又酷又美的硅谷文化

■沈華珊(廣州)

美國《商業(yè)周刊》曾將“恰當的硅谷文化”歸結為美國硅谷的四大成功要素之一，并將這種文化概括為：鼓勵冒險、寬容失敗、勇于創(chuàng)新和不斷進取。

無獨有偶，美國最新暢銷書《The curious culture in the silicon valley》(硅谷的奇異文化）也把“對冒險的渴望”列為最重要的硅谷精神。

在硅谷中，幾乎所有成功的人都信奉這一信條：“除了失敗本身，再沒有對失敗的其他懲罰?！盚otmail的創(chuàng)立者Bhatia就曾說過：“在我們之前的每一代人，幾乎都在年輕時經歷過這一痛苦的選擇：是找一份穩(wěn)定的工作，還是去冒險？但是今天在硅谷的年輕人中，這個問題本身已經不成為問題了?！?/p>

鼓勵冒險的最鮮明的體現，莫過于IT行業(yè)中的程序制作過程。一些最初僅僅是極其隨意的想法，只要有恰當的時機和需要，在一夜之間就可以成為正式的商業(yè)計劃。當然，隨后這些冒險性的計劃就會不可避免地徘徊在失敗的邊緣。一個在互聯網上提供棋類游戲服務的公司——BigNetwork，為經營自己的門戶站點“Snap.com"而傾注全力，但苦于沒錢聘請全職的工程師，便絞盡腦汁地在一個關鍵的站點演示中，草草推出錯漏百出的電話交談和撲克電子游戲，然后通過其站點上的用戶來幫助他們發(fā)現程序中的一些重要錯誤。這種做法在傳統的營銷眼光中簡直是瘋狂的。然而他們還是成功了，和硅谷其他千千萬萬置諸死地而后生的成功者一樣，他們以時刻準備失敗的心情來收獲成功。

微軟：吃掉自己的幼崽

微軟公司的總部雖然不在硅谷，但所有的人都把它看作是一家“硅谷公司”，它也最具備所謂的“硅谷氣質”。今天它堪稱是硅谷的一只“巨虎”，而最近比爾·蓋茨為微軟制定的策略卻是：“吃掉自己的幼崽”。

在一日千里的科技世界里，比爾·蓋茨忽然發(fā)現微軟開始老化，他那“讓每個桌子擁有一臺個人電腦”的口號也開始老化。于是蓋茨馬上提出了新的戰(zhàn)斗口號：“讓人們?yōu)樗麨?，想去哪就去哪?！蔽④洓Q定除了加快Windows2000的步伐之外，微軟的編程人員可以自由開發(fā)與Windows2000系統無關的產品。

作出這樣的決定是因為比爾·蓋茨明顯地看到了微軟的不足，在沒完沒了的官司和全球反微軟的聲討聲中，蓋茨發(fā)現Windows系統突然間不再是個人電腦的唯一選擇。太陽微系統公司的Java語言開始占據微軟的部分市場；惠普推出的數據庫開始只裝Oracle軟件，而將Windows系統束之高閣；Linux公司的免費操作系統在市場大有斬獲，Linux軟件的發(fā)明人公開宣稱：“時過境遷，Windows系統再不是市場的主宰了?！?/p>

24歲的微軟是一只巨大肥美的虎崽，然而在市場劇烈動蕩、技術一日千里的硅谷，四處泛濫著新的創(chuàng)意和更新的技術，好點子頃刻間便被更好的點子所代替，新技術很快便會被更新的技術廢棄。與其讓別人把自己的幼崽吞噬，倒不如自己搶先下口吃掉自己，去尋找更好的創(chuàng)意和更新的技術。

中國人總是講究“敝帚自珍”，然而硅谷卻提倡自我拋棄和自我毀滅，沒有拋棄就沒有創(chuàng)新，沒有毀滅便沒有重生，如果你不忍下手，那么你只有守著你的幼崽等別人來追趕你替代你。硅谷的做法是，再好的幼崽，也只能守候3分鐘，然后你就要去追尋更好的。在硅谷，你永遠都不能說“我的產品是最新的”這句話，因為話音未落，更新的產品已經擺在面前，成與敗往往便是在說一句話的時候決定了。

微軟“吃掉自己的幼崽”的策略，被稱為最酷最美的世紀時速。

惠普：柔道策略

為人所熟知的惠普，被公認為孕育硅谷文化的搖籃和基石。“惠普之道(HPWay)”也多年享譽管理界。然而幾年前，惠普卻面臨了半個世紀以來最嚴重的成長瓶頸。雖試圖進入數碼照相機與網絡家用電器市場，但卻無功而返。

惠普管理者們很快找到了原因：其競爭策略已經無法適應新的形勢——惠普風范需要調整了。例如，惠普不贊成沖突與對立，強調決策必須經由共識形成，但瞬息萬變的個人電腦業(yè)及網絡業(yè)追求的是快、狠、準的決策，等到公司上下經過大小無數次會議建立共識以后，眼前的大好商機很可能已經成為明日黃花。

1999年3月初，這家硅谷歷史最悠久、規(guī)模最大的高科技企業(yè)宣布以一分為二的劇烈手段，配之以獨特的柔道式競爭策略(JudoStrategy)，誓要重新找回其青春活力。消息一出，惠普股價立刻跳漲了2.75美元（約4％），顯示華爾街對這項行動歡迎有加。分析師普遍認為，惠普分家以后，可以掙脫傳統包袱束縛的電腦與影像處理業(yè)務，放手和Dell及Sun這類出招敏捷、彈性驚人的新興高科技公司全力拼搏。

《哈佛企管評論》最近有一篇文章以此為例，對網絡時代中硅谷企業(yè)的競爭策略作出了精辟的詮釋：“柔道策略具備三大要素：快速移動、彈性以及四兩撥千斤的巧勁。第一大原則要求柔道選手快速進擊新市場，避免正面戰(zhàn)斗；第二大原則要求柔道選手被強敵攻擊時，能夠讓步；第三大原則，也是最重要的原則，是要求柔道選手能夠利用對方的體重和力道，四兩撥千斤，還治其人。柔道策略特別適用于動蕩不安、高科技導向的網絡競爭環(huán)境?！?/p>

EMC：從箱子上爬過去

也許你沒有聽說過EMC，但如果10年前你從EMC買下3000美元的股票并一直壓在箱子底下，那么今天你就會成為擁有100萬美元的富翁。因為在短短幾年間，EMC把藍色巨人IBM撥倒一邊而成為存儲設備領域里的巨頭。

EMC的產品也許很不錯，但更有意思的是其獨樹一幟的企業(yè)文化，其管理的嚴格和措施的嚴謹簡直到了無以復加的地步，然而這種鼓勵加恐嚇的方法卻令人難以置信地使整個公司充滿生氣。

在其開放存儲系統的一次銷售會議中，公司總裁魯特格斯在白板上寫下了銷售計劃，宣布該產品在第一年內的銷售目標為2億美元。但直到該年3月，EMC的銷售人員始終未進入狀態(tài)，銷售的完成情況比目標低50％。面對已經向外界宣布的2億美元的目標，擺在公司面前的路只有兩條，要么讓EMC超負荷運轉，要么讓公司失去信譽。于是一天傍晚，魯特格斯通知將沒有售出的產品貨箱抬到銷售經理們的辦公室門口。經理們必須費盡周折爬過這些大箱子才能坐到自己的座位上。爬過箱子后，每個人都看到了魯特格斯的留言：“如果銷售不能納入正軌，那么這些箱子就一直留在這里?！濒斕馗袼拐f：“我想讓他們知道這次的任務不同往常?！?/p>

后來銷售人員用了整整3個月將這些箱子徹底清理出了辦公室，并在同一時間里完成了計劃中的目標；而到下年底，銷售額已飛升到8億美元。

魯特格斯認為，“設立并完成挑戰(zhàn)性目標是EMC成功的關鍵。我相信我們的標準有些高，但是我們的回報也更高。對于一些人來說，完成這樣的目標確實有些難，EMC對他們來說也許不是一家好的公司。但是對于那些對自己的能力充滿信心并希望努力工作的人而言，在EMC工作則是非常值得的。我們聘用的必須是目標驅動型的經理，他們必須在每天的工作中充滿緊迫感，并且具有迅速調整并適應的能力，在日新月異的Internet時代，我們發(fā)現這些特點對于取得成功是絕對必要的?！?/p>

EMC苛刻，但表現出色的員工通過認購股票、傭金和分紅，每年的收入卻可以達到100萬美元。雖然荊棘在途，但是希望在前。

巨人的創(chuàng)新

在硅谷這條幾十英里長的走廊地帶，集中了超過8000家高技術公司和全世界工程技術、程序編制和管理方面的精英人才。因為它鼓勵冒險、寬容失敗、不斷創(chuàng)新和進取的人文精神，令硅谷一直成為風險投資的樂園。如今，在向21世紀全速邁進的過程中，硅谷再次成為電子商務、數字式家用電子設備和通信設備的領頭羊。

一年前，曾有專家預計，微軟、英特爾和西斯科等巨擘們的不斷發(fā)展，會對硅谷的創(chuàng)新構成一種威脅。因為一般來說，巨擘公司的出現通常標志著行業(yè)的成熟和技術創(chuàng)新的減慢。然而硅谷的情況并非如此，IT行業(yè)的新技術特點決定了微軟等巨型公司必須不斷推動創(chuàng)新，否則一樣會被時代所淘汰。幾年來，各大公司不斷向硅谷注入巨資或并購多家公司，以保持自己的活力和創(chuàng)新性。僅英特爾就購買了125家新建公司的股份，而微軟則向50多家公司投入了資金。西斯科負責投資證券組合的經理說：“我們把賭注押在10項技術上，而不能押在某一項技術上?！?/p>

在大量推出各種新想法、新產品之后，硅谷傳奇般的發(fā)明機器仍在開足馬力。1997年那里有3575家新公司開張，據Price Waterhouse Copes的數據，當年硅谷的風險投資也創(chuàng)下37億美元的記錄，比前一年高出60％。正如紐約大學M.L.摩斯教授所說：“硅谷是發(fā)明方面的一個最重要的中心，有了新想法，金錢就會隨之而來，而越賺錢就會有更多的投資。”□

(編輯：趙潔)