淺談民營集團型企業(yè)資金管理

顏君誼

摘要：隨著社會經(jīng)濟不斷發(fā)展，民營企業(yè)經(jīng)營范圍與過去相比已經(jīng)有所擴大，有的已經(jīng)跨入集團型的管理。財務(wù)管理是企業(yè)管理重要組成部分，資金管理又是財務(wù)管理核心，如何優(yōu)化資金管理，加強企業(yè)資金管理與控制能力，增強企業(yè)核心競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)不容忽略的問題。本文以X民營企業(yè)集團為例，通過對X集團資金管理現(xiàn)狀進行分析，提出加強X集團資金集中管理的對策及建議。同時，只有通過加強資金管控，充分發(fā)揮資金在母子公司之間的紐帶作用，達到財務(wù)管理和企業(yè)管理的作用，才能為集團化管理打下堅實基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：民營集團；資金管理；集中管理；集團化

集團型的企業(yè)，顧名思義是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以集團章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。一般意義上的集團公司，是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營機構(gòu)的大型公司。民營企業(yè)，從廣義上看，民營只與國有獨資企業(yè)相對，即非國有獨資企業(yè)均為民營企業(yè)。

背景：某民營集團屬農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)，公司成立近20年，主營業(yè)務(wù)范圍為休閑食品。公司全國范圍內(nèi)下設(shè)15個生產(chǎn)基地，占地2000多畝，建筑面積達100萬平方米，屬于大中型的民營企業(yè)集團。公司在成長過程中，主抓生產(chǎn)銷售，在財務(wù)管理方面略顯忽略。公司信用政策為：上游供應(yīng)商給予1到3個月賬期，下游經(jīng)銷商先款后貨，靠著這黃金守則，在過去近20年間，公司快速增長，同時也帶來了極為豐富經(jīng)營現(xiàn)金流量。在民營和集團這兩個維度的定義下，略窺出其擁有一些民營和集團組織的通?。航M織架構(gòu)不明確，管理不規(guī)范，機制不完善，文化底蘊不深，人員素質(zhì)參差不齊，機構(gòu)龐大，部門內(nèi)耗突顯，某些特殊領(lǐng)域容易因習(xí)慣被隱匿起來，滋生腐敗。

一、在上述背景中，企業(yè)集團資金管理中存在的問題

（一）資金分散管理，效率低下，集中管理和分散管理矛盾凸顯

當民營企業(yè)僅有單一實體，基本能有某類財務(wù)管控流程，但當組織開始龐大，在流程制度還不完善時候，集權(quán)和分權(quán)的矛盾就突顯出來了。子公司出于擴大當?shù)赜绊懥?，傾向于占有更多的資金，或者多報需求，巧設(shè)名目，多頭開戶，資金理財和發(fā)放貸款等等。而總公司往往傾向于集中資源，統(tǒng)籌調(diào)配，集中把控，統(tǒng)一調(diào)度。同時，民營企業(yè)下設(shè)子公司往往是實行某位股東負責(zé)制，這種矛盾更多體現(xiàn)了股東與股東之間的協(xié)調(diào)，大家傾向于口頭約定，缺乏將這些問題制度化，流程化。這種協(xié)調(diào)的后果：各公司都有閑錢，資金“遍地開花”，大量閑置；同時整個集團內(nèi)部資金配置不平衡，合并報表上形成存款、貸款雙高，即大量的庫存現(xiàn)金，同時有大量的短期借款，利息支出費用高，企業(yè)負擔(dān)加大。

（二）“人治”引發(fā)的內(nèi)部控制缺失，導(dǎo)致腐敗和利益輸送

民營企業(yè)資金崗位人員設(shè)置，往往以信任為基礎(chǔ)，缺乏制度約束和崗位分級管理意識。實踐中常見如出納由公司某股東近親屬擔(dān)任，單人單線管理，出納人員直接對老板負責(zé)，這樣易導(dǎo)致財務(wù)審批制度形同虛設(shè)，資金鏈運作凌駕于財務(wù)內(nèi)控之上。同樣，缺乏崗位管理和績效考核制度，資金操作崗位人員資金劃撥的隨意性大和浪費嚴重，易導(dǎo)致腐敗，予權(quán)謀私。

（三）資金管理沒有體現(xiàn)資金管理內(nèi)在價值

民營企業(yè)對現(xiàn)金管理往往膚淺的停留在“看住錢”，只是賬上實存的現(xiàn)金進行管理。沒有充分利用資金管理，財務(wù)報表分析，沒有充分考慮整個營運現(xiàn)金的時間成本，效益和機會成本，沒有激發(fā)資金管理功能，沒能推動和引導(dǎo)整個財務(wù)管理和營運活動管理。

（四）歸集的資金，無形中催化了投資的傾向，導(dǎo)致重心轉(zhuǎn)移

大多數(shù)民營制造型企業(yè)成長道路一般比較艱辛，原始積累也充滿了各種不易。從經(jīng)營者個人角度來說，大多懷有突破，更新變革需求。但近些年來實體經(jīng)濟數(shù)據(jù)下滑趨勢明顯，唯獨金融資本市場各種投資概念風(fēng)生水起：產(chǎn)融結(jié)合，P2P，互聯(lián)網(wǎng)+，等等都是異軍突起，市場無形的手引導(dǎo)資金加快脫離實體，大力進軍股市，樓市。。。這種氛圍下，一個民營企業(yè)集團，在沒有做好投資規(guī)劃情況下，很容易跟風(fēng)投資，從而導(dǎo)致資金鏈斷裂，企業(yè)陷入被動狀態(tài)。

二、針對以上的情況，本文也提出幾點管控建議

（一）加強資金的集中管理

無論是站在集團整體角度，還是站在成員企業(yè)立場，都必須以實現(xiàn)企業(yè)價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標。集中管理是指將集團內(nèi)資金管理決策權(quán)，包括籌融資和擔(dān)保管理，賬戶管理權(quán)，資金運作權(quán)，資金調(diào)配權(quán)，資金使用權(quán)及資金理財?shù)纫幌盗械南嚓P(guān)權(quán)限，絕大部分由集團公司統(tǒng)一管理。具體可以從幾個方面入手：A 集中籌資和融資權(quán)利，集團公司對授信、融資和擔(dān)保統(tǒng)一管理B 賬戶集中管理，各所屬成員單位的開戶、變更、銷戶納入統(tǒng)一管理C資金余額集中結(jié)算和管理，通過資金集中管理平臺，成員單位的資金都集中統(tǒng)一調(diào)度，使用，運作，管理D統(tǒng)一風(fēng)險管理，由集團公司統(tǒng)一組織集團資金計劃，風(fēng)險分析，風(fēng)險預(yù)警工作，從而實現(xiàn)資金風(fēng)險的統(tǒng)一決策和風(fēng)險處理，有效控制企業(yè)集團的整體風(fēng)險。

（二）加強流程和制度管理，建立分級授權(quán)制度

A 實踐中應(yīng)當杜絕由一個人單獨操作網(wǎng)銀付款，建立網(wǎng)銀制單和審批二級授權(quán)。B嚴格執(zhí)行付款審批流程，對大額款項的支付必須堅持集體決策原則。C對結(jié)余資金理財存款，在堅持安全穩(wěn)健原則下，必須進行科學(xué)的論證和評價，專人專崗跟蹤，定期反饋。D關(guān)鍵崗位設(shè)置和流程設(shè)計，必須符合內(nèi)控控制原則：設(shè)計有效，運行有效，不相容職位分離，避免單一集權(quán)。

（三）加強指標分析，進行績效管理，業(yè)績評價，避免資金閑置和浪費

資金自身的價值其實就是貨幣的時間價值，提高資金價值，這應(yīng)該從兩方面考量：1.從財務(wù)管理鏈條來講，提高資金周轉(zhuǎn)速度，降低庫存和應(yīng)收賬款的資金占用成本，更多的利用供應(yīng)商無息額度，提高資金使用效益，同時保持合理的現(xiàn)金儲備流量，節(jié)約有息資金的支出。2.做好閑置資金的管理。在保持合理的彈性的范圍內(nèi)，企業(yè)應(yīng)對閑置資金的進行集中管理，根據(jù)資金預(yù)算，資金計劃，做好長中短期的資金理財配置，既能合理保證經(jīng)營活動需要，又能為企業(yè)創(chuàng)造額外收益。

（四）對投資項目進行充分論證，投資回收

投資項目評估的準則在于投資項目是否能夠為股東及企業(yè)創(chuàng)造財富。這兒主要還是考慮跟財務(wù)資金流相關(guān)的評估。好的投資項目往往需要經(jīng)長期的投入才能回收，企業(yè)在制定投資計劃時候，需要慎重的考慮未來整個資金層面面臨的壓力和風(fēng)險，包括未來能籌資的資金規(guī)模，銀企合作關(guān)系，國家對資金流動性的控制，防止出現(xiàn)資金斷流情況。企業(yè)管理者可以根據(jù)財務(wù)的資產(chǎn)負債表，利潤表，現(xiàn)金流量表上的數(shù)據(jù)得到與企業(yè)現(xiàn)金流量、投資和籌資變動等有關(guān)的重要財務(wù)信息，可以選用不同的財務(wù)指標來反映企業(yè)長短中期的經(jīng)營狀況、盈利能力、近期和遠期償債能力等，在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，做出財務(wù)投資計劃。

三、結(jié)束

資金管理在企業(yè)財務(wù)管理中處于核心地位，它在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中，可以說無處不在，滲透到企業(yè)的各個方面，貫穿著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的全過程，其管理成效如何，直接影響到企業(yè)的興衰存亡。在集團企業(yè)，特別對于層次復(fù)雜、龐大的企業(yè)集團而言，更需要提高資金管理水平。只有加強資金制度建設(shè)，充分發(fā)揮資金在母子公司之間的紐帶作用，才能進一步為實現(xiàn)財務(wù)管理目標，才能為集團化管理打下堅實基礎(chǔ)，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

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（作者單位：福建省晉江福源食品有限公司）