科龍“局外人”？

袁穎豐

在一些科龍人眼中，屈云波一直在以一種局外人的角色經(jīng)營科龍。

2000年3月，原北京派力營銷管理咨詢有限公司總經(jīng)理屈云波“空降”科龍電器公司就任主管營銷的副總裁。

2000年12月22日，科龍電器發(fā)出預(yù)虧公告，而1999年的年報表明公司一直保持著不錯的業(yè)績——連續(xù)3年凈資產(chǎn)收益率均高于13%。

屈云波很被動。上任之初，業(yè)內(nèi)外就對沒有家電行業(yè)實戰(zhàn)背景的他持懷疑態(tài)度，盡管他撰寫過上百篇專業(yè)營銷文章，培訓(xùn)過數(shù)萬名中國營銷人員；盡管他曾為許多著名企業(yè)做過項目咨詢，但那只是號脈開方，由企業(yè)自己掌握節(jié)奏參照執(zhí)行。與如今的身體力行畢竟不同，上任伊始便遇到了與科龍創(chuàng)業(yè)老臣在地位和利益方面的沖突；他還遭到了來自科龍的資深員工對其試圖改變營銷部門工作節(jié)奏的抵制；在以“成敗論英雄”的時代，他缺乏驕人的業(yè)績令人折服，在融入科龍文化上他可謂舉步維艱，而他又曾出豪言：3年內(nèi)趕上和超過競爭對手，5年后各項綜合指標(biāo)居全國同行業(yè)第一！

客觀地說，科龍2000年業(yè)績不升反降不能作為評價屈云波能力的依據(jù)?？讫堅谝荒陜?nèi)發(fā)生了兩次人事劇變，1998年王國端替代潘寧執(zhí)掌科龍帥印后，又進(jìn)行了“科龍革命”，高層一番大換血，引進(jìn)了3位專家型副總裁，原來的4位副總裁中碩果僅存的宋新宇也在不久后辭職，3位新人突然間走到了一個共同的決策平臺上，而管理學(xué)上說，大規(guī)模的引進(jìn)人可能會直接影響企業(yè)已有的文化氛圍，導(dǎo)致“人和”喪失。按國際慣例，一個企業(yè)的人力資本引進(jìn)每年不得超過人力資本總量的三分之一，一般員工的引進(jìn)每年不能超過五分之一。糟糕的是屈云波亦沒有意識到這一點，上任一個月就換掉了營銷系統(tǒng)中一半的中層干部，結(jié)果是一些零售商往往因為找不到科龍原來的熟人而紛紛離科龍而去。據(jù)悉，科龍組織轉(zhuǎn)型后的“磨合”過程一直不如人意，內(nèi)部的不和諧對其業(yè)績造成的打擊可想而知。

屈云波說：“中國找不出幾個真正懂營銷的人?！彼J(rèn)為國內(nèi)企業(yè)正處于由銷售時代向營銷時代的過渡時期。他給科龍開的藥方是“把一個生產(chǎn)導(dǎo)向的家電巨頭，改造成營銷導(dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)”，并為此組建了200人的“整合傳播部”，這在國內(nèi)家電業(yè)是破天荒的。他說這個過程要耐心一點，穩(wěn)健一點。他的確需要時間，因為企業(yè)的問題并不是單憑幾個“空降兵”就能解決的。管理者與被管理者之間還有一個對稱性關(guān)系。屈云波的營銷理念被他的營銷隊伍理解和接受，還需要對后者進(jìn)行培訓(xùn)，以迅速增長能力，使得雙方能相互提升，形成良性互動。然而瞬息萬變的市場似乎不能給他給科龍足夠的時間，在這個矛盾中，科龍不可避免地會浮躁。在市場份額和屈云波帶來的營銷理念之間，科龍選擇了前者，選擇了在價格戰(zhàn)中降價這一屈云波極力反對的市場競爭策略。

因此不難理解當(dāng)徐鐵峰取代王國端之后，人們會對屈云波的去留問題表示關(guān)注。

海爾的成功很大程度上印證了當(dāng)年高起點、有計劃的戰(zhàn)略部署的正確性。屈云波寫作《海爾，我尊敬》曾被業(yè)內(nèi)外人士指為“長競爭對手志氣之舉”，其實他的苦心真正在于為他的“學(xué)習(xí)補課打基礎(chǔ)理論”尋找事實依據(jù)。屈云波很難，最難的就在于如何在“四面楚歌”中尋求一種突破，尋求理論與實踐之間、創(chuàng)新與企業(yè)的適應(yīng)性和市場壓力之間的最佳結(jié)合與平衡。