企業(yè)績效管理論述

摘 要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，全球一體化的趨勢日益顯著，我國企業(yè)面對(duì)的市場競爭日益激烈。在這樣的情況下，對(duì)企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代人力資源管理制度的改革就顯得十分緊迫和重要。然而，在實(shí)際操作過程中，許多企業(yè)還沒有建立完善的人力資源管理制度，導(dǎo)致許多管理者還處在以往的人事管理水平上。在當(dāng)前的形勢下，企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)人力資源管理工作的重視，只有這樣，才能更好地推動(dòng)企業(yè)的市場化和轉(zhuǎn)型改革發(fā)展，而企業(yè)的績效管理工作在人力資源管理中占有舉足輕重的地位。只有將企業(yè)績效管理工作做好，才能更好地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的有效執(zhí)行，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供關(guān)鍵的支持。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；企業(yè)績效管理；人力資源

一、績效管理的概念

績效是指在一定時(shí)期內(nèi)，一個(gè)組織或個(gè)體所使用的資源與其所取得的結(jié)果間的相互關(guān)系。其中，人力、物力和信息等各種資源是投入的重要組成部分。人力資本是企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的基礎(chǔ)，其合理的分配與利用將直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)的效率與質(zhì)量。從項(xiàng)目層次看，輸出是指任務(wù)的完成情況，包括目標(biāo)的完成程度、目標(biāo)的準(zhǔn)確程度以及完成目標(biāo)需要花費(fèi)的精力和精力。在這個(gè)進(jìn)程中，效率不僅是量，而且也是結(jié)果的質(zhì)和值，也就是能否以最小的代價(jià)獲取最大的利益。所以，企業(yè)的業(yè)績并不只是一種簡單的投入和產(chǎn)出的比較，而是一個(gè)綜合的評(píng)估系統(tǒng)，包括合理配置資源，優(yōu)化工作流程，提高管理決策效率。借由這種綜合的績效考核，能促使一個(gè)機(jī)構(gòu)或一個(gè)人持續(xù)改善營運(yùn)效能，從而達(dá)到長期的成長。

績效管理系統(tǒng)的建立，既要考慮企業(yè)整體的績效，又要考慮各部門員工的貢獻(xiàn)，要考慮到員工在績效上的作用。績效管理體系分為三個(gè)層面，即企業(yè)總體績效、各部門經(jīng)營績效及員工工作績效，它們之間形成了一種互相依存、互相制約的關(guān)系，也就是說，每一個(gè)人的績效都會(huì)影響到整體，而企業(yè)的績效也會(huì)影響個(gè)體的績效。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和決策將確定各部門的發(fā)展方向，各部門要按照這些目標(biāo)進(jìn)行工作任務(wù)的計(jì)劃與實(shí)施，以達(dá)到企業(yè)制定的業(yè)績目標(biāo)。同理，員工的績效也是通過履行自己的責(zé)任來實(shí)現(xiàn)的，而員工的努力與創(chuàng)新能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)提供直接或間接的幫助。

由于工作性質(zhì)、職務(wù)的不同，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)也不同。經(jīng)理需要清晰地理解各個(gè)層次的員工所要做的工作以及在這些工作后面的管理需求。例如，在一個(gè)銷售職位上，績效考核可以更多地關(guān)注銷售的增加；而在研究與開發(fā)方面，績效考核更多地關(guān)注于新產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)度與品質(zhì)。在這樣的背景下，員工的業(yè)績?cè)u(píng)估不能只盯著數(shù)字，更要看員工在工作中是否有創(chuàng)造性、有沒有解決問題。

員工要想取得好的績效考核結(jié)果，就必須要有一個(gè)清晰的目標(biāo)，即要有明確的目標(biāo)，要有針對(duì)性的評(píng)價(jià)指標(biāo)，要有良好的激勵(lì)機(jī)制。績效考核應(yīng)該是公平、透明的，讓全體員工清楚地了解自己的工作優(yōu)先級(jí)，并從中體會(huì)到自己的工作對(duì)于企業(yè)的重要性。以此為依據(jù)，在平時(shí)的工作中，員工能夠有的放矢，最大限度地發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)的成功運(yùn)營做出貢獻(xiàn)?？偠灾?，績效管理是一種動(dòng)態(tài)的、周期性的過程，需要管理者根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行不斷的調(diào)整，以保證企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、績效管理的意義

績效管理是要在企業(yè)的各級(jí)管理者和員工之間建立一個(gè)互相配合、目標(biāo)一致的業(yè)績提高機(jī)制。從制訂業(yè)績規(guī)劃到工作指導(dǎo)、有效交流，再到業(yè)績考核，整個(gè)流程都是一個(gè)完整的循環(huán)?？己私Y(jié)束后，將考核結(jié)果運(yùn)用到工作實(shí)踐中，并對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)、深度的反饋，保證員工能夠按照自身的業(yè)績獲得正確的引導(dǎo)與激勵(lì)?？冃Ч芾淼闹饕繕?biāo)在于促進(jìn)個(gè)人、組織甚至整個(gè)團(tuán)隊(duì)的不斷進(jìn)步，在這種周而復(fù)始的反復(fù)中，使企業(yè)持續(xù)朝著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。

績效管理的主要目標(biāo)就是要保證企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，并獲得持續(xù)發(fā)展。這就需要企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中，既要做好工作，又要確定企業(yè)的核心價(jià)值，并以此為中心，對(duì)企業(yè)進(jìn)行合理的資源分配。在這種情況下，所有員工都要以創(chuàng)造并維持企業(yè)的核心價(jià)值為中心，以適當(dāng)?shù)姆绞介_展工作。

而業(yè)績管理則需要采取合適的手段以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。通過交流、反饋、考評(píng)、獎(jiǎng)懲等制度，使整個(gè)企業(yè)從上到下對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)，使每個(gè)員工都知道如何才能更好地推動(dòng)企業(yè)的核心價(jià)值觀形成。這樣既可以提高工作效率，又可以調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。

績效管理是一項(xiàng)十分重要的工作，它既包含了企業(yè)的業(yè)績管理，也包含了對(duì)企業(yè)人才的考核與激勵(lì)。首先，就企業(yè)業(yè)績管理而言，必須明確企業(yè)的核心價(jià)值觀以及影響企業(yè)業(yè)績的主要因素。通過日常交流、反饋、改進(jìn)等手段，促進(jìn)企業(yè)整體業(yè)績的提高，并以“事”為本，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的導(dǎo)向性。

其次，在對(duì)人才的評(píng)估與激勵(lì)制度上，對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)估并通過薪酬、員工福利等來對(duì)員工進(jìn)行合理的激勵(lì)，建立以“人”為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制。這種激勵(lì)機(jī)制不僅是物質(zhì)上的獎(jiǎng)賞，更要為員工創(chuàng)造一個(gè)發(fā)展的平臺(tái)，讓他們感覺到企業(yè)對(duì)自己的尊重與信任。

績效管理并不只是一種簡單的工作手段，而是一種更為系統(tǒng)、更為有效的管理手段。它改變了以往“零散”的經(jīng)營方式，使之更加集中于業(yè)務(wù)的中心，達(dá)到了“量化”和“可衡量”。績效管理要充分發(fā)揮“指揮棒”的功能，要抓住中心、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，抓住“牛鼻子”，而不能“以考代管”。另外，員工的士氣和團(tuán)隊(duì)精神也是值得重視的。

業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和績效管理是兩個(gè)完全不同的概念。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種方式，側(cè)重于事后的效果?？冃Ч芾淼闹攸c(diǎn)不只是測量與評(píng)價(jià)，而是資訊交換、雙向交流以及績效改進(jìn)。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是一種事后評(píng)價(jià)，績效管理是一項(xiàng)長期的工作，它是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。所以，不能把績效管理看作對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的一種替代和補(bǔ)充，而應(yīng)當(dāng)成為對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供全方位支持的獨(dú)立管理過程。

三、績效考核方法的選擇

在常見的績效考核中，最常見的方法大致有四種，下面對(duì)其分別進(jìn)行歸納，分析其優(yōu)勢與不足。

1.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Indicators，KPI），KPI的業(yè)績指標(biāo)來自企業(yè)內(nèi)部，它把企業(yè)目標(biāo)層層分解，并將其細(xì)化到可執(zhí)行的重要程度。KPI能把企業(yè)的宏觀目標(biāo)、部門的具體發(fā)展任務(wù)和員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，從而使企業(yè)的整體目標(biāo)達(dá)到協(xié)調(diào)一致。在考核評(píng)價(jià)時(shí)，不是對(duì)被考核對(duì)象的各項(xiàng)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，而是選擇對(duì)業(yè)績產(chǎn)生重大影響的、比較重要的指標(biāo)進(jìn)行考核。KPI評(píng)估同樣遵循著“二八法則”，80%的成果來自20%的關(guān)鍵行為，因此績效管理必須抓住20%的關(guān)鍵點(diǎn)去做。

KPI的優(yōu)點(diǎn)有以下幾方面：第一，更有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證了總體目標(biāo)的一致性，防止了考評(píng)中的“兩張皮”現(xiàn)象。第二，關(guān)鍵績效指標(biāo)多采用量化指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，因此評(píng)估結(jié)果具有較高的可信度，更好地體現(xiàn)出一個(gè)人的實(shí)力和能力。第三，KPI的激勵(lì)性強(qiáng)，因?yàn)?KPI是有明確業(yè)績目標(biāo)的，并且每個(gè)指標(biāo)的定量比例都很高，這樣員工就可以清楚地知道自己的目標(biāo)，這就給了員工很大的動(dòng)力。

KPI的缺點(diǎn)有三個(gè)方面。第一，目標(biāo)抽取難度較大，這是由于 KPI是由企業(yè)發(fā)布的，而這一點(diǎn)本身就比較難，需要更多的知識(shí)和技巧，如果不能很好地將目標(biāo)分解出來，那么目標(biāo)的提取就會(huì)有難度。第二，KPI的適用性未必很強(qiáng)，因?yàn)?KPI是定量的，所以很難用 KPI來評(píng)估那些不適合定量的部門。第三，KPI目標(biāo)缺少彈性，不能在短時(shí)間內(nèi)對(duì)清晰的 KPI目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，這就忽視了很多臨時(shí)變化的因素，易造成評(píng)價(jià)的靈活性不足。

2.目標(biāo)管理法（Management By Objectives，MBO）

MBO的概念來自著名管理大師德魯克。它是把企業(yè)的使命和任務(wù)轉(zhuǎn)變成一個(gè)清晰的目標(biāo)，把它分解成企業(yè)、部門和個(gè)人三個(gè)層次，管理者可以根據(jù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。在這種激勵(lì)機(jī)制下，員工能更好地完成自己的任務(wù)，促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展，同時(shí)也能為管理者和員工提供正面的反饋，為他們創(chuàng)造價(jià)值提供動(dòng)力，以達(dá)到企業(yè)長期、短期利益的平衡?！癥理論”認(rèn)為，目標(biāo)管理者只有在既定的目標(biāo)下，才能對(duì)自己實(shí)施有效的管理。事實(shí)上，這一假定在具體情況下存在著很大的局限性，僅靠企業(yè)自身的治理效果并不理想，因此，在實(shí)際操作中還應(yīng)注意與其他管理手段相結(jié)合。

目標(biāo)管理法具備一定的優(yōu)點(diǎn)，第一，員工的參與性很強(qiáng)。由于員工與領(lǐng)導(dǎo)一起制定了工作目標(biāo)，分擔(dān)了各自的職責(zé)，雙方有了更多的交流機(jī)會(huì)，這在很大程度上促進(jìn)了員工的積極性和主動(dòng)性。第二，易于實(shí)施并且考核費(fèi)用低廉。管理人員和員工進(jìn)行溝通后，立即開始實(shí)施工作，充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，同時(shí)也使管理工作的品質(zhì)得到了極大的提升，整個(gè)過程的費(fèi)用非常低廉。第三，有利于部門間的溝通與協(xié)作，營造一種良好的工作氛圍。

目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)有以下兩點(diǎn)：第一，目標(biāo)管理只注重結(jié)果而忽略了過程，缺少了對(duì)過程的引導(dǎo)，導(dǎo)致了員工雖然知道了任務(wù)，但是卻不知道如何去做。第二，管理層基本都是以短期目標(biāo)為基礎(chǔ)，忽視了長期目標(biāo)的達(dá)成，若沒有做好詳細(xì)的規(guī)劃，會(huì)導(dǎo)致所制訂的計(jì)劃和核心計(jì)劃之間的差距。

3.平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，BSC）

平衡計(jì)分卡是美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家卡普蘭與諾頓等所創(chuàng)立的一種評(píng)價(jià)方法。平衡記分卡的顯著特點(diǎn)是，它將企業(yè)的目標(biāo)、任務(wù)和經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)相結(jié)合，從而將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成具體的任務(wù)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡這種方法以企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，將企業(yè)的各種評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行整合，形成一個(gè)有機(jī)的整體，如此不僅覆蓋了企業(yè)原有的指標(biāo)，還從客戶、內(nèi)部操作和學(xué)習(xí)成長數(shù)據(jù)方面進(jìn)行補(bǔ)充。

平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)在于提供管理支持、提高管理效率、注重團(tuán)隊(duì)合作等。平衡計(jì)分卡能夠通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度確定績效指標(biāo)，全面完整地評(píng)價(jià)績效，從而使整個(gè)組織協(xié)調(diào)一致，激勵(lì)員工積極參與，提高整體企業(yè)的效率。由于這種方法強(qiáng)調(diào)部門合作的重要性，因此能夠促進(jìn)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，增強(qiáng)跨部門合作。

然而，平衡計(jì)分卡也存在著一些缺點(diǎn)，第一，實(shí)施難度大。由于實(shí)施平衡計(jì)分卡需要持續(xù)的溝通和反饋，工作量大，操作難度大，實(shí)施成本高。第二，指標(biāo)選擇困難。各指標(biāo)權(quán)重在不同層級(jí)及各層級(jí)不同指標(biāo)之間的分配比較困難，部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化。第三，無法完全預(yù)測未來。平衡計(jì)分卡雖然有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，但無法完全預(yù)測外部環(huán)境的變化，有時(shí)可能導(dǎo)致戰(zhàn)略調(diào)整困難。

4.360度考核評(píng)價(jià)法

360度考核評(píng)價(jià)法以員工個(gè)體為對(duì)象，這種評(píng)價(jià)方法將企業(yè)本身、員工上級(jí)、同級(jí)、下屬和客戶等多個(gè)方面有機(jī)地結(jié)合起來，從多個(gè)方面獲得評(píng)價(jià)資料，并從多個(gè)方面來評(píng)價(jià)員工的職業(yè)素養(yǎng)和綜合能力，因此被稱作360度考核評(píng)價(jià)法。

360度考核評(píng)價(jià)法的優(yōu)勢有以下三個(gè)方面。第一，全面、多角度的評(píng)價(jià)，降低了個(gè)人的主觀偏差，使得評(píng)價(jià)的結(jié)果更加全面、公平。第二，對(duì)個(gè)體而言，360度考核評(píng)價(jià)法有利于個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，在評(píng)估過程中，員工個(gè)人能夠從各個(gè)方面獲得一些寶貴的意見和建議，同時(shí)還能激勵(lì)他們不斷地改進(jìn)自己。第三，360度評(píng)估方法能夠加強(qiáng)各部門之間的協(xié)作。在考核的時(shí)候，部門的工作人員互相幫助，互相監(jiān)督，一起考核，這就要求他們?cè)谌粘Ｉ钪凶⒅嘏c人打交道，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作的能力。

當(dāng)然，360度考核評(píng)價(jià)法也有一些不足之處。第一，360度的考核評(píng)估，代價(jià)比較大。因?yàn)楂@得的數(shù)據(jù)范圍相對(duì)較廣，需要從多個(gè)層面進(jìn)行評(píng)估并且對(duì)評(píng)估的觀點(diǎn)進(jìn)行處理，因此需要花費(fèi)很多的時(shí)間和金錢，使這種考核評(píng)價(jià)方法的成本較高。第二，評(píng)估指標(biāo)不夠明確，主觀性強(qiáng)。因其較多的是質(zhì)性指標(biāo)，造成了較大的主觀性，容易流于人情評(píng)判，不能客觀地評(píng)判員工的真實(shí)工作情況。第三，如果溝通不夠深入，就會(huì)在企業(yè)中形成一種緊張、猜疑的氣氛，從而導(dǎo)致員工之間的協(xié)作積極性下降，進(jìn)而影響到企業(yè)員工之間的和諧。360度考核評(píng)價(jià)法是一種多方面獲得信息的方法，通過對(duì)其優(yōu)缺點(diǎn)的深入剖析，可以更加明確其在績效管理實(shí)踐中的重要作用，進(jìn)而對(duì)其進(jìn)行更加有效的完善和使用。

四、績效管理程序

績效管理系統(tǒng)是由績效規(guī)劃制定、績效指導(dǎo)與溝通、績效評(píng)價(jià)、績效結(jié)果運(yùn)用與反饋組成的閉環(huán)，大體流程如下：

第一，在實(shí)施績效管理的前期，要為各方面的工作做好充分的準(zhǔn)備。在此過程中，HR人員要做好業(yè)績考評(píng)之前的動(dòng)員和宣傳工作，其中就包括將整個(gè)企業(yè)從上到下的思想統(tǒng)一，確保員工理解組織目標(biāo)和績效管理的要求。

第二，在業(yè)績管理方面，要分階段、分層次地制訂業(yè)績規(guī)劃。一是向企業(yè)高層和各級(jí)主管分別進(jìn)行任務(wù)分解和界定，明確每個(gè)崗位的目標(biāo)和任務(wù)；二是將企業(yè)各個(gè)崗位的主管及所屬部門的人員進(jìn)行分類，明確各個(gè)部門具體的工作指標(biāo)；三是人事部對(duì)各部門的工作目標(biāo)進(jìn)行梳理，并衡量其與企業(yè)總體的工作表現(xiàn)和運(yùn)營規(guī)劃相吻合，最終達(dá)成共識(shí)，從而制定總體業(yè)績規(guī)劃。

第三，在業(yè)績執(zhí)行方面，這項(xiàng)工作并不像一般人所想的那樣，全部應(yīng)由人力資源部去做，而應(yīng)是由各部門的主管和本部門的員工共同完成。在執(zhí)行績效管理時(shí)，人力資源部應(yīng)加強(qiáng)各部門之間的協(xié)作，為各個(gè)部門提供專業(yè)意見，以支持、幫助各個(gè)部門做好業(yè)績?cè)u(píng)估工作。

第四，對(duì)員工的績效進(jìn)行具體評(píng)估。在這個(gè)階段，主管是負(fù)責(zé)整體工作的，他要對(duì)本部門的員工進(jìn)行評(píng)估，如果是一個(gè)需要360度全面評(píng)估的員工，可以采取平級(jí)和下級(jí)兩種評(píng)估維度。

第五，對(duì)員工業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋。反饋是指將員工的評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工自己，其目的是讓員工思考如何進(jìn)行業(yè)績改善，其實(shí)績效評(píng)價(jià)的主要目的就是改善績效?？冃гu(píng)價(jià)與績效反饋是下一階段的人員培訓(xùn)與人才開發(fā)的依據(jù)與目標(biāo)。

在績效管理的改進(jìn)階段，企業(yè)的目標(biāo)是不斷提升員工的工作效率和業(yè)績表現(xiàn)。這一過程不僅需要對(duì)現(xiàn)有的管理制度進(jìn)行審視和評(píng)估，而且要密切關(guān)注企業(yè)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，確?？冃Ц倪M(jìn)措施與企業(yè)長期發(fā)展的方向保持高度一致。管理者需要依據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，靈活調(diào)整、優(yōu)化績效管理策略，以推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營業(yè)績。

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