師春生：三個(gè)回合獲勝

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“一個(gè)企業(yè)家首先要懂政治學(xué)，政治經(jīng)營學(xué)，及時(shí)領(lǐng)會(huì)和把握國家政策、形勢以及國際動(dòng)態(tài)，在現(xiàn)實(shí)的環(huán)境里做一些事情，才有可能使企業(yè)的發(fā)展適應(yīng)形勢，企業(yè)才能發(fā)展好?！?/p>

師春生從小好奇心就特別強(qiáng)，喜歡幻想，還有一股子不服輸?shù)膭艃骸Ｋ陉兾鬓r(nóng)村長大，小時(shí)候沒坐過汽車，沒見過電燈，卻知道中國有兩所最好的大學(xué)——清華和北大。他發(fā)誓要考上其中的一個(gè)，后來，他考進(jìn)了北大，人生從此改寫。

師春生認(rèn)為自己從出生到現(xiàn)在，已經(jīng)創(chuàng)造了兩次輝煌，第一次是把自己從山溝溝里挪到了北大，第二次是從北大出來后，他經(jīng)營的企業(yè)把跨國公司趕出中國市場?！斑@也是一般人不敢想而且做不到的?！睅煷荷孕诺卣f。

三回合肉搏戰(zhàn)

皮質(zhì)激素是化學(xué)制藥24大類之一，是臨床搶救垂危病人不可缺少的急救用品，該藥物具有原料特殊、生產(chǎn)工藝復(fù)雜、技術(shù)含量高等特點(diǎn)，世界上能夠生產(chǎn)的僅限于極少數(shù)發(fā)達(dá)國家。1966，天津制藥廠與北京醫(yī)藥工業(yè)研究院共同開發(fā)研制成功并投產(chǎn)上市，國家當(dāng)年停止了進(jìn)口，國內(nèi)也只有天津藥業(yè)和上海第十二制藥廠能夠生產(chǎn)，市場由兩家平分，各占50%。

到了80年代初，天津制藥的好日子就過不下去了，市場放開后，外國產(chǎn)品以進(jìn)價(jià)優(yōu)勢與國內(nèi)同類產(chǎn)品形成嚴(yán)酷的競爭對(duì)峙，尤其以法國羅素公司實(shí)力最為雄厚，一直是中國地塞米松市場最大的供應(yīng)商。

于是，天津制藥廠與法國羅素公司為代表的大型跨國公司，在中國市場上展開了一場長達(dá)15年之久的，你死我活的地塞米松競爭戰(zhàn)。

第一個(gè)回合，1982年，天津制藥因質(zhì)量尤其是外觀質(zhì)量不如人家，一觸即潰。

師春生就是在這個(gè)時(shí)候來到了天津制藥廠當(dāng)廠長，一發(fā)現(xiàn)形勢的嚴(yán)峻后，師春生不服輸?shù)男愿裼稚蟻砹?，“把洋貨趕出中國去！”他以當(dāng)年遙望北大的勁頭給自己定下了又一個(gè)目標(biāo)。

第二個(gè)回合，1991年，天津制藥經(jīng)過5年的積極備戰(zhàn)，花45萬美金從意大利引進(jìn)一項(xiàng)生產(chǎn)工藝，又花388萬人民幣新建了一條生產(chǎn)線，集中了全公司最強(qiáng)大的技術(shù)力量，還引進(jìn)美國、德國的專家。

可是天津藥業(yè)的二次出擊遇上了國內(nèi)原料價(jià)格大幅上揚(yáng)，跨國公司只需輕輕一拋“價(jià)格封殺”的大石，便內(nèi)外夾攻，把天津制藥堵到了小胡同里，又一次慘敗。

兩次停產(chǎn)給天津制藥造成巨大損失，天津市多年來的利稅大戶，第一次要認(rèn)真面對(duì)虧損的深淵。師春生沒有再繼續(xù)投入，從三個(gè)方面對(duì)天津制藥重新做了調(diào)整，即：戰(zhàn)略思想、人才機(jī)制和企業(yè)文化。

經(jīng)過一翻調(diào)養(yǎng)后的天津制藥第三次上了戰(zhàn)場。前兩個(gè)回合由于力量實(shí)在懸殊，根本算不上較量，但1993年這一次，才是真正的競爭開始。依靠兩次工藝改進(jìn)后成本降低了70%的實(shí)力，天津制藥總算奪回了一點(diǎn)地塞米松市場，可是產(chǎn)品剛一出廠，羅素就開始降價(jià)，但不管羅素降多少，天津藥業(yè)總比它低，直到羅素不敢再降為止。第二年開始，天津制藥的市場占有率開始逐年上升。

1996、1997年競爭趨向白熱化，美、意等國的產(chǎn)品相繼退出中國，羅素開始沉不住氣了，主動(dòng)向天津藥業(yè)提出休戰(zhàn)，要求統(tǒng)一價(jià)格劃分市場，此時(shí)已是天津制藥公司總經(jīng)理的師春生顯示出了他的霸氣和骨氣：寧可讓利，絕不失地。師春生親筆回復(fù)傳真一份：第一準(zhǔn)備申訴羅素公司在中國市場低價(jià)傾銷；二是建議羅素退出中國市場并接受天津制藥代銷權(quán)。

羅素遲遲沒有答復(fù)，1998年初，悄悄退出中國市場。第三回合，天津制藥全勝。

三個(gè)決定勝利的關(guān)鍵

天津制藥的勝利，得自于師春生在崩潰邊緣時(shí)仍保持鎮(zhèn)定施行的三方面改革——戰(zhàn)略、人才、文化。

師春生在國有企業(yè)干了30多年，特別是近十幾年來在天津藥業(yè)，體會(huì)最深的一點(diǎn)是企業(yè)一定要培養(yǎng)自己的核心能力，于是天津制藥把“技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新”作為企業(yè)核心能力，把“高科技加規(guī)模經(jīng)濟(jì)”作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞此核心，制定出一系列新體制。

“我來藥業(yè)14年，最值得驕傲和自豪的不是打敗了法國羅素公司，不是創(chuàng)造了一個(gè)億的利潤，而是培養(yǎng)了一批高素質(zhì)、高水平的人才。”師春生說。他意識(shí)到企業(yè)擁有人才就擁有了一切，因而分外注重對(duì)人才的投入。在地塞米松新工藝研制期間，他對(duì)技術(shù)人員們說：“你們就大膽地干，干對(duì)了出了成果算你們的，出了問題我兜著。”

同時(shí)他拿出了足以與外資、合資企業(yè)抗衡的物質(zhì)待遇，拿出適合高學(xué)歷人才生活、工作和發(fā)揮才智的環(huán)境，一切目的都為了留住人才，吸引人才?！皩?duì)職工不要給他們小恩小惠，要給他們大恩大惠?！睅煷荷f：“一個(gè)企業(yè)對(duì)職工最大的恩惠就是要靠發(fā)展讓他們富起來，讓職工家庭安定，不為孩子上學(xué)發(fā)愁，不為老人生病發(fā)怵?！?/p>

雖然天津制藥又成為了地塞米松市場的龍頭老大，但師春生意識(shí)到一個(gè)企業(yè)真正有價(jià)值、有魅力、能夠流傳下來的不是產(chǎn)品，是文化。他給天津制藥挑選的企業(yè)文化是在充滿創(chuàng)新意識(shí)的斗志中，讓每個(gè)人才都意識(shí)到自己的被尊重，意識(shí)到知識(shí)的被尊重，由此產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的榮譽(yù)感與自豪感的同時(shí)，甘愿為企業(yè)的發(fā)展作出奉獻(xiàn)。

“這是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的一種精神，是獨(dú)有的，這種精神能夠在生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)改造工作中發(fā)揮出想像不到的威力?！睅煷荷f。

師春生致力于技術(shù)核心，但他也清醒作為企業(yè)家的自己，“可以不是技術(shù)專家，但必須是市場行家”。

以市場行家要求自己的師春生說：“企業(yè)不涉足資本運(yùn)營長不大，將資本運(yùn)營籌集的錢投向主業(yè)，不斷鞏固和發(fā)展核心能力，使企業(yè)長久保持競爭優(yōu)勢”。

天津制藥目前已組建了大型企業(yè)集團(tuán)，通過聯(lián)合、兼并、合資、收購、控股等，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營低成本擴(kuò)張和融資能力的急劇增長，通過多種資本運(yùn)營手段，拓展了融資能力，正是通過多種資本運(yùn)營手段，1998年末到2000年8月的一年半時(shí)間，天津制藥的凈資產(chǎn)由1.79億增加到7.3 億，負(fù)債率為1998年末的64.1%下降到13%。

師春生認(rèn)為企業(yè)家最大的敵人是昨天的成功，所以面對(duì)記者采訪，他認(rèn)真地提議：“不要寫個(gè)人，要寫就多寫企業(yè)，寫寫蓬勃發(fā)展的天津藥業(yè)，寫寫年輕有為的藥業(yè)人?！?/p>