論工程施工項目的三級管理模式的改進

許振雄

摘要:工程項目管理模式?jīng)Q定工程項目的效益。項目法實施以來的實踐證明,集團指揮部、子公司項目經(jīng)理部及其所屬施工隊的三級管理模式在施工管理、質量監(jiān)控、安全保證及資金管理等方面取得了不菲成果,發(fā)揮了應有功效。但從企業(yè)全局特別是項目整體所獲得綜合經(jīng)濟效益角度而言,模式中也存在諸如造成管理人員冗余、機械設備、資源不能有效配置等使成本加大的弱點和缺陷。

關鍵詞:工程 三級 管理模式

1 三級項目管理模式存在的主要問題分析

工程項目是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭和管理工作的落腳點。對工程項目的管理體現(xiàn)和展示了企業(yè)的總體管理水平及形象。多年以來,施工企業(yè)實行的對一個工程項目由集團公司統(tǒng)領,擔負施工的子公司各管一段,而形成集團、子公司和施工隊的三級管理模式,有其優(yōu)勢,也存在一些問題。

1.1 機構重疊、人員臃腫,導致項目非生產(chǎn)性費用支出加大。一個工程項目上場后,集團要設置項目指揮部,子公司也要設立相應管理指揮機構,兩套或多套組織機構所設置的部門(特別是在子公司項目部之間)功能基本相同,定編的各崗位人員將會隨上場單位數(shù)而相應增加,不同單位之間發(fā)生的共性非生產(chǎn)性支出(如辦公費、招待費等)將不可避免出現(xiàn)重復和浪費,致使保證各機構正常運轉所耗費的非生產(chǎn)性費用占總投資的比例因機構的增多而相應加大。部分工程項目匯總后所發(fā)生的非生產(chǎn)性費用支出占總投資的比例超過20%,甚至達到30%以上。

1.2 多頭管理,不利于搞好項目成本核算與控制。學習邯鋼經(jīng)驗,推行責任成本核算是施工企業(yè)行之有效加強管理、提高效益的手段和措施。在項目具體實施過程中,各級管理者及相關部門不僅要忙于日常業(yè)務處理,又要接受多個“婆婆”的指揮,同時還要照應與地方等各方面關系的協(xié)調。工程要進度、保質量,企業(yè)要創(chuàng)商譽、謀發(fā)展,各方面關系要左右逢源、相互配合,使得企業(yè)管理層大部分人員一心多用,難以集中精力、靜下來認真思考和落實項目成本核算開展,考慮尋求降低成本,提高項目效益之路,即便是有所實施,也可能使成本核算流于形式、停留在口頭上,沒有真正發(fā)揮應有的功效。

1.3 單位之間的部門功能重復,多頭對外,難以形成統(tǒng)一基調。集團、子公司指揮部之間在對同一事務的處理過程中都要經(jīng)過多道手續(xù),各個單位都分別要與相應單位(如當?shù)貒临Y源、水務、電力政府機關等)進行接觸,使得本來一兩個人、一個部門能辦到的事情,需要上下多個部門、多個人來辦。同時,辦事人員在政策的理解和執(zhí)行,也不可避免存在差距,在沒有統(tǒng)一口徑的前提下,形成單位之間落實和執(zhí)行政策、標準上可能差之千里。

2 對三級管理模式的改進建議

參照“機構無重疊、崗位無空白、工作無重復”及“精干管理層、優(yōu)化勞務層、減少管理跨度、降低管理成本”的“A級管理模式”要求,結合矩陣式組織結構的特點,對一項工程,由集團和子公司選派精兵強將共同組成一個強有力的共同經(jīng)營、風險共擔、利益共享合伙型項目經(jīng)理部,變三級管理為二級管理。項目經(jīng)理部全面負責施工生產(chǎn)、質量監(jiān)控、安全保障、關系協(xié)調及經(jīng)濟核算工作。其經(jīng)營管理的目標為在安全、優(yōu)質、按期完工的前提下實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益最大化。

項目經(jīng)理部經(jīng)理由集團公司競聘選派,對項目的全面管理負總責,是項目施工生產(chǎn)、安全、質量、效益的第一責任主體。項目副經(jīng)理由集團和各參建子公司共同選派,協(xié)助經(jīng)理開展工作并具體負責該公司分擔專業(yè)工程的施工組織、指揮;各業(yè)務部門人員由項目經(jīng)理和集團人力資源部門在全集團公司范圍內擇定。項目獲得的最終效益可以采用以投資(包括人、財、物的各項投入折合為綜合投資)回報等多種形式進行分配。這種管理方式下,項目部通過管段內所有資源的合理配置、集中統(tǒng)一調度,最大限度利用資源,做到人盡其才、物盡其用,從而將大幅提升項目的綜合經(jīng)濟效益。

2.1 減少管理層次,擴大管理幅度,強化統(tǒng)一管理。在兩級管理模式下,一個工程項目只設立一個項目部,各子公司是項目部的成員而非獨立的核算單位,其工作的目標是獲得項目最大利潤,指標是全局性的而非局部的。這樣有利于提升各子公司項目經(jīng)理的全局意識,按照項目部總體規(guī)劃和目標,統(tǒng)一思想,相互配合,改變兩級管理下公司之間各自為戰(zhàn),互不溝通,資源難以有效利用的弊端。在一個整體之下,各參建公司在既有分工又要配合,通過在項目的整體目標密切合作,互通有無,相互支持,從而大幅提高資源的利用效率。

2.2 發(fā)揮物資集中采購優(yōu)勢,降低材料采購成本。在工程成本的構成中約30%～50%為材料成本,因而有效降低材料成本成為成本控制的關鍵。在一個項目經(jīng)理部下,可以通過對施工所需主要材料進行招標采購,匯小溪為江河,在保證材料質量前提下有效降低材料采購成本。哪些不能招標的地材也會因采購量的加大使單價降低。多數(shù)項目部對物資集中招標顯著提高了企業(yè)效益的實踐足以證明。

2.3 整合全管段資源,最大限度發(fā)揮資源利用效率。合理配置資源是管理的重要手段,項目經(jīng)理部有權、更有責任充分利用管段內人財物等各項資源,做到人盡其才、物盡其用,合理安排時間和空間,有效提高機械、設備使用效率,提高周轉材料周轉次數(shù),減少不必要的重復購置和閑置。

2.4 推行責任成本核算制度,完善的責任考核和獎罰分。責任成本管理是現(xiàn)代管理中將“責任”及“成本”兩個主體有機結合起來的一種科學的管理形式,是施工企業(yè)降低成本、提高效益的有效管理手段。其特點之一就是全員、全過程、全方位,涉及的部門多、人員廣,需要各業(yè)務部門密切配合和全體職工的共同參與。首先作為責任主體的項目部經(jīng)理高度重視和正確領導是能夠成功開展責任成本的前提,同時項目部內部門設置較為齊全,人員素質相對提高,并可以委派專職人員負責等等優(yōu)勢使責任成本核算的開展成為可能和必要。通過優(yōu)化施工組織設計,建立項目責任中心,確定可控成本范圍,編制項目責任預算,預測項目目標利潤和目標成本,制定責任成本的控制措施,考核責任成本控制結果,直至最終兌現(xiàn)獎罰以及“把好五關、控制四費”等具體方式和手段綜合運用,將責任和成本意識深入到每個人、每個單位工程項目及其各個方面,以清晰的責權、分明的獎罰,充分調動廣大職工及管理者的積極性和主觀能動性,變“要我算”為“我要算”,從而促使責任中心和職工在加快工程進度,提高工程質量前提下努力降低成本。而各子公司在獨立開展責任成本核算過程中,往往會因主管領導不重視、相關業(yè)務人員少,各部門之間難以配合、不能按期責任考核以及獎罰流于形式等多種原因,使責任成本核算變成走過場,甚至有的項目部仍在采取“領導拍腦門”確定單價方式,以經(jīng)驗主義擯棄科學管理。

2.5 培養(yǎng)和造就綜合性管理人才,使項目部成為企業(yè)人才的搖籃。人才是企業(yè)發(fā)展的基礎,擁有人才就擁有了企業(yè)的明天。在兩級管理模式下,項目部的管理者直接面對的是施工一線,要對施工現(xiàn)場負責,這就要求其不僅要有精通的專業(yè)技能,而且還應具備協(xié)調、組織和指揮能力,能夠隨時根據(jù)現(xiàn)場及環(huán)境的變化做出反應和調整,通過有效配置資源、充分調動和發(fā)揮積極因素,在保質保量完成施工生產(chǎn)任務的同時,確保項目利潤目標的實現(xiàn)。這就改變了過去部分管理人員不懂技術,專業(yè)技術人員不參與管理,人才的成長具有片面性的弱點。使其在管理崗位和施工現(xiàn)場雙重培養(yǎng)、錘煉之下,逐步成為“全專結合”的復合型人才,為企業(yè)的長遠發(fā)展培養(yǎng)、造就一批生力軍。

采用何種模式,要因地制宜,充分利用模式多樣化的特點,分析其是否有利于企業(yè)發(fā)展,是否有利于市場的開拓,怎樣有利于效益的提高等多方面的因素,靈活機動,優(yōu)勢互補,切不可照抄照搬、千篇一律。項目管理模式必須促進、推動項目利潤最大化目標的實現(xiàn),使項目真正成為企業(yè)效益的源頭,企業(yè)價值最大化實現(xiàn)的基礎。