福特家族的成敗得失

呂選忠　廠毅信

福特汽車王國在八十多年漫長的歷程中，幾起幾落，歷經(jīng)滄桑。福特家族的興衰史，可以說是西方現(xiàn)代家族企業(yè)成敗得失的一面鏡子。

“汽車大王”的“黃金原則”

福特汽車公司創(chuàng)始人亨利·福特出生于一個農(nóng)民家庭。十六歲到底特律的美國大發(fā)明家愛迪生照明公司當工人。當時汽車剛誕生不久，從1899年起，他先后兩次創(chuàng)辦汽車公司，均以失敗而告終。1903年，亨利·福特與同行們合伙聘請了一位專家——詹姆斯·庫茲恩斯擔任總經(jīng)理，第三次辦起福特汽車公司，終于取得了成功。

在福特汽車王國不斷擴展的過程中，福特逐漸總結(jié)了自己的經(jīng)營原則，即享有盛譽的“黃金原則”:

一、不留戀過去和畏懼未來。失敗不過是給人們重新開始和更聰明行事的機會。一次老老實實的失敗并不是恥辱。

二、不要故意競爭。誰經(jīng)營得好，誰就能在競爭中取勝。企業(yè)硬奪別人的生意才是犯罪。

三、要把為顧客服務(wù)的思想置于追求利潤之上。利潤不是目的，只不過是為顧客服務(wù)的結(jié)果而已。

四、所謂生產(chǎn)，決不是廉價買進又高價售出。它應(yīng)是以合適價格購進原料，花費盡可能少的費用把原料加工成有價值的產(chǎn)品，再賣給消費者。冒險、投機、欺詐的行為，只能阻礙生產(chǎn)的發(fā)展。

福特三世的革新與家族中興

1936年，福特三世在哈乞基斯學(xué)校畢業(yè)，成績平平。1936年至1940年在耶魯大學(xué)學(xué)習(xí)，因雇人撰寫學(xué)期畢業(yè)報告被發(fā)現(xiàn)后遭到退學(xué)的處分，因而沒有讀完大學(xué)。早在學(xué)生時代他在企業(yè)經(jīng)營管理方面的才干就為其祖父所賞識。1943年福特二世因突然患胃癌去世后，已經(jīng)八十高齡的福特一世便把在美國海軍任職的孫兒福特三世召回，擔任公司的副總裁以繼承祖業(yè)，1945年任總裁。他上臺后，很快使每月虧損九百多萬美元的福特公司獲得中興。在他經(jīng)營管理的三十五年里(1945年至1980年)，保住了其祖父傳下的美國第二大汽車公司的地位。他所采取的革新措施是:

首先，打破家族統(tǒng)治的傳統(tǒng)，重金聘請外界管理人才，而且在實際工作中讓他們有職有權(quán)，并將原來只供家族人保存和參閱的資料，毫無保留地提供給他們。由于從外界聘請的經(jīng)理能及時掌握情況，又有充分的權(quán)力作出各種必要的決定，使公司別開生面，開始走上了希望之途。

其次，對領(lǐng)導(dǎo)體制進行了改革，把原來的集權(quán)制改為分權(quán)制。把全公司分成十五個自治部門，各部門經(jīng)理全權(quán)負責本部門的工作，還可根據(jù)實際需要和具體情況作出各種決定。由于改革了領(lǐng)導(dǎo)體制，使公司的面貌煥然一新。第一年就使公司轉(zhuǎn)虧為盈。雖然納稅后僅盈余二千多美元，但在當時已是很不容易的了。經(jīng)過幾年努力，終于使福特公司在銷售額方面保住了美國第二大汽車公司的地位。

再次，開發(fā)國外市場。還在別的公司只把眼睛盯在國內(nèi)時，福特三世就把精力放在國外建廠和建立銷售網(wǎng)點方面了。顯然這比別的公司棋高一著，給公司帶來了長久的巨額利潤。

從第一降為第二的教訓(xùn)與啟示

二十世紀福特公司是美國和世界上最大的汽車公司。業(yè)務(wù)上步步登高，呈現(xiàn)出一派繁榮景象。二十年后這個美國汽車大王的壟斷地位逐漸被比福特公司晚創(chuàng)辦五年的通用汽車公司所代替。那么福特公司走下坡路的頹勢是如何造成的呢?

先說一點題外話。

現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制曾經(jīng)歷四次變遷:家長式的行政領(lǐng)導(dǎo)——“硬專家”(即精通企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的人)領(lǐng)導(dǎo)——職業(yè)“軟專家”(即熟悉企業(yè)經(jīng)營管理的人)領(lǐng)導(dǎo)——專家集團式領(lǐng)導(dǎo)。每一次變遷都給科學(xué)、技術(shù)及生產(chǎn)帶來了發(fā)展的動力。凡是順應(yīng)這個潮流的企業(yè)，都不同程度的得到發(fā)展，反之則遭到挫折和失敗。福特一世沒有順應(yīng)潮流，違反了領(lǐng)導(dǎo)體制及經(jīng)濟管理固有規(guī)律，被繁榮沖昏了頭腦，在1915年辭退了庫滋恩斯，實行他個人獨裁，退回到第一階段——家長式領(lǐng)導(dǎo)體制中去。這種家長式的領(lǐng)導(dǎo)體制造成公司管理極度混亂。由于任人唯親，在公司擔任高級職員的五百人中竟沒有一名大學(xué)畢業(yè)生:機械、廠房陳舊，無人過問技術(shù)革新，財務(wù)報表象雜貨店帳簿一樣原始，沒有預(yù)決算，早已死亡的職工名字還列在工資單上……他還一意孤行，凡有異議者，必欲去之而后快，形成了“同而不合”的形勢。這與通用汽車公司集思廣益、分工合作、管理有條的領(lǐng)導(dǎo)體制恰成強烈的對比。此外，福特一世原是小農(nóng)場主出身，后來成為工程師，他所注重的經(jīng)營事務(wù)自然是以具體的生產(chǎn)技術(shù)為主，對于生產(chǎn)上的組織管理，則因循守舊、固步自封。但通用公司不惜重金聘用被譽為“現(xiàn)代化公司組織管理天才”的斯洛安擔任總經(jīng)理，在國內(nèi)爭奪汽車市場，迫使福特公司只有招架之功而無還手之力，從而大大擴展和鞏固了通用汽車公司的地盤，終于在1928年超過了福特公司的汽車銷量，從而躍居世界之首。

福特三世剛上任的前幾年，奉行“選賢任能”的政策扭虧為盈，使業(yè)務(wù)有所中興。但是后來他卻先后辭去了蒲里奇、康德森，米勒、亞柯卡等公司總裁，又掌握了公司全權(quán)，獨斷專行。這一違背領(lǐng)導(dǎo)體制發(fā)展的做法，使福特公司不但無法發(fā)展，營業(yè)額也大為下降。他掌管公司三十幾年，無法挽回公司昔日的雄風(fēng)，不能不說主要與領(lǐng)導(dǎo)體制有關(guān)。自1983年9月4日起，福特公司的名稱雖未改，但它不再是福特家族的私有企業(yè)了。對此，他難免有“大江東流去”的感嘆，但對福特公司的事業(yè)可能是個轉(zhuǎn)機。

從福特公司這個家族企業(yè)祖孫三代的成敗得失中，有兩點教訓(xùn)值得我們借鑒:

首先，一個公司的發(fā)展前途歸根結(jié)底取決于經(jīng)理集團的發(fā)展趨勢和方向。如果一個公司有一個健全的、不斷更新、不斷提高的經(jīng)理集團，他就能保持永不枯竭的生機。一個好的經(jīng)理集團是企業(yè)最重要、最寶貴的因素。就好象是人的大腦和心臟一樣，是一個公司的司令部和靈魂。

其次，管理任何一個企業(yè)，都要有一個嚴密的管理組織。這個組織是任何個人都代替不了的。當然還需要一套正確的經(jīng)營管理原則和方法。所謂管理就是用這些“原則”和“方法”來支配和經(jīng)營這個企業(yè)。

(摘自《中國企業(yè)家》)

(題圖:陳星)