地方國有集團(tuán)公司財務(wù)管控的實踐與思考

謝樹森 贛州市國有資產(chǎn)投資集團(tuán)有限公司

引言

近年來，為推進(jìn)做強(qiáng)做優(yōu)做大國有資本，各地國有企業(yè)資產(chǎn)、行政事業(yè)單位經(jīng)營性資產(chǎn)及特許經(jīng)營權(quán)等資源的整合力度不斷加強(qiáng)，地方國有集團(tuán)公司經(jīng)營范圍愈發(fā)多元化。這給地方集團(tuán)公司的發(fā)展帶來機(jī)遇，也給集團(tuán)財務(wù)管理帶來了挑戰(zhàn)。為應(yīng)對挑戰(zhàn)，地方國有集團(tuán)公司實施財務(wù)管控顯得愈發(fā)的重要。本文首先闡述了財務(wù)管控的內(nèi)涵與重要性，然后介紹了Z 集團(tuán)財務(wù)管控的實踐情況，最后就Z 集團(tuán)財務(wù)管控的實踐情況展開分析與思考，希望對地方國有集團(tuán)公司實施財務(wù)管控有所啟發(fā)。

一、財務(wù)管控的相關(guān)概述

（一）財務(wù)管控的內(nèi)涵

財務(wù)管控是指企業(yè)為落實發(fā)展戰(zhàn)略，開展財務(wù)信息管理，整合各項財務(wù)資源，實現(xiàn)價值創(chuàng)造，強(qiáng)化內(nèi)部控制，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督，防范財務(wù)風(fēng)險的管理活動[1]。

（二）財務(wù)管控的重要性

1.提升財務(wù)信息質(zhì)量

財務(wù)信息是各項財務(wù)工作的基礎(chǔ)，也是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要資源。集團(tuán)總部通過財務(wù)管控，建立健全財務(wù)管理制度，搭建統(tǒng)一的信息化管理平臺，明確統(tǒng)一的財務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)財務(wù)條線人才隊伍的建設(shè)，從而合理保證財務(wù)人員根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)開展工作，使得財務(wù)信息可以公允地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況。

2.實現(xiàn)價值創(chuàng)造

一是有利于落實集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃。以全面預(yù)算管理為抓手，將集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃量化，拆解為具體的財務(wù)指標(biāo)。持續(xù)跟進(jìn)預(yù)算執(zhí)行情況，落實績效考核，形成管理閉環(huán)，推進(jìn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的落實。二是有利于發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢。通過財務(wù)管控，充分整合資金及信息資源，優(yōu)化資源配置，推進(jìn)明星業(yè)務(wù)，培育潛力業(yè)務(wù)，增強(qiáng)融資議價能力，實現(xiàn)集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)。三是有利于科學(xué)決策。財務(wù)管控可以充分整合財務(wù)信息資源，結(jié)合具體決策事項開展財務(wù)分析，為正確決策提供數(shù)據(jù)化支撐。

3.防范財務(wù)風(fēng)險

一是有利于防范合規(guī)性風(fēng)險。通過財務(wù)管控，加強(qiáng)內(nèi)部控制，規(guī)范內(nèi)部管理，強(qiáng)化對下屬子公司的財務(wù)監(jiān)督，防范合規(guī)性風(fēng)險。二是有利于防范資金風(fēng)險。通過財務(wù)管控，可以及時識別集團(tuán)各層級單位資金風(fēng)險，充分整合集團(tuán)資源，防范資金風(fēng)險。三是有利于防范稅務(wù)風(fēng)險。通過財務(wù)管控，整合財務(wù)人力資源，加強(qiáng)對子公司重大稅務(wù)事項的審核，及時足額繳納稅款，防范稅務(wù)風(fēng)險。

二、Z集團(tuán)財務(wù)管控的實踐情況

（一）Z 集團(tuán)財務(wù)管控的實施背景

近年來，Z 集團(tuán)所在G 市對國資國企發(fā)展十分重視，將市級出資監(jiān)管企業(yè)、市直行政事業(yè)單位管理的國有企業(yè)及相關(guān)國有資源進(jìn)行了整合，成立了六大市屬國有集團(tuán)。Z 集團(tuán)作為六大市屬國有集團(tuán)之一，在G 市國有資產(chǎn)經(jīng)營、國有資本運營及數(shù)字經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面發(fā)揮著不可替代的重要作用。整合后的Z 集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍更加多元化，涉及了資本運營、資產(chǎn)經(jīng)營、數(shù)字經(jīng)濟(jì)、新能源、房地產(chǎn)開發(fā)、土地綜合整治、保安押運與建筑施工等十余個行業(yè)。此外，Z 集團(tuán)存在財務(wù)人才隊伍結(jié)構(gòu)不合理，中堅力量缺乏及部分子公司財務(wù)管理基礎(chǔ)較薄弱等方面的現(xiàn)實問題。為應(yīng)對挑戰(zhàn)，Z 集團(tuán)結(jié)合自身情況實施了財務(wù)管控。

（二）Z 集團(tuán)財務(wù)管控的具體舉措

1.集團(tuán)管理層高位推動財務(wù)管控

集團(tuán)管理層充分認(rèn)識到了財務(wù)管控的重要性，將財務(wù)管控納入集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。完善法人治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度整合重組下屬子公司，優(yōu)化財務(wù)管控應(yīng)用環(huán)境。同時，統(tǒng)一集團(tuán)各層級單位的思想認(rèn)識，有效化解各項阻力，整合資金及人力等財務(wù)資源，強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同，安排集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，充分支持集團(tuán)財務(wù)部落實財務(wù)管控具體要求，增強(qiáng)財務(wù)管控的權(quán)威性。

2.以財務(wù)條線建設(shè)為核心

（1）完善財務(wù)管理制度體系

以財務(wù)管控為導(dǎo)向，結(jié)合集團(tuán)實際情況，Z 集團(tuán)財務(wù)部完善了財務(wù)基礎(chǔ)管理、財務(wù)人員管理、子公司財務(wù)管理、費用報銷、賬務(wù)處理、資金管理、銀行賬戶管理及全面預(yù)算管理等方面的財務(wù)管理制度體系，細(xì)化財務(wù)工作流程顆粒度，統(tǒng)一財務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)，為落實財務(wù)管控提供了制度保障。

（2）執(zhí)行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度

從聘任與考核等方面對子公司財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)人在內(nèi)的子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人加強(qiáng)管理。首先，子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)財務(wù)部推薦，經(jīng)集團(tuán)總部審批后，子公司聘任和任命；或者由子公司提出招聘需求，集團(tuán)財務(wù)部及人事部門審核后，由集團(tuán)總部組織招聘確定人選后，子公司聘任和任命。其次，子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人按照要求需定期向集團(tuán)財務(wù)部上報財務(wù)信息及相關(guān)報告，根據(jù)集團(tuán)安排進(jìn)行工作述職，并及時上報重大事項。此外，加強(qiáng)子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人考評，子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人績效考核70%由集團(tuán)財務(wù)部評定、30%由子公司評定，子公司評價等級不得超過集團(tuán)財務(wù)部評價等級；并且將考評結(jié)果作為子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人評優(yōu)評先、職位晉升的重要參考依據(jù)，實現(xiàn)管理閉環(huán)，為落實財務(wù)管控提供人力資源保障。

（3）加強(qiáng)財務(wù)條線人才隊伍建設(shè)

一是通過外部引才與內(nèi)部育才等方式充實財務(wù)人員力量。一方面，通過人才引進(jìn)及市場化招聘等方式選聘了數(shù)位工作經(jīng)驗豐富、工作能力突出、職業(yè)素養(yǎng)高的財務(wù)管理人才，充實財務(wù)條線中堅力量。另一方面，通過培訓(xùn)研討、輪崗交流及導(dǎo)師帶徒等多種方式，加強(qiáng)財務(wù)人才內(nèi)部培養(yǎng)，促進(jìn)儲備干部成長成材。二是優(yōu)化財務(wù)人力資源配置。根據(jù)行業(yè)關(guān)聯(lián)度、業(yè)務(wù)工作量及財務(wù)人員能力等情況，以價值創(chuàng)造及風(fēng)險防控為導(dǎo)向，整合全集團(tuán)財務(wù)人力資源，重組了部分子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)，提升財務(wù)人力資源效率。三是營造良好的組織生態(tài)。設(shè)立財務(wù)條線管理職務(wù)技術(shù)職稱任職門檻，前期已任管理職務(wù)的財務(wù)人員，須在規(guī)定時間內(nèi)獲取相應(yīng)的技術(shù)職稱，否則將調(diào)整其職務(wù)。同時，通過學(xué)習(xí)獎勵、薪酬傾斜、職位晉升及領(lǐng)導(dǎo)帶頭等正向方式，調(diào)動財務(wù)人員深造提升的積極性，營造尊重專業(yè)、崇尚學(xué)習(xí)、良性競爭的組織生態(tài)。

3.實施全面預(yù)算管理

一是做好頂層設(shè)計。依托全面預(yù)算管理相關(guān)制度，在董事會項下設(shè)立預(yù)算管理委員會，將預(yù)算管理委員會辦公室設(shè)在集團(tuán)財務(wù)部，組織相關(guān)部門及子公司參與全面預(yù)算管理工作，形成運行有效的工作架構(gòu)。二是科學(xué)合理地編制全面預(yù)算。加強(qiáng)業(yè)財融合，基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃，合理采用增量、零基及滾動預(yù)算法等方法編制全面預(yù)算。三是定期開展預(yù)算執(zhí)行分析，持續(xù)跟進(jìn)預(yù)算執(zhí)行情況，整合各項財務(wù)信息及非財務(wù)信息，為實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)提供可靠的數(shù)據(jù)支撐。四是落實績效考核。實施績效考核強(qiáng)制正態(tài)分布，拉開各考核等級獎金差距，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理導(dǎo)向作用，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

4.加強(qiáng)資金集中統(tǒng)籌

一方面，優(yōu)化資金配置。在業(yè)財融合的基礎(chǔ)上，按月滾動編制資金計劃，根據(jù)實際情況集中統(tǒng)籌集團(tuán)各層級單位資金，優(yōu)化資金配置，發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢，增強(qiáng)融資議價能力，為重點業(yè)務(wù)賦能，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。另一方面，加強(qiáng)資金安全管理。定期監(jiān)測子公司大額資金變動情況。同時，規(guī)定子公司開立銀行賬戶必須由集團(tuán)總部審批，并且每年開展資金安全現(xiàn)場檢查，通過賬實核對及賬賬核對等方式，發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督職能，保障集團(tuán)資金安全。

5.加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)

Z 集團(tuán)高度重視信息系統(tǒng)建設(shè)，已建立集團(tuán)統(tǒng)一的ERP 系統(tǒng)、電子辦公系統(tǒng)及資金運營系統(tǒng)，覆蓋了事項審批、費用報銷、會計核算、資金管理及全面預(yù)算管理等業(yè)務(wù)流程。由人為管控轉(zhuǎn)為系統(tǒng)管控，實現(xiàn)財務(wù)運行效率提升、財務(wù)信息質(zhì)量提高、操作風(fēng)險降低。同時充分運用云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)及VPN（虛擬專用網(wǎng)絡(luò)）技術(shù)，在充分確保信息安全的情況下，相關(guān)財務(wù)工作將不受空間限制，為財務(wù)管控提供了信息技術(shù)支撐。

6.加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險防控

一是依托財務(wù)條線管理建設(shè)，以信息系統(tǒng)建設(shè)為抓手，強(qiáng)化內(nèi)部控制，規(guī)范內(nèi)部管理，加強(qiáng)對子公司的財務(wù)監(jiān)督。同時單獨設(shè)立內(nèi)部審計部門及紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)，定期開展覆蓋集團(tuán)各層級、各項財務(wù)工作的內(nèi)部審計，持續(xù)開展紀(jì)檢監(jiān)督，防范合規(guī)性風(fēng)險。二是依托資金集中統(tǒng)籌，加強(qiáng)資金風(fēng)險管理。建立資金風(fēng)險指標(biāo)分析體系，每月根據(jù)滾動編制的資金計劃及相關(guān)財務(wù)信息，開展資金風(fēng)險指標(biāo)分析，盡早發(fā)現(xiàn)資金風(fēng)險，及時統(tǒng)籌調(diào)配資金，防范化解資金風(fēng)險。三是建立重大稅務(wù)事項集團(tuán)審核制度。由集團(tuán)財務(wù)部集中審核子公司企業(yè)所得稅匯算清繳與土地增值稅清算等重大稅務(wù)事項，規(guī)范稅務(wù)管理，防范稅務(wù)風(fēng)險。

三、Z集團(tuán)財務(wù)管控的分析與思考

（一）存在的不足

盡管Z 集團(tuán)通過多種措施實現(xiàn)了有效可行的財務(wù)管控，但與國內(nèi)一流集團(tuán)公司的財務(wù)管控體系相比，Z 集團(tuán)還存在以下不足：

1.財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型有待加強(qiáng)

一是復(fù)合型財務(wù)人員缺乏?，F(xiàn)有財務(wù)人員對于信息技術(shù)研究不夠深入，集團(tuán)信息技術(shù)資源利用不夠充分。二是“數(shù)據(jù)孤島”現(xiàn)象依然存在。雖然搭建了統(tǒng)一的ERP 系統(tǒng)、電子辦公系統(tǒng)及資金運營系統(tǒng)，但是系統(tǒng)之間耦合性不強(qiáng)，數(shù)據(jù)接口并未完全打通，財務(wù)信息整合仍有提升空間。三是RPA（財務(wù)機(jī)器人）、大數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)可視化及AI（人工智能）等智能技術(shù)運用不足。會計核算、對外報表填報及財務(wù)分析底稿編制等操作相對簡單、重復(fù)度高、精準(zhǔn)度要求高的事務(wù)性工作自動化程度較低，財務(wù)工作數(shù)智化程度仍有待加強(qiáng)。

2.財務(wù)運行效能有待提升

由于Z 集團(tuán)行業(yè)跨度大，部分業(yè)務(wù)適用的會稅政策差異較大，加之財務(wù)工作數(shù)智化程度不高，因此Z 集團(tuán)未設(shè)置財務(wù)共享服務(wù)中心，根據(jù)行業(yè)關(guān)聯(lián)度等因素整合了財務(wù)條線人力資源，減少了財務(wù)機(jī)構(gòu)的重復(fù)建設(shè)。但是仍然存在對重復(fù)機(jī)械度高、價值較低的事務(wù)性工作投入人力資源較多，稅務(wù)、預(yù)算及財務(wù)分析等細(xì)分專業(yè)人才隊伍建設(shè)較弱等問題，財務(wù)人力資源配置仍有優(yōu)化空間，財務(wù)運行效能有待提升。

3.價值創(chuàng)造功能有待加強(qiáng)

一是部分財務(wù)人員缺乏管理會計系統(tǒng)思維，管理會計轉(zhuǎn)型有待加強(qiáng)。由于部分子公司原隸屬于行政事業(yè)單位，以行政管理方式為主，現(xiàn)代化公司治理體系不夠完善，相關(guān)財務(wù)人員思想認(rèn)知仍停留在核算會計階段，重點業(yè)務(wù)參與程度不高，未充分聚焦價值創(chuàng)造。二是業(yè)財融合程度有待增強(qiáng)。Z 集團(tuán)多元化經(jīng)營，行業(yè)跨度大，新業(yè)務(wù)擴(kuò)展力度較大，對業(yè)財融合提出了挑戰(zhàn)。同時，Z 集團(tuán)財務(wù)人員年齡結(jié)構(gòu)兩極分化，部分財務(wù)人員知識體系不完善，對新業(yè)務(wù)及新業(yè)態(tài)的學(xué)習(xí)積極性不強(qiáng)，財務(wù)分析能力較弱，業(yè)務(wù)成本分析不夠深入，數(shù)據(jù)價值挖掘能力不強(qiáng)。

（二）未來努力方向

1.推進(jìn)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型

一是樹立財務(wù)數(shù)智化思維。通過向國內(nèi)一流企業(yè)學(xué)習(xí)，拓展財務(wù)人員視野。充分利用集團(tuán)信息技術(shù)資源，加強(qiáng)學(xué)科交叉，在實踐中促進(jìn)財務(wù)人員思維迭代、樹立財務(wù)數(shù)智化思維。二是加強(qiáng)統(tǒng)一管理平臺建設(shè)。深入開展信息系統(tǒng)接口技術(shù)領(lǐng)域研究，協(xié)調(diào)各信息系統(tǒng)產(chǎn)商，以數(shù)據(jù)交互技術(shù)為紐帶，打通“數(shù)據(jù)孤島”，將分散的財務(wù)管理系統(tǒng)集中到統(tǒng)一的管理平臺上，實現(xiàn)全財務(wù)數(shù)據(jù)共享，減輕財務(wù)人員工作負(fù)擔(dān)，為智能技術(shù)的應(yīng)用提供基礎(chǔ)。三是根據(jù)實際情況逐步開展智能技術(shù)的應(yīng)用?；诔杀拘б嬖瓌t，根據(jù)Z 集團(tuán)實際情況，逐步開展RPA、大數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)可視化及AI 等智能技術(shù)的運用，增強(qiáng)事務(wù)性工作的自動化程度，減輕財務(wù)人員工作負(fù)擔(dān)，將更多的力量集中在管理會計轉(zhuǎn)型上。同時，依托統(tǒng)一管理平臺，利用大數(shù)據(jù)及人工智能等技術(shù)，設(shè)計稽核邏輯，建立風(fēng)險預(yù)警模型，識別費用超標(biāo)、重復(fù)報銷及納稅錯報等財務(wù)風(fēng)險[2]，增強(qiáng)風(fēng)險防控能力，縱深推進(jìn)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

2.提升財務(wù)運行效能

在財務(wù)數(shù)智化的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步整合財務(wù)人力資源，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，根據(jù)行業(yè)關(guān)聯(lián)度設(shè)置專業(yè)小組，根據(jù)業(yè)務(wù)量及工作性質(zhì)設(shè)置專員集中處理費用報銷審核、賬務(wù)處理、報表編制及稅務(wù)管理等工作，加強(qiáng)財務(wù)控制，避免資源重復(fù)投入。將核算會計功能從集團(tuán)財務(wù)部及子公司財務(wù)部剝離，集團(tuán)財務(wù)部更加聚焦財務(wù)條線建設(shè)、全面預(yù)算管理、資金集中統(tǒng)籌、財務(wù)風(fēng)險防控及財務(wù)數(shù)智化等財務(wù)管控工作，子公司財務(wù)部更加聚焦預(yù)算管理、財務(wù)分析及風(fēng)險防控等管理會計工作。同時加強(qiáng)稅務(wù)、預(yù)算及財務(wù)分析等細(xì)分人才隊伍建設(shè)，并持續(xù)開展各專業(yè)、各崗位交流，加強(qiáng)財務(wù)人員專業(yè)能力，提升財務(wù)運行效能。

3.聚焦價值創(chuàng)造

一是促進(jìn)財務(wù)人員管理會計轉(zhuǎn)型。通過財務(wù)數(shù)智化減輕財務(wù)人員工作負(fù)擔(dān)，加強(qiáng)業(yè)財融合及管理會計轉(zhuǎn)型方面考核，督促財務(wù)人員摒棄等靠要思想、主動服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展、加強(qiáng)行業(yè)新形勢的研究及業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)。二是促進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)深度融合。綜合運用管理會計工具，聚焦價值創(chuàng)造，結(jié)合行業(yè)特點，針對集團(tuán)重點業(yè)務(wù)，將財務(wù)指標(biāo)進(jìn)一步分解至業(yè)務(wù)端，開展動因分析，找出關(guān)鍵驅(qū)動因素，構(gòu)建財務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合的指標(biāo)分析體系，綜合運用大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)，深度識別降本增效業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，深度挖掘業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿3]，為集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展提供數(shù)據(jù)支撐，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

結(jié)語

財務(wù)管控對于地方國有集團(tuán)公司應(yīng)對多元化經(jīng)營挑戰(zhàn)、落實發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢與規(guī)范內(nèi)部管理具有重要的意義。地方國有集團(tuán)公司要充分認(rèn)識財務(wù)管控的重要性，結(jié)合自身實際情況推進(jìn)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，選擇合適的財務(wù)共享服務(wù)中心模式，推進(jìn)業(yè)財深度融合，加強(qiáng)全面預(yù)算管理、資金集中統(tǒng)籌及財務(wù)風(fēng)險防控，實現(xiàn)價值創(chuàng)造，防范化解財務(wù)風(fēng)險，推進(jìn)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展。