誰來重振方正

“Ricky,你瘋啦？怎么去國企？去方正這樣的公司？成功的可能性只有50％！”

曾經如日中天的方正集團，在上一個歲末正處于前所未有的波谷。技術與市場在脫節(jié)，集團的業(yè)務支柱——方正（香港）有限公司（簡稱香港方正）經營出現1億多元的巨額虧損，而方正集團2.4億元的利稅總額比1997年下降了近1個億。

僅僅幾個月后，惠普（中國）主管銷售的副總裁李漢生突然“空降”到了北大方正。6月30日，李漢生以總裁的身份，將麾下北大方正電子有限公司（簡稱方正電子）在京的800多名員工召集到一起。他盡量用不事張揚的詞句表示，已經為方正電子量身定制了公司架構和市場策略方案，讓員工們先“心里有數”；但是，一切細節(jié)“還不到向外界公布的時候”。

接下來的20多天里，李漢生和他的工作小組開始奔走于客戶與同業(yè)之間。

直到與YAHOO！、COMPAQ、SUN、新浪網等網絡時代等重量級企業(yè)達成了一系列合作意向協議，7月21日，北京新世紀飯店會議廳，李漢生率領改組后的經營班子終于亮相，人們期盼已久的方正電子改組方案撩開面紗。有些出乎人們意料的是，試圖使方正擺脫困境的核心動作，似乎只是推出一個“中期市場策略”——“E－media（電子媒體）”計劃。

外界包括李漢生本人也清楚，諸如“E－x”現今已沒有足夠的“市場爆炸力”；但是，對于靠媒體起家的方正來說，這實在又不像是一場觀念上的炒作。難道這真的標志著方正從此將它的“精銳之師”全面轉向Internet戰(zhàn)場嗎？這個21歲才跨入內地的香港同胞——熟悉的人都直呼他Ricky——真的能創(chuàng)造奇跡嗎？

挑戰(zhàn)自己

李漢生實實在在是被方正挖過來的。

關于這一點，從王選到方正的其他高層并不掩飾一種成功的快意。在方正（香港）改組的新聞發(fā)布會上——李在那次會上被宣布為該公司惟一的一名高級副總裁——方正的幾位老總甚至以中國證監(jiān)會從香港引進梁定邦作顧問為例，描述自己的一片坦誠。已表明“淡出”之意的王選直呼：“我想請李漢生來，主要是為了未來事業(yè)的創(chuàng)造；他在惠普的待遇已經好極了，足夠他一輩子。主要是創(chuàng)業(yè)的機會在吸引他?！?/p>

表態(tài)當然可以，有時還非表不可。但即便“眾里尋他千百度”，驀然回首，雙方最終還是要有一些契合點。

方正是一幫文人下海辦起來的，技術領先便有了“鎮(zhèn)山之寶”，便保住了命根子。但隨著蛋糕越做越大，在管理體系上，不用說跟IBM、HP等國際大公司比，就是較之于同時起家的聯想等兄弟伙伴，也愈顯得捉襟見肘——諸如混亂的銷售體系、大鍋飯式的分配、“情大于法”的管理觀念等等。凡此種種，最終導致方正在代理上虧大本，庫存積壓太多，財務黑洞嚴重。

在集團內部，曾有人戲稱最高管理層是一幫“土八路”。董事長張玉峰很開明地坦言：“現在看來光靠‘土八路是不行的。我們要學習要進步還不夠，還要引進在國外大公司做過事情的人才?！彼€宣布了三點向李漢生“放權”的重大決定——李是香港方正惟一的一名高級副總裁，現在第一步負責方正電子的國內業(yè)務，將來條件成熟還會負責海外業(yè)務；方正電子的副總裁均由李漢生提名，以下的干部則均由李漢生任命；隨著王選辭去方正技術研究院院長一職，研究院將直接向李漢生負責。

李漢生正是屬于“技術型的干部”。他80年代末加盟惠普，在總部工作兩年后即從香港派至北京，而且一呆就是10年。從帶十幾個人的項目專員到統(tǒng)領200多人的副總裁，營業(yè)額從400萬美元做到5億美元，李漢生很快在同行中業(yè)績驕人——他后來認為，僅從事業(yè)發(fā)展的角度講，還“沒有比這更好的選擇”。

但是，當香港方正總裁張旋龍今年初向李漢生發(fā)出加盟的邀請時，李很爽快地表示“感興趣”。按照他公開的說法，是“想到方正這個國企里挑戰(zhàn)一下自己”。

僅從個人經歷和性格上看，李漢生確實具有比較強烈的“出擊意識”，當然這都建立在對于市場前景和自己成功機會的把握上——當年他只身跑到北京主持惠普的內地業(yè)務，正是“六四”之后大家都把前景看得非常黯淡、拼命往外跑的時候。

方正看中了李漢生做過技術、又擅長經營管理的背景，也給了李漢生足夠的信任和權力。

當然，方正和李漢生都清楚，成績畢竟屬于過去，管理200多人的外企的那一套，拿來能不能把2000多人的國企搞得明明白白？方正和李漢生都得冒風險，雙方也都很慎重。方正這邊，請中介機構對李漢生做了專門評測，在一個很小的范圍讓李漢生談了對未來公司的想法，公司董事會和北大的校領導也專門聽了李漢生的意見，張玉峰和王選與李漢生從早談到晚更是常事。

上任以后，李漢生非常低調，除了正式上班后在小范圍內的一次記者見面會外，對于任何采訪請求，都以“時機不成熟”予以回絕。就是在那次見面會上，李漢生表示，方正有很好的技術，也有很好的市場和名聲，通過一段時間的加強管理、改進工作和觀念，一定能看到成績，兩三個月內會明確新的方向。

如果算作一種證明，一個月多一點，李漢生就推出了全新的市場策略——E－media。

有限目標

今年5月中旬，第二屆北京中關村電腦節(jié)期間，聯想、方正、四通“三巨頭”和有關部門坐到一起開了次會。

一貫不愿拋頭露面的方正集團董事長張玉峰總結了發(fā)展中的三大教訓：一是在1995年方正香港公司上市后，制定了一些不切實際的目標，致使人員每年翻番，而工作效率大不如前；二是過分注重國際化的發(fā)展方向，忽視了企業(yè)在國內市場的優(yōu)勢；三是盲目追求快速增長和多元化擴張，導致顧此失彼。

方正這幾年一直大干快上，張玉峰的反省或許是切膚之痛。而對于“空降”過來的李漢生來說，方正的首要問題是企業(yè)戰(zhàn)略觀念不清，雖然也在想二三年后做什么，但沒有很科學的、市場化的、外向型的決策方式，于是投入越多，偏差越大。

尚未到方正上班，李漢生便處心積慮地思考什么樣的業(yè)務方向適合方正電子；正式上班后，又成立了一個以他從中國惠普帶來的業(yè)務助理為骨干的小組，幾乎跑遍了大半個中國。李本人也以一種近乎狂熱的工作熱情，或是去拜訪大報社，或是與一些IT大公司整日地進行業(yè)務探討，往往晚上九點多鐘還在約見客人。

一個很具時尚色彩的業(yè)務概念很快形成——E－media。

“E”代表那個產生了YAHOO！、AMZONE等創(chuàng)業(yè)神話的Internet世界；而在“media”領域，方正有成功實施全國80％的報社和90％印刷廠的電子出版系統(tǒng)集成業(yè)務的輝煌歷史，方正研究院有著400多人研發(fā)隊伍，方正的技術服務網點也遍布全國。李漢生認為，這將使得方正既保持傳統(tǒng)領域的優(yōu)勢，又看到未來的發(fā)展。

李漢生也認識到，這兩年諸多以“E－business”“E－service”“I－solotion”等命名的基于Internet 的商業(yè)方案紛紛涌現。方正此際推出E－media概念，不但沒有“爆炸性”，還容易給人一種“湊熱鬧”的嫌疑。

但是，“方正這次是帶著極大的誠意來推動E－media的”。李漢生認為，現在國內還沒有一家企業(yè)像方正這樣有足夠的底氣做E－media?！皩τ谖襾碚f，最大的困難還是時間不夠，手中可以調動的資源太少?！崩顫h生告訴記者。

管理關

事實上，E－media不只是一個單純的市場策略，更包含著李漢生對方正電子架構的大調整，以及為方正“渡過管理關”所作的努力。

去年方正電子營業(yè)額微增9％，但帳面上卻顯示出虧損，毛利下降和成本大幅上升是造成虧損的原因。李漢生說，這是典型的管理問題。

在惠普時，李漢生曾提出一個口號，叫“疾如風、徐如林、侵掠如火、不動如山”?！秾O子兵法》中講得好，面對敵手，你不一定知道自己肯定能贏，但可以知道如何使別人贏不了你；只有先保證自己不留給別人贏的機會，你才有可能贏過對手。因此，首要的一點是自己必須很穩(wěn)健。

李漢生大刀闊斧的整合正是本著這一思路。

在結構調整中，第一件事就是把方正技術研究院劃到方正電子名下。以前，研究院并不隸屬于市場業(yè)務主體方正電子，當市場有需求、有變化時，技術人員可以不理睬市場部門的意見。結果幾年下來，方正每年在研發(fā)上的投入很大，卻沒有推出受普遍歡迎的產品。

接下來是整合銷售平臺。方正的一大痼疾是把各分公司視為利潤中心，結果分公司與當地的業(yè)務代理互爭市場，“大家都想射門，都想立功，都想做前鋒，球卻踢得一塌糊涂?！?/p>

剛到方正開經理會時，李漢生告訴大家，千頭萬緒第一件大事，就是得把全國銷售服務網絡這一“平臺”做好、利用好。李漢生按照銷售規(guī)模，將原來全國六大區(qū)域縮減為大華北區(qū)、華東區(qū)、中南區(qū)，區(qū)域內的分公司再把E－media的業(yè)務輻射出去。

在動作較大的業(yè)務調整中，李漢生是既集權又放權，既有取又有舍。

——集權：實現權力、資源上的集中和效率的提高。為此，方正電子傳統(tǒng)的分公司變成事業(yè)部的機制，由出版事業(yè)部、數字媒體事業(yè)部、行業(yè)解決方案事業(yè)部這三大塊擁有方正自主技術的事業(yè)部來具體實施E－media方案。

——放權：銷售規(guī)劃的權力下放到各大區(qū)域。以前，各分公司的市場銷售規(guī)劃統(tǒng)一由北京來做，比如東北區(qū)的打印機銷售政策，就要由通用電子產品分公司的打印機事業(yè)部統(tǒng)一規(guī)劃；現在，總部這邊只負責產品規(guī)劃，比較務虛。

——取：方正去年在代理產品上虧損了幾千萬，但方正畢竟有一個遍布全國的銷售網絡，現在需要的是資源的集中和效率的提高。為此，李漢生把出版事業(yè)部的代理業(yè)務（如蘋果產品、打印機、掃描儀等）都放到了專做分銷的信息產品事業(yè)部。

——舍：重組后的方正電子基本放棄了系統(tǒng)集成業(yè)務。在這個領域，方正曾投入了500余人的研發(fā)隊伍，并于去年6月與DEC合資成立方正迪成信息技術有限公司，力圖達到國內一流。李漢生認為，在系統(tǒng)集成上，聯想可以賺大錢，方正卻并沒有明顯的優(yōu)勢。比如，今后如果有一個醫(yī)院要聯網，方正做不做？不做。簡單地布線、提供一些管理軟件，這種項目談不上方正自主技術的含量?，F在，方正要靠研發(fā)的基礎，把一個行業(yè)做深做透。

大調整的直接結果是機構大大精減，方正電子2300多人的隊伍一下子減掉400人——此前，業(yè)內人士認為方正的一大失誤就是裁員太慢。

如此之大的動作后，方正將進入消化期?！耙荒陜炔辉賱恿?。”王選說。

HP way

李漢生的記憶里，有一件事令他刻骨銘心。

那是在惠普時，下屬們認為，象李漢生這樣的“外省人”，工資拿那么高，雖然很拼命，但要求下屬也同樣拼命，不合情理；盡管李漢生認為自己只對事不對人，比如罵過人之后也許第二天就忘了，但是被罵者卻會認為“你是老板，從來也沒有關心過我們或者想過我們的問題”。

李漢生的上司也告訴他：“Ricky，你有很多優(yōu)點，也有很多缺點，比如不能很好地團結好你下面的員工，給予他們各方面的照顧?！?/p>

在以后的日子里，李漢生體會到，“HP way”（惠普之道）的精髓，就在于激勵每個員工發(fā)揮他最大的積極性。

來到方正后，李漢生也試圖把“HP way”的精髓融入重振方正的觀念改革之中。這首先需要打破“官本位”的傳統(tǒng)。

提起方正，業(yè)內企業(yè)會有這么一個印象：“噢，那里的副總裁數不清?！庇幸淮?，方正的公關經理整理名單時數了一下，方正的副總裁竟有30幾個。

李漢生認為，如果想激勵員工就封個官，這種做法沒什么大錯，但形成了一種不太好的文化和價值觀——好多人的能力與他的崗位不一定合拍。

在HP時，很多外面的公司員工過來應聘，李漢生基本上不看這個人的頭銜，“如果你的頭銜越高、水平越低的話，我的印象就越差?！?/p>

現在，方正電子只有6個副總裁，而且都是某一塊業(yè)務的一把手。原來方正集團的一位副總裁，現在是方正電子華北區(qū)的總經理。

此外，還要使公司的干部能上能下。這段日子，方正請一個人事顧問公司做每一個位置的評級，相應的級別有相應薪水。

這種人事上的改革當然觸動了一些人的利益，但是大部分經理告訴李漢生：“Ricky ，現在我看到了，對我們來說，最重要的是我們如何看自己的崗位?！?/p>

到了今年6月30日，總體上的結構調整和市場策略的方案已定，方正電子召開了許久未開的員工大會。3個多小時的會議結束時，李漢生告訴大家，他非常喜歡會場橫幅所寫的“我與方正共同成長”。

“——支持這個觀點的請站起來！”

在場的全體員工都站了起來。

算不算老板

看起來，一切都在向預計的目標挺進。但是，又一變局發(fā)生在同行之間，盡管其震撼力時下還難以全面估量。

——四通、聯想相繼亮出了“產權革命”的大旗！

“經理人持股”如同火山爆發(fā)，使方正的最大對手們一夜之間成為所有經濟類媒體炒作的最大題材。方正不能不認真面對。況且，方正在所有制的前景問題上，同樣畫著一個潛在的問號。

還是在那次香港方正宣布進行高層改組的新聞發(fā)布會上，曾有記者直言相向：“李漢生有愛國熱情，但其他有才華的人并不一定有那么高的愛國熱情。方正在機制上準備如何改造？是不是一個股份制呢？”

制度的問題在方正的創(chuàng)業(yè)初期并不突出，這一點與聯想、四通似乎沒有什么大的差異。12年前，北京大學物理系講師張玉峰、張兆東、晏懋洵等人用北京玉淵潭農工商總公司120萬的借款，創(chuàng)辦了一個“北達技術服務部”，1988年，更名為北大新技術公司。恰在此時，北大計算機科學與技術研究所王選教授主持開發(fā)的中文激光照排系統(tǒng)已經成為一個成熟的產品，北大校方決定向新技術公司轉讓研究所的技術，兩支隊伍于是走到了一起。

憑著在出版領域的壟斷性技術優(yōu)勢，在很長的一段時間內，方正沒有對手。1993年，方正集團成立。1995年，一直居于幕后的張玉峰出任方正集團總裁。張把方正最優(yōu)良的資產拿到香港聯交所上市，并把研究所與公司合二為一。

時下人們談到方正，仍然習慣于“中國高校校辦產業(yè)的代表”這樣的評價；但是，“產權沖擊波”的震蕩畢竟是太大了。就在“方正要過管理關”的說法在業(yè)界廣為流傳的時候，方正集團董事長張玉峰也承認：“方正的機制問題這兩年越來越突出，現在非常地突出。正像一位經濟學家所說的，盡管方正有老板——是國家，但實際上資產處于虛位，老板也處于虛位?！?/p>

李漢生此時的前出，無疑使方正的“產權方程”更加復雜化。

無庸置疑，李已經成為實際操作中的一把手。然而，“三位老師（王選、張玉峰、張旋龍）一起為李漢生搭臺子”也好，“我們是一個很民主的公司”也好，除了王選所引述的“李漢生的創(chuàng)業(yè)沖動”以外，是否還存在著什么“虛置”的東西？

一句話，李漢生算不算“老板”？

引人注目的是，在香港方正公司1998年報中，除了注明身為總裁的張旋龍已經擁有方正的部分股權外，“董事會報告”還申明王選、張旋龍等人作為董事，在2005年12月6日之前，擁有購入普通股的權利，數量分別是1080萬和936萬股；每股購入價格定為1.397港元（當前方正股票每股為2.5元左右），并可調整。

方正董事長張玉峰曾向記者表示：“這個公司最終的老板是股民，是資產的所有者……我們所有的人嚴格來講都是外聘”；“我們還要不斷地引進人才，大家都要把自己擺清楚。李漢生是你們最大的老板?！?/p>

李漢生屬于難得的人才，這一點無論在方正內外大概都沒有什么爭議；但具體到“老板”的含義，或許就不那么簡單了。張旋龍曾談起引進李漢生時，李提出“坐到這個位置上就要這個權力”，直令方正“嚇了一大跳”——其實，那還只是一些人事或者行政管理的決策權。

前不久，方正集團曾經給北大打過一次報告，希望就股份制改造的問題好好研究一下。但至今還沒有下文，換句話說，“學校還沒有完全地重視”——至少張玉峰是這么回答的。對此，王選也表明了態(tài)度：“如果得到學校和北京市政府的支持，（產權問題）將來必然會解決”；但他馬上又補充道：“但現在的關鍵是管理問題。如果產權解決了，沒有好的管理一樣死掉。”

話已至此，方正是毅然決然要在“管理戰(zhàn)役”上先見一番分曉了。那么，此役背后還會蘊涵著什么更大的行動？或者竟是虛晃一槍？

至少目前這還是一個懸念。

方正的E－media方案

根據李漢生的定義，目前的Internet業(yè)務應該分為三個不同的層次：最基礎的一層是E－media，第二層是企業(yè)對消費者之間的E－comsumer（電子消費者），最高一層是企業(yè)對企業(yè)之間的E－commerce（電子商務）。

方正現在瞄準的E－media是信息產業(yè)最基礎的階段，其最主要的表現是為企業(yè)、政府及組織、個人等上網發(fā)布信息提供實實在在的解決方案，如對電子報紙與Web頁面生成基于網絡的采編系統(tǒng)、檢索系統(tǒng)，出版業(yè)基于網上圖書發(fā)行的系統(tǒng)，有線電視網里數字寬頻廣電網上的解決方案、互動電視、視頻點播等系統(tǒng)，電視臺的數字播控系統(tǒng)和非線性節(jié)目編輯系統(tǒng)，政府信息上網系統(tǒng)，企業(yè)的網上運作、行銷系統(tǒng)，ICP的個性化信息搜集、訪問個性分析、網上新聞發(fā)布自動化、藝術中文系統(tǒng)，等等。