集團公司財務(wù)管理模式問題研究

新時期下，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展與壯大，國內(nèi)企業(yè)的整體經(jīng)營規(guī)模有所增加。許多企業(yè)為了進一步規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險選擇了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，使得許多集團公司企業(yè)應(yīng)運而生。集團公司運作過程中財務(wù)管理工作顯得極為重要，其不僅是集團企業(yè)統(tǒng)籌安排資金使用的關(guān)鍵，也是企業(yè)有效防范財務(wù)舞弊、實現(xiàn)價值最大化目標(biāo)的關(guān)鍵所在。本文將從集團公司財務(wù)管理模式概述入手，進而提示集團公司財務(wù)管理模式存在的問題，最終有針對性提出集團公司加強財務(wù)管理的策略。希望通過本文的論述，為集團公司加強財務(wù)管理工作，實現(xiàn)利潤最大化財務(wù)管理目標(biāo)提供理論借鑒。

集團公司大多呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模較大、經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍較廣、企業(yè)人員眾多的特點。隨著集團公司經(jīng)濟活動的不斷增長，對于財務(wù)管理工作提出了較高要求。集團公司如何通過完成自身財務(wù)管理模式實現(xiàn)提升財務(wù)管理工作效率、規(guī)避財務(wù)風(fēng)險、降低財務(wù)成本等方面的目標(biāo)，是未來集團公司管理層、財務(wù)部門所要考慮的重點問題?，F(xiàn)實工作，許多集團公司對于財務(wù)管理工作采取了集權(quán)式、分權(quán)式、混合式等三種模式，每種財務(wù)管理模式都有其優(yōu)勢與劣勢，集團公司需要充分考慮自身整體發(fā)展要求，構(gòu)建較為完善的財務(wù)管理模式，為使得集團公司健康、持續(xù)、合規(guī)發(fā)展發(fā)揮其促進作用。

集團公司財務(wù)管理模式概述

集權(quán)式財務(wù)管理模式 集權(quán)式財務(wù)管理模式主要是指集團公司對于下屬子公司采取財務(wù)集權(quán)模式，子公司一切資金支付都需要通過集團指定賬戶進行，子公司本身幾乎不具備收付款項的權(quán)力。集權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)勢在于，集團可以充分掌握子公司的經(jīng)濟活動，可以有效把控子公司的財務(wù)風(fēng)險，從而可以有效控制財務(wù)成本，為企業(yè)經(jīng)濟效益增長服務(wù)。劣勢在于，集團財務(wù)部門工作壓力較大，有可能因過重的工作任務(wù)出現(xiàn)工作失誤，為集團造成損失。另外，由于集團下屬子公司沒有財權(quán)作為支撐，其工作積極性將有所下降，不利于整個集團發(fā)展。

分權(quán)式財務(wù)管理模式 分權(quán)式財務(wù)管理模式與集權(quán)式財務(wù)管理模式恰恰相反，該模式下集團除了重大財務(wù)問題需要進行決策之外，其他財務(wù)部門均由子公司自行處理。優(yōu)勢在于可以充分調(diào)動子公司管理層工作積極性，發(fā)揮其工作創(chuàng)造力與創(chuàng)新性；劣勢也較為明顯。一方面，由于各子公司經(jīng)營情況不盡相同，有可能出現(xiàn)內(nèi)部資金不足與資金閑置情況，無形中增加了集團公司財務(wù)成本；另一方面，子公司在進行經(jīng)營決策時缺乏宏觀方面考慮，容易出現(xiàn)本位思想或是冒進工作理念，無形中子公司財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險會有所加劇，嚴(yán)重的有可能殃及整體集團公司發(fā)展。

混合式財務(wù)管理模式 混合式財務(wù)管理模式介于集權(quán)式、分權(quán)式財務(wù)管理之間，集團一般會對于子公司重大投資決策、重大銷售及采購合同的簽署進行相應(yīng)授權(quán)管理，而對于日常經(jīng)營管理和財務(wù)管理不再過多干涉?；旌鲜截攧?wù)管理模式在一定程度上避免了集權(quán)式、分權(quán)式的劣勢，但是混合式財務(wù)管理模式中，由于集團與子公司財權(quán)分配方面有時候容易出現(xiàn)一定的模糊，將導(dǎo)致集團整體財務(wù)管理效率下降。

集團公司財務(wù)管理模式問題

集團公司財務(wù)管理模式選擇不利于企業(yè)發(fā)展 目前，集團公司財務(wù)管理模式大多體現(xiàn)在集權(quán)式、分權(quán)式及混合式三種方式，許多集團公司在選擇財務(wù)管理模式過程中顯得有些盲目，沒有出于集團公司財務(wù)發(fā)展角度出發(fā)進行，導(dǎo)致集團公司整體財務(wù)管理工作陷入困境，不僅沒有為集團企業(yè)的發(fā)展起到積極作用，反而成為拖累集團發(fā)展的“絆腳石”。

集團公司財務(wù)管理時效性不強 對于集團公司而言選擇財務(wù)管理模式的關(guān)鍵在于方便集團整體發(fā)展，防范及化解各類財務(wù)風(fēng)險，確保集團公司能夠健康發(fā)展。實際工作中，集團公司的財務(wù)管理工作無法對于各子公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動實施起到事中控制、事前預(yù)測的作用，即便是集權(quán)式財務(wù)管理模式下，其也僅僅是對于子公司經(jīng)濟活動的事后監(jiān)督，導(dǎo)致集團公司整體財務(wù)管理時效性不強，無法實現(xiàn)整體財務(wù)管控的目標(biāo)，不利于集團公司財務(wù)管理工作的順利開展。

集團公司財務(wù)管理模式科學(xué)性亟待提升 目前，部分集團公司財務(wù)工作存在“重核算、輕管理”的問題，集團財務(wù)人員將日常工作放在財務(wù)核算方面，缺乏對于集團內(nèi)部整體財務(wù)運作、業(yè)財融合工作的把控，財務(wù)部門的管理職能無法充分體現(xiàn)，導(dǎo)致集團內(nèi)部財務(wù)管理工作較為混亂，缺乏統(tǒng)一財務(wù)管理制度。同時，集團公司財務(wù)管理手段相對較為傳統(tǒng)，財務(wù)信息的獲取、傳遞、分析等方面相對較為落后，無法為集團管理層提供具有實用價值的財務(wù)管理信息。

集團公司加強財務(wù)管理策略

構(gòu)建適合于集團公司發(fā)展的財務(wù)管理模式 集團公司多半是發(fā)展到一定程度以后，在各個擅長的領(lǐng)域設(shè)立子公司從而達到行業(yè)細分的目標(biāo)。集團公司在選擇財務(wù)管理模式時須本著有利于集團及子公司發(fā)展原則進行，不可挫傷子公司生產(chǎn)經(jīng)營管理積極性，否則將有可能使得集團公司多元化經(jīng)營布局的失敗。因而，建議集團企業(yè)在充分考慮自身發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，可以選擇混合式財務(wù)管理模式。可以規(guī)定一定額度以上的營銷、采購合同簽署權(quán)由集團公司授權(quán)簽審、重大投融資活動由集團統(tǒng)一規(guī)劃、超過一定額度支出由集團授權(quán)支付，其中則可由子公司自行決策。為了防范子公司采取大額經(jīng)濟活動“拆分”處理的情況，財務(wù)管理工作的把控方面，可以采取集團公司外派財務(wù)總監(jiān)的方式進行，財務(wù)總監(jiān)須獨立于子公司開展工作，其工作直接對集團董事會負責(zé)，在確立其工作地位的同時，可以起到對子公司財務(wù)監(jiān)督的目的。

通過信息化系統(tǒng)的建立提升財務(wù)管理效率 信息化時代的今天，集團公司為了進一步提升財務(wù)管理工作效率，可以通過信息化技術(shù)的引進實現(xiàn)對于集團公司整體經(jīng)濟活動的事前預(yù)測、事中控制及事后監(jiān)督，最大程度上發(fā)揮財務(wù)管理工作效能。一方面，集團企業(yè)可以利用ERP系統(tǒng)，將集團與各子公司的財務(wù)系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，通過全面預(yù)算管理手段實現(xiàn)對子公司財務(wù)活動的整體監(jiān)督。實際工作中，要求子公司的一切財務(wù)活動均需要通過ERP系統(tǒng)完成。同時，有條件的集團企業(yè)可以成立財務(wù)公司，利用財務(wù)公司與銀行簽訂賬戶管理協(xié)議的方式構(gòu)建集團資金池，對于子公司資金實施集中管理。通過內(nèi)部借貸的方式，調(diào)劑子公司間資金余缺。另一方面，通過成立財務(wù)共享中心的方式，將子公司財務(wù)核算工作上調(diào)到財務(wù)共享中心。財務(wù)共享中心的成立不僅能夠提升會計核算工作質(zhì)量與效率，還能夠有效節(jié)約人力成本。更為重要的可以使得部分財務(wù)人員從繁重的財務(wù)核算中解脫出來，拿出更多的精力實施財務(wù)管理，從而為集團公司整體財稅風(fēng)險的把控、為集團管理層提供更具有實用價值的財務(wù)信息發(fā)揮財務(wù)管理工作作用。

注重提升財務(wù)人員綜合業(yè)務(wù)能力 首先，注重高素質(zhì)財務(wù)人才的引進。隨著財務(wù)工作信息化引進、財務(wù)共享中心的設(shè)立，集團企業(yè)會計核算工作整體效率將有著質(zhì)的提升?，F(xiàn)代企業(yè)管理體系下，集團公司更加注重具有財務(wù)管理、財務(wù)分析人才的引進。因而，對于集團公司而言，要注重高素質(zhì)財務(wù)人才的引進工作開展。可以從財務(wù)人員的工作能力、從業(yè)經(jīng)歷、財稅政策掌握程度、信息化技術(shù)操作、業(yè)財融合能力等多維度出發(fā)選擇人才。其次，提升財務(wù)人員的業(yè)財融合能力。業(yè)財融合的開展可以提升財務(wù)管理工作效率與質(zhì)量，更能夠體現(xiàn)財務(wù)工作價值?，F(xiàn)階段，財務(wù)人員須轉(zhuǎn)變工作思路與工作態(tài)度，尤其是集團財務(wù)人員要深入到各子公司中間，深入了解子公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要及對于財務(wù)工作的需求，以服務(wù)于集團及子公司業(yè)務(wù)活動開展出發(fā)，不斷提升財務(wù)工作質(zhì)量。同時，財務(wù)人員要主動與業(yè)務(wù)部門加強溝通與協(xié)調(diào)，全面了解業(yè)務(wù)工作進展的前提下，掌握業(yè)務(wù)發(fā)展動向的同時，為其提供財務(wù)風(fēng)險及稅務(wù)風(fēng)險的防范策略，從而更好地促進集團公司的健康發(fā)展。

集團公司由于其子公司及內(nèi)部業(yè)務(wù)部門眾多，其財務(wù)管理工作較單一企業(yè)而言更加具有復(fù)雜性與風(fēng)險性。集團公司實施財務(wù)管理工作過程中，若不能較好地選擇合適的工作及管理模式將有可能引起公司財務(wù)風(fēng)險的出現(xiàn)。因而，集團公司須本著實事求是原則出發(fā)，從構(gòu)建適合于集團公司發(fā)展的財務(wù)管理模式、通過信息化系統(tǒng)的建立提升財務(wù)管理效率、注重提升財務(wù)人員綜合業(yè)務(wù)能力等三個方面開展工作，在了解自身發(fā)展需求及充分了解外部競爭環(huán)境的前提下，不斷調(diào)整財務(wù)管理工作模式與思路，有效利用現(xiàn)有資源實現(xiàn)自身價值最大化財務(wù)管理目標(biāo)。