(quán)力非常分散，稱為“多元中心”的體制；(3)介于上述二者之間，將管理權(quán)力的集中與分散結(jié)合起來，稱為“全球中心”的體制。上述每種組織結(jié)構(gòu)形式及組織體制都有優(yōu)點和局限性，并適用于不同規(guī)模、行業(yè)的跨國公司。因此，對跨國公司來說，不同的組織設計必須取決于環(huán)境和任務的需要。

在組織結(jié)構(gòu)中，對于已確定的職位必須配備合格人員，這就是管理的人員配備工作職能?？鐕竟芾砣藛T的來源有三個方面：(1)經(jīng)理人員選自公司總部所在國的國民，這些具有母國國籍的人員經(jīng)選拔后作為海外企業(yè)的代表并管理這個企業(yè)。這些經(jīng)理人員由于他們的經(jīng)歷，通常都較熟悉母公司的政策方針和經(jīng)營情況；(2)跨國公司可以從東道國國民中選拔管理人員，這些人熟悉東道國的環(huán)境、教育制度、文化、法律和政治程序以及經(jīng)濟狀況，他們往往也了解本地的消費者、供應商、政府官員、員工行為特征和公眾狀況；(3)跨國公司管理人員來源于第三國國民，他們都不是屬于母公司國家或具有東道國國籍，這類人員既在公司總部也在不同國家里經(jīng)歷過，因而有了經(jīng)驗。因此，他們可能已養(yǎng)成靈活反應的能力，使他們易于適應不同國家的文化，這些管理人員才真正是跨文化的。

3、跨國公司的領(lǐng)導工作。這要利用激勵和溝通等手段，通過誘導員工，使他們?yōu)榱似髽I(yè)目標的實現(xiàn)而努力。但是跨國公司管理中的激勵和領(lǐng)導工作需要理解員工及其所處的文化環(huán)境，比如說參與式管理在某個國家也許效果良好，而在另外具有專制統(tǒng)治傳統(tǒng)的國家里卻會在員工中間造成混亂。此外，跨國公司與設在不同國家的附屬企業(yè)、分支機構(gòu)之間的溝通，也會因為語言不同、距離遠隔而變得更為復雜和困難。雖然通訊技術(shù)大大改進了信息的傳遞，但電話通話畢竟同訪問敘談和面對面討論不完全一樣。

4、跨國公司的控制工作?？刂乒ぷ鬟@一職能的執(zhí)行，受到跨國公司所獨有的若干環(huán)境因素的影響。這些因素大致可歸納為：(1)跨國企業(yè)的收益、成本和利潤都按不同貨幣計算。(2)各種貨幣的匯率都受到高度浮動的影響。(3)各國的會計實務與財務報表制度不同。例如會計程序既要滿足東道國稅務當局的要求，也要滿足母公司所在國政府的要求，還必須滿足不同國家中的股東、負責管理證券的機構(gòu)和銀行的要求，還需符合本企業(yè)內(nèi)部的規(guī)定。(4)部分原因可歸之于衡量績效的復雜性，所以對績效的衡量會產(chǎn)生時滯，這就可能延誤對偏離標準情況的發(fā)現(xiàn)和糾正措施的采取。

總之，跨國公司的國際化管理是新形勢發(fā)展的需要。新的競爭已超越了國界的限制，組織要取得成功，管理人員必須打破民族狹隘主義的觀念，從全球的角度來思考問題。

(作者單位：西安郵電學院)