約根·森特曼量身訂作ＣＥＯ

我覺得不能說CEO應(yīng)該具有這樣或那樣的品質(zhì)。這取決于他管理的公司處于什么樣的形勢之下。你要把各種因素綜合進(jìn)去來進(jìn)行考慮。我認(rèn)為要在各種形勢下都成為贏家，就要形成各種要素的特別組合。

今年的北京高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)周，招來了國際企業(yè)界的眾多“大腕”。作為北京市政府“顧問”之一的瑞士ABB集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官（CEO）約根·森特曼，捷足先登，成為第一位抵京參加“國際周”的貴賓。

聯(lián)想到ABB進(jìn)入中國的年份可追溯至1907年，他的亮相值得玩味。

ABB集團(tuán)是一家年?duì)I業(yè)額高達(dá)300億美元的超大型國際工程與技術(shù)集團(tuán)，全球共擁有20萬名以上雇員，1000多家子公司遍布世界140多個國家和地區(qū)。

1971年獲得電氣工程碩士學(xué)位并在1993年被瑞典哥森堡Chalmers技術(shù)大學(xué)授予工程科學(xué)榮譽(yù)博士學(xué)位的森特曼先生一直投身于電氣工程事業(yè)，除任ABB集團(tuán)執(zhí)行總裁一職外，他還是ABB集團(tuán)及瑞典愛立信公司董事會成員。

如何有利競爭

潘杰客（以下簡稱潘）：ABB在許多領(lǐng)域和行業(yè)都有投資，你們目前最感興趣的行業(yè)是什么？

森特曼（以下簡稱森）：ABB投資的領(lǐng)域很寬泛，很難用一個領(lǐng)域來概括我們最喜歡哪個。除了傳統(tǒng)的行業(yè)如自動化、電力等，我們已經(jīng)開始做風(fēng)險投資業(yè)務(wù)。我們的風(fēng)險資本將不再是傳統(tǒng)行業(yè)的孵化器，而是要與各種新創(chuàng)意結(jié)合起來。我們在新經(jīng)濟(jì)類的公司里也有一席之地，不管它是否是新技術(shù)公司。我們還有一個工業(yè)IT基金，這個基金可以滲透到我們的客戶那里去。

潘：工業(yè)IT基金將會集中在哪些領(lǐng)域進(jìn)行投資呢？

森：一個主要的領(lǐng)域就是工業(yè)IT領(lǐng)域。許多人都在談?wù)揇otcom公司的破產(chǎn)風(fēng)潮。如果你仔細(xì)分析一下，你會發(fā)現(xiàn)那些融入高科技的傳統(tǒng)行業(yè)有自己的產(chǎn)品，加上信息科技。認(rèn)真做的話，他們將會成為這場游戲中最后的贏家。這也是我們有一個專門做工業(yè)IT風(fēng)險資本的原因。

潘：在ABB公司有一個口號經(jīng)常被提及，就是“客戶是公司之本”，這句話什么意思？

森：它的意思就是我們依據(jù)客戶的意愿來完善公司組織機(jī)構(gòu)。許多人說客戶是中心，但我們卻與眾不同。這并不是說我們不需要新的態(tài)度或行動，我是說“依據(jù)客戶的意愿來建立公司組織”。

正如我剛才提到的，我們的許多業(yè)務(wù)是針對自己的單獨(dú)客戶的?，F(xiàn)在我們所有的服務(wù)都在一個地方可以得到?？蛻舨挥脫?dān)心ABB會對各種業(yè)務(wù)有不同的條件，不同的業(yè)務(wù)流程?？蛻舢?dāng)然愿意得到組合式的服務(wù)，對他們來說，這是一種更方便的方式。在以前，我們有一種新產(chǎn)品，就要單獨(dú)開辟一個新市場。

我們還對所有的客戶和渠道進(jìn)行了分類，因此我們有部門負(fù)責(zé)最終用戶，還有部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)渠道與合作伙伴。因?yàn)椴还苣闶欠裣矚g，的確有不同的方法把你的產(chǎn)品推向市場。我們相信，通過這種新的方法，我們可以站在一個更有利更獨(dú)特的競爭位置上。

最好的CEO什么樣

潘：你被任命為CEO有多長時間了？是否感覺到壓力？

森：剛被任命5個月，并沒有覺得壓力特別重大。壓力總會有的，不管你做什么工作都會有。你要么有壓力，要么就丟掉工作。

潘：你上任后碰到的最大困難是什么？

森：這個問題還沒想過。我感覺最強(qiáng)烈的是媒體對自己的巨大興趣，這與以前在下面干的時候不同。我想這是最大的區(qū)別，而管理5萬人和10萬人沒有多大的區(qū)別。

潘：在你眼里，最好的CEO該是什么樣子？

森：我覺得不能說CEO應(yīng)該具有這樣或那樣的品質(zhì)。這取決于他管理的公司處于什么樣的形勢之下。你要把各種因素綜合進(jìn)去來進(jìn)行考慮。我認(rèn)為要在各種形勢下都成為贏家，就要形成各種要素的特別組合。

潘：要成為一個成功的CEO，該具有什么品質(zhì)？

森：他必須是個干實(shí)事的人。

潘：干事情是肯定的，我是指該成為什么樣的人？有什么樣的個性？

森：我還是說，這取決于你掌管的公司正處于什么樣的形勢下。不同形勢下，你需要不同的個性。形勢是不斷變化的，你就需要不同的個性。我認(rèn)為沒有一個固定的藥方，里面包含所有的東西。你得仔細(xì)看這個公司做得怎么樣，形勢如何，是處于一個上升的階段，還是一個轉(zhuǎn)變的階段，是不是需要作徹底的改變。每個人處理事情都有自己的長處，很少人會具有所有的長處。

怎樣成為最后的贏家

潘：在ABB工作直至成為CEO之前的25年中，你面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

森：創(chuàng)新已經(jīng)成為公司的一種傳統(tǒng)，不斷地提高自己，不斷尋找新的增長點(diǎn)。我們成功地使公司蒸蒸日上。公司一直在不斷努力，采用不同的方式改變自身結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，改變是要付出代價的。

在當(dāng)今世界，你一定要不斷改變自身，如果你停止了改革，那也就意味著你的公司就快走到頭了。所以，你得隨環(huán)境的變化、周圍事物的變化而作出改變，要做一個積極的改變者，而不是被動的。只有那些積極改變自身的人才會成為最后的贏家。這也是我面臨的最大挑戰(zhàn)之一。

潘：你在ABB工作當(dāng)中，有沒有碰到這種情況，就是你作出了決定去改變，但改變結(jié)果卻不成功？

森：坦率地說，我碰到過。我在25年中一直在做改變，如果沒有失敗，那才奇怪呢。

潘：我是說重大的改變以及由改變而導(dǎo)致的失?。?/p>

森：你可以從我以前所負(fù)責(zé)的自動化部門來看，我在擔(dān)任自動化部門負(fù)責(zé)人期間，完成了6個最大的合并項(xiàng)目。當(dāng)然，我做的第一大合并比起最后一個來可以說并不成功。

你在做事情的同時也是在不斷學(xué)習(xí)。因?yàn)楦淖兛赡懿恢皇菭可娴侥阕约旱睦?。你怎樣來動員別人，怎樣勸服別人，如何保證讓來自不同國家、不同文化的人都調(diào)動起來，有效地推動你的工作。所以，每次你在做這些事的時候，都能學(xué)到新東西。

潘：我們都知道，你是個非常成功的人士，你怎樣看待你成功的原因？

森：一般我會讓別人來評判。

潘：咱們今天能不能把謙虛和含蓄放在一邊？

森：那讓我來試著解釋一下。我覺得自己是個很開通的人，時刻準(zhǔn)備聽取別人的意見，改變自己。如果別人有更好的想法，我不會因?yàn)橛X得自己有特權(quán)就自己說了算。我經(jīng)常聽取別人的看法，就像剛才所說的，我去年秋天時跟許多人進(jìn)行了面談，以便為我新的職位做好準(zhǔn)備。我不會堵塞任何幫我作決定的建議渠道?？偟膩碚f，我覺得自己是一個非常開通，非常樂于交流的人。

潘：你在公司里除了聽到溢美之詞外，有沒有聽到對你不利的傳言？

森：這些傳言可能是給我提出的更高的要求，我自己對當(dāng)前的狀況也并不滿意，我總是想做得更好，有傳言也是正常的。我覺得這些傳言基本上都是正面的，鼓勵我自己創(chuàng)新。

開放式管理是好是壞

潘：在成為ABB的CEO的這幾個月里，你怎樣協(xié)調(diào)你的新下屬的工作？

森：我并不覺得這是個問題，我本人是非常具有團(tuán)隊(duì)合作精神的。你可以看到，在一月份我們進(jìn)行管理層接班，開始工作的時候，我們把所有要做的事情分成不同的主題，每個小組負(fù)責(zé)自己的工作，之間保持不斷的聯(lián)系。就像你生活中的另外一些事情一樣，你得把事情分開來進(jìn)行分析，然后要不斷地跟蹤，保證問題向你所期望的那個方向去解決。到現(xiàn)在為止，我還沒有碰到有關(guān)個人關(guān)系的問題，我相信他們也是。

潘：每個人都說“開放式”管理，“開放式”這個詞在你的管理字典里究竟意味著什么呢？

森：就是說，我不一定要決定所有問題，我得找出其他人的看法。

潘：如果你是開放式管理，你很可能會聽到很多不同的聲音和看法，許多看法跟你截然相反，你會如何處理？

森：當(dāng)然。每次開會，如果有一個比較困難的問題，我們都會掀起一場爭論，然后我們會一起來把這些不同的看法進(jìn)行整理。對公司來說，聽取這些不同的意見是非常重要的。如果我們不能作出一個決定，那么最后要作出決定的那個人肯定就是我，這個沒有辦法回避。但我想，在任何一種組織中，你聽取的意見越廣泛，你實(shí)施決定的速度就越快。你不能成為一個獨(dú)裁者。

潘：聽取意見需要時間，那么決策的速度不就慢了嗎？

森：我同意你的觀點(diǎn)。但是一旦決策錯誤，所浪費(fèi)的時間就更多。

我們在中國的對手

潘：中國入世后，你們會采取什么特別措施嗎？

森：應(yīng)該不會。中國是否進(jìn)入WTO不是我們改革的原因。相反，我們還會堅(jiān)持我們的發(fā)展方式。雖然中國加入WTO后對經(jīng)濟(jì)的影響會以不同的方式呈現(xiàn)出來，但對于我們實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)不會有影響。

潘：你們在中國的主要競爭對手是哪些？

森：無論是在中國還是其他國家都是那些大公司，如通用電氣、西門子、阿爾斯通等。我們在不同的領(lǐng)域會有不同的競爭對手，但總的來說，這些公司是我們的主要競爭者。

潘：對于這些競爭者，你對自己的公司有沒有信心？為什么？

森：有！因?yàn)槲覀兊钠瘘c(diǎn)很高。在所有競爭的領(lǐng)域，我們至少都是前三名。在全球，我們有強(qiáng)大的組裝基地，比競爭對手有更高的市場占有率。在行業(yè)及技術(shù)方面，我們有非常敬業(yè)又專業(yè)的人才。我們還有著對客戶的透徹的理解。除此之外，我們目前正采取措施對機(jī)構(gòu)進(jìn)行重組，為客戶提供全面的組合服務(wù)。所有這些都說明我們正處在一個有利的競爭地位。