任正非：人才饕餮

文／李向陽

任正非1988年從軍隊轉(zhuǎn)業(yè)時兩手空空。他在深圳幾間破舊的小屋里做起了交換機(jī)代理的生意，僅有幾個員工，但他卻立志把華為公司定位在“一個世界級的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”。

2000年，華為的移動智能網(wǎng)覆蓋全國31個省市，系統(tǒng)容量超過3000萬，擁有“神州行”知名電信服務(wù)品牌，產(chǎn)品進(jìn)入國際市場，服務(wù)用戶超過1.5億；職工達(dá)到18000人，收入超過220億元。任正非也成了擁有5億美元資產(chǎn)的中國大陸IT界首富，在美國《福布斯》雜志公布的中國大陸50富豪中閃亮登場，位居排行榜第三。

華為，一個名不見經(jīng)傳的小公司；任正非，一個默默無聞、一貫低調(diào)的民營企業(yè)總裁；幾年里竟從國內(nèi)外大公司手中奪得了中國電信技術(shù)市場將近一半的銷售額，成為中國通訊產(chǎn)業(yè)的龍頭老大。人們難免會產(chǎn)生種種疑問，他任正非憑什么？

據(jù)北京人才市場某權(quán)威人士說，近些年來就人才爭奪戰(zhàn)中投入的財力與精力而言，華為在國內(nèi)可謂名列前茅，其求賢若渴的態(tài)度有目共睹。但華為人才環(huán)境種種負(fù)面跡象也時時若隱若現(xiàn)。這又是為什么？

野狼的啟示

什么樣的人最能適應(yīng)華為的生活呢？“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼”，任正非說，“狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素。我努力構(gòu)筑這樣一種寬松環(huán)境，讓大家去努力奮斗，新機(jī)會點出現(xiàn)時，自然會有一批領(lǐng)袖站出來爭奪市場先機(jī)。每個部門都要有一個‘狼狽組織計劃，既要有進(jìn)攻性的‘狼，又要有精于算計的‘狽?！?/p>

任正非“狼的哲學(xué)”如下：

敏銳的嗅覺。在當(dāng)代的信息社會里，無數(shù)的信息撲面而來，這些信息中有許多企業(yè)發(fā)展的商機(jī)。信息對于企業(yè)具有易逝性和可變性兩大特點：易逝性表現(xiàn)在它如同河流一樣，每時每刻都在濤濤而來；卻又在滾滾而去。可變性又表現(xiàn)在它的不可儲存性，今天的信息充滿著商機(jī)的活力，明天就變成了昔日黃花，毫無價值，這就是為什么市場要“領(lǐng)先半步”進(jìn)入的道理。所以，企業(yè)家像“狼”一樣捕捉市場“獵物”的氣味至關(guān)重要。

頑強的毅力。成功的企業(yè)家在市場上所表現(xiàn)出來的善于捕捉時機(jī)，決不輕易放棄的果敢，正如狼在狩獵時的那一幕，市場的獵物捕到了，才能夠給自己帶來財富與名氣。

合作精神。依靠群體的智慧和力量，對外要講合作精神，同行業(yè)應(yīng)該在合作中競爭，在競爭中合作；對內(nèi)要講企業(yè)的團(tuán)隊精神，因為集體團(tuán)結(jié)協(xié)作將彌補整個企業(yè)競爭能力的不足。

據(jù)統(tǒng)計，最早的世界500家大企業(yè)目前已經(jīng)有三分之二死亡，主要的原因是什么呢？85%是企業(yè)家決策失誤所致。為什么會失誤？無非是企業(yè)管理、財務(wù)管理、金融投資、市場營銷等某一方面出了問題。企業(yè)家不可能事事都知道，樣樣皆精通，就必須借助各方面的專門人才，也就是要發(fā)揮“狽”的作用，通過他們出謀劃策、運籌帷幄，這樣才能保證企業(yè)家決策的果斷性和正確性。

任正非自己已經(jīng)是市場經(jīng)濟(jì)的一匹“狼”了，這還不夠，他還需要把他的員工也培養(yǎng)成一群“狼”，當(dāng)中國加入WTO后，華為才能在國際市場中真正能“與狼共舞”。

“市場不是母親”

任正非說，“市場已沒有時間等待我們的成長，它不是母親，沒有耐心也沒有仁慈。” 任正非深知，憑華為集團(tuán)的實力參與跨國公司在中國市場的競爭，就像一個剛離開母親的孩子要與狼搏斗。只有迅速讓孩子們也成為“狼”，才能避免被吃掉。這種理念鑄就了華為在人才爭戰(zhàn)中突顯“動物兇猛”的特性。

華為85%的員工擁有大本以上學(xué)歷，60%以上的員工擁有碩士、博士學(xué)位或者各類高級職稱，平均年齡不到28歲。

每年華為都獅子大開口，狂招數(shù)以千計的學(xué)士、碩士、博士，而且喜歡招應(yīng)屆畢業(yè)生，這些人擁有的激情和投入很符合軍人出身的任正非的企盼。隨之而來的又有大批的員工被淘汰出華為。這樣做或許可防止優(yōu)秀的人才落入競爭對手之手，但是否真正需要，人盡其才就很難說清楚了。有人辭了原來的工作來報到時,華為突然宣布增加一次面試，然后把其中大部分人裁掉。

在華為，每個員工都可以成為接班人。接班人是廣義的，不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺產(chǎn)生接班人 ，每時、每刻、每件事、每個崗位、每條流程都發(fā)生這種交替行為，每個人的崗位身邊都有人盯著，你不行，人家上，這叫“全員接班制”。華為不搞終身雇傭制，員工要么是領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。正因如此，華為保持很高的人才流出量和流入量。

哲學(xué)家說，人的立場不同，得出的結(jié)論是完全相反的。

任正非在文章中十分真誠地說：“華為惟一可以依存的是人。當(dāng)然是指奮斗的、無私的、自律的、有技能的人。”

有從華為出來的員工在網(wǎng)上卻說：“華為文化的根本出發(fā)點就是一切為了企業(yè)盈利,為了這個目的，只要不違反刑法,它可以不講道德，不講信用，不擇手段?？傊?在企業(yè)內(nèi)部它想怎么辦就怎么辦，沒有什么合理不合理，非常霸道。當(dāng)企業(yè)需要你的時候，你就是牛是馬；一旦企業(yè)發(fā)展不好需要裁人，就會把你一腳踢開。不要幻想什么公平，別的企業(yè)存在的問題華為也一樣存在。只不過多了一件‘文化的外衣?！?/p>

這是一次不大不小的“兵變”。1996年1月，30多名負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售的片區(qū)、辦事處主任在華為每年一度的市場部主管培訓(xùn)開始時，一手循例交上了述職報告，一手卻遞上了集體辭職報告。他們的辭職理由似乎很明朗：幾年來奔波于銷售業(yè)務(wù)，個人沒有時間和精力去完成“知識更新”，致使個人的專業(yè)知識跟不上公司快速推出的一代又一代新產(chǎn)品的營銷需要。而且，公司已經(jīng)擁有大量的人才儲備，應(yīng)該讓更多的跟得上高新科技發(fā)展的年輕人才來獨擋一面，實行“人才更新”。這一事件震動了決策層，這些人都為公司開拓市場立下汗馬功勞，按說不會輕易言退，然而，他們卻不能再適應(yīng)華為殘酷的人才競爭環(huán)境了。

任正非在他的文章《我最痛恨聰明人》里說，就是因為聰明人，以為自己多讀了兩本書就了不起，出于投機(jī)或急于求成的心理，寫大篇幅的文章和建議，這是不做實的表現(xiàn)。他提倡“小改進(jìn)，大獎勵；大建議，只鼓勵”。自稱是“改良派”，不是“改革派”，做實才是華為文化的真正內(nèi)涵。

在人才觀上任正非像是一個矛盾的多棱體。他自己是一個本科生，卻招了許多碩士、博士，但又叫他們?nèi)ギ?dāng)工人和看門人；他是一個不缺少智力的人，但又“最恨聰明人”；他自己就喜歡寫“大篇幅的文章和建議”，卻又痛恨那些寫“大篇幅的文章和建議”的人；他自己在改革企業(yè)環(huán)境方面的理論觀點頗多，卻只允許他的員工做溫和的改良派，進(jìn)行“無為而治”的管理……

“我愛我們的員工，我要把他們培養(yǎng)成‘狼?！痹捴刑故幰挥[無遺，但上述不和諧音符似乎在說明有人覺得這種‘愛過于殘酷。

憂患的憂思

任正非成長的歷史背景和經(jīng)歷，造就了他與眾不同的憂郁和思維。他對毛澤東十分崇拜，動不動就毛主席怎么怎么說；他當(dāng)軍官的生涯使他形成了一種嚴(yán)肅、緊張、頑強的性格，目前的華為仍采用半軍事化的企業(yè)管理方法；他艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程經(jīng)歷過太多的挫折和失敗，目睹過眾多的民營企業(yè)折戟沉沙，紛紛落敗……所以，他的企業(yè)經(jīng)營思想中充滿了危機(jī)四伏的憂患意識。

任正非說，我的心中永遠(yuǎn)存有危機(jī)，10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，只有危機(jī)感。我要大家一起來想，怎樣才能活下去，活得久一些。

他還在《華為的冬天》里改編海涅著名的詩句：“春天來了，冬天還會遠(yuǎn)嗎？”提醒華為人可否抽一些時間研討一下如何迎接危機(jī)。他認(rèn)為IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。冬天來了，誰有棉衣，誰就能活下來。他甚至在自問“華為的紅旗到底能打多久”，又寫出了“大篇幅的文章和建議”自我解答……

他不同于一般的成功企業(yè)家，總是容易得意忘形，頭腦一熱就會走向失敗之道。毛澤東的老師徐特立說得好，“失敗是成功之母”只說了一半，“成功也是失敗之母”。這些道理都是非常哲學(xué)的、辯證的。但是，似乎任正非的憂患意識有點太多了，總給人一種害怕、膽怯和沒有自信的感覺。這也是他“狼的哲學(xué)”的一個重要組成部分，它想獲取更多的獵物，卻又常常地閃露著既貪婪，又心悸和多疑的目光，生怕中了別人的圈套，被別人當(dāng)作獵物給擒了去。

生于憂患，死于安樂。憂患意識沒有錯，但凡事都有個度。而且“百年老店”的形成是企業(yè)在長期的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等實踐活動中，積淀下來的傳統(tǒng)、品牌、信譽等優(yōu)秀企業(yè)文化的總合，它得到了社會的普遍承認(rèn)與贊揚，從而形成了一種代代相傳的客戶忠誠度，如可口可樂、同仁堂、青島啤酒等，這與過度的憂患意識并沒有必然的聯(lián)系。

任正非渲染這種“狼的憂思”的另一個目的就是想叫華為的員工同他一樣具有這種企業(yè)生死存亡的憂患意識，共同經(jīng)營好企業(yè)，成為一個活得很長的企業(yè)。但大量的人才流動率很難讓這樣的理念沉淀為企業(yè)的文化。試想，一大群年輕力壯、有知識、有文化、高學(xué)歷、有實踐工作經(jīng)驗的華為辭職者、淘汰者、跳槽者，難道會在乎華為還有沒有脈搏和呼吸嗎？而這種不穩(wěn)定的用人機(jī)制也會深深地影響到在職員工的思想情緒，當(dāng)他們在進(jìn)入華為的第一天起就在尋找著自己的退路，企業(yè)經(jīng)營好了，當(dāng)然對他們有好處，華為垮臺了，他們可以再換一個企業(yè)，只不過挪挪“窩”而已。誰最在乎華為的生死呢？

建立企業(yè)激勵機(jī)制問題，是我國許多企業(yè)亟待解決的問題，華為這些現(xiàn)象絕非獨此一家。

但萬變不離其宗，留人要留心。

華為能做到今天，任正非的過人之處毋庸置疑?；蛟S強勢型領(lǐng)導(dǎo)更適合現(xiàn)在的中國企業(yè)，更適合華為。但要開百年老店，眼光便須放得遠(yuǎn)些，便得從今天昭示未來的蛛絲馬跡中給予更多理性的思考。中國的好企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，好的企業(yè)家更遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們只是希望每一位成功的企業(yè)家的步子走得更穩(wěn)些。