建筑施工企業(yè)如何優(yōu)化EPC總承包模式下的資金管理

EPC工程與傳統(tǒng)工程建設(shè)資金管理的差異

管理職責(zé)分工與傳統(tǒng)的施工方式相比，在EPC模式下，建設(shè)單位將項目的設(shè)計、施工和材料采購等環(huán)節(jié)全部承包給EPC總承包企業(yè)，然后由EPC總承包企業(yè)針對工程項目進行招標。由此，建設(shè)單位將建設(shè)資金的監(jiān)管責(zé)任轉(zhuǎn)移到總承包企業(yè)，從而從煩瑣的資金管理工作中脫身，將重點工作放在籌集資金和提升工程建設(shè)效率上。相對于傳統(tǒng)的建設(shè)項目，EPC總承包模式實現(xiàn)了籌資、資金配置使用以及資金監(jiān)管的分離，建設(shè)方、施工方兩個主體分工明確，可以更科學(xué)地進行建設(shè)資金的管理。

資金流向及監(jiān)管流程在傳統(tǒng)的施工方式中，建設(shè)單位先將工程款匯入施工企業(yè)賬戶，然后再由施工企業(yè)向勞務(wù)分包公司、專業(yè)分包公司和設(shè)備材料供應(yīng)商等支付資金。而在EPC模式下，建設(shè)單位將工程資金直接轉(zhuǎn)入EPC企業(yè)的銀行賬戶，EPC企業(yè)又向分包公司進行支付，建設(shè)單位只需要和EPC企業(yè)發(fā)生資金交易。在監(jiān)管程序方面，與傳統(tǒng)的工程建設(shè)模式相比，建設(shè)單位只需要對EPC單位提交的工程款進行審核，工作量大大降低。而EPC企業(yè)負責(zé)處理勞務(wù)分包、專業(yè)分包、設(shè)備材料供應(yīng)等企業(yè)的支付申請，形成了一個完整的資金流動鏈條。

EPC總承包模式下資金管理存在的問題

工程融資渠道單一存在較高風(fēng)險EPC總承包企業(yè)除了承擔(dān)工程設(shè)計、材料采購、施工過程管理、質(zhì)量控制等責(zé)任外，還要開展資金籌措與管理工作。EPC項目作為一種較為常見的大型工程項目，其規(guī)模大、覆蓋面廣，涉及石化、煤化工、核電、水電、金屬冶煉等多個領(lǐng)域，具有工藝技術(shù)復(fù)雜、投資規(guī)模大、工期長等特征。在這種情況下，為了保證工程建設(shè)資金充足，EPC總承包企業(yè)在融資、預(yù)付工程款等方面都存在較大的風(fēng)險。目前，EPC項目的經(jīng)費來源主要有以下幾個渠道：一是建設(shè)項目的起始資金，由總承包企業(yè)墊付；二是根據(jù)合同規(guī)定，由業(yè)主向總承包企業(yè)支付工程預(yù)付款；三是從外部貸款籌集資金；四是上級主管部門的資金支持。對于大部分EPC總承包企業(yè)而言，除了上級主管部門撥款以外，其最重要的融資來源是業(yè)主預(yù)付款，籌資渠道比較單一，這極大地制約了EPC項目融資的順利進行，同時也增加了融資風(fēng)險。

項目資金周轉(zhuǎn)效率不高在EPC總承包工程中，基于項目規(guī)模龐大、建設(shè)周期長的特點，籌融資工作直接關(guān)系資金的流轉(zhuǎn)與利用效率。在工程施工中，一些業(yè)主的計量要求十分嚴格，在附屬設(shè)施尚未完工或者不完全完工的情況下，即使主體工程已經(jīng)建成，也不愿向EPC總承包企業(yè)支付相應(yīng)款項，這直接造成工程結(jié)算和資金支付不能同步進行，從而導(dǎo)致EPC總承包企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，由于大規(guī)模墊資，出現(xiàn)自有資金占用的情況；同時，外部籌資帶來的還款壓力也無法得以緩解，這都會影響建筑行業(yè)的良性發(fā)展。此外，隨著“營改增”的實施，業(yè)主對于發(fā)票的開具需求也越來越高，大部分業(yè)主在支付工程款之前，都需要總承包企業(yè)嚴格按照合同規(guī)定金額，提供相應(yīng)的發(fā)票，而財務(wù)開票流程也耽誤了工程款項的支付進度。據(jù)統(tǒng)計，“營改增”實行后，EPC企業(yè)的收款時間一般都會推遲10多天。由于無法從業(yè)主處及時獲得工程款，EPC總承包企業(yè)需要自己出資，以確保工程的順利進行。

由于工程項目遍及全國，而且建設(shè)周期較長，EPC總承包企業(yè)會出現(xiàn)大量資金流動的現(xiàn)象，而賬面現(xiàn)金流卻往往儲備不足，再加上EPC項目的創(chuàng)效水平一般較低，所以，在這樣的環(huán)境下，對于某些EPC在建項目而言，現(xiàn)金流不足成為長期存在的困擾。同時，新項目需要繳納一定的保證金，并投入大量物資和大型設(shè)備，導(dǎo)致EPC企業(yè)造血能力越來越弱，工程款逾期未結(jié)算、承包方或分包方墊資建設(shè)的情況不斷增加，極大地破壞了建筑生產(chǎn)的秩序。

資金集中管理難以實現(xiàn)當(dāng)前，總承包工程普遍存在資金無法統(tǒng)一管理的問題。其主要原因是：建筑企業(yè)盡管承攬了大量的項目，但卻沒有進行整體的規(guī)劃，致使資金無法進行統(tǒng)一的配置與管理。具體來說，在當(dāng)前的建筑企業(yè)中，通常采用三級的資金管理模式：一是項目經(jīng)理層負責(zé)資金的收支事項；二是區(qū)域分公司對其管轄范圍內(nèi)的各項工程進行預(yù)算編制與管理；三是由中標施工單位對資金進行統(tǒng)一管理，同時也要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資金籌措工作。由于存在多個管理層級，資金管理陷入混亂，并且受到市場規(guī)則、業(yè)主要求等因素的影響，EPC企業(yè)有時需要增設(shè)多個收款賬戶，導(dǎo)致工程資金的分散管理，資金的整體調(diào)配和使用效率低下。

EPC總承包模式下資金管理對策分析

拓寬籌資途徑保證項目資金的有效供應(yīng)在進行項目融資的過程中，要采取靈活多樣的融資方式，積極拓展項目融資的渠道。除對外借款、發(fā)行企業(yè)債券等方法外，也可以向上級部門申請撥款。同時，最大限度地發(fā)揮業(yè)主預(yù)付的EPC工程款，為工程項目啟動提供支持。為了確保業(yè)主預(yù)付款的及時到位，EPC總承包企業(yè)的項目負責(zé)人、財務(wù)負責(zé)人應(yīng)根據(jù)合同要求，及時追收業(yè)主的款項。同時，還可以采用預(yù)付款保函的方式，進一步完善預(yù)付款支付程序。預(yù)付款是整個工程施工過程中最主要的資金來源，可以為工程前期的物資、材料和設(shè)備的采購提供支持，為總承包企業(yè)節(jié)省籌資費用，減少對其自有資金的占用。此外，規(guī)范支付期限設(shè)置和流程保障，為企業(yè)籌資活動紓困解難。EPC總承包企業(yè)必須每月按時將工程進度向業(yè)主報告，并將當(dāng)月的項目結(jié)算數(shù)據(jù)提交給業(yè)主。財務(wù)人員應(yīng)該與業(yè)主方進行有效的合作，對實際的工程進度進行驗收和確認，并主動為工程的結(jié)算創(chuàng)造有利的條件，及時開具發(fā)票，及時處理稅務(wù)事項，收取工程款項。企業(yè)籌資途徑的拓寬，能較好地轉(zhuǎn)移和分散籌融資風(fēng)險，為工程的順利實施提供保障。

提高資金流轉(zhuǎn)效率降低墊資成本在施工前，要對每一個項目所承擔(dān)的投資風(fēng)險進行科學(xué)評估，排除那些難以回籠資金或風(fēng)控較差的項目。在項目實施期間，通過統(tǒng)一的資金管理，全面規(guī)劃項目資金的收支情況，對項目資金進行統(tǒng)籌安排，確保在最短的時間內(nèi)收到預(yù)付款及項目進度款，然后將所發(fā)生的費用分攤至各分包商。與此同時，要對項目的貨款進行回收，指定專人對整個項目進行全面的跟蹤和管理，落實回款責(zé)任，合理設(shè)定并調(diào)整收款周期，保證項目完工后能夠及時收到工程款，加速資金流轉(zhuǎn)，為項目建設(shè)提供充分的保障。如果業(yè)主無法按時支付工程款，EPC總承包企業(yè)可以采用開出遠期匯票、調(diào)整納稅計劃、提交延緩納稅申報書、要求業(yè)主提供保證金或擔(dān)保優(yōu)先進行工程結(jié)算等方式，盡量減少墊資現(xiàn)象。當(dāng)EPC項目完工后，在與業(yè)主進行合同談判時，可以提出自己的需求，用履約保證金代替工程質(zhì)量保證金，這樣不僅可以預(yù)先得到投資，而且也不會影響到業(yè)主的權(quán)益。按時足額收取業(yè)主支付款項，是保證工程施工進度、縮短工期、降低投資風(fēng)險、提高資金使用效益的重要保障。

優(yōu)化資金和稅務(wù)風(fēng)險管控首先，加強資金集中管理，加大資金管控力度。EPC總承包企業(yè)承接工程后，應(yīng)強化協(xié)商技巧，加強與施工單位的交流，爭取設(shè)置統(tǒng)一收款賬戶，確保資金的合理使用。與此同時，實施資金集中管理，在確保資金預(yù)算準確性的前提下，針對個別工程的收入和支出之間的差額，組織資金的調(diào)配。此外，為了降低資金的使用風(fēng)險，在資金風(fēng)險的控制方面，必須要嚴格執(zhí)行項目預(yù)算體系，做好財務(wù)預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算的審核，嚴格執(zhí)行相關(guān)預(yù)算決策，不得在決策計劃實施期間任意更改，保證資金的安全、有效使用。

其次，加強支付風(fēng)險控制，落實執(zhí)行偏差責(zé)任。在EPC總承包工程中進行資金管理，相關(guān)開支項目通常要下沉到一線項目中。在實際操作中，要嚴格遵循企業(yè)支付程序，在合同、支付依據(jù)、發(fā)票等支付條件齊全后，再對基金支付方案進行審核，以防止發(fā)生支付風(fēng)險。若發(fā)生延期付款，則要考慮有無其他支付方式。同時，應(yīng)加強與各銀行職能部門的聯(lián)系，力爭在資金籌措方面找到新的思路。在付款結(jié)束后，還要對執(zhí)行偏差進行分析，糾正正常生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的偏差，而當(dāng)發(fā)現(xiàn)資金被挪用或占用時，一定要追查資金的流動方向，并采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施。同時，要建立健全獎懲制度，加強資金管理。

另外，加強對工程資金流動的評價，建立資金控制流程。在開工之前，總承包企業(yè)要強化對項目預(yù)算編制，對資金預(yù)算方案實施后可能出現(xiàn)的差額做出合理預(yù)測，使整個項目的資金成本得到補償，防止在項目實施期間發(fā)生資金短缺的現(xiàn)象。同時，如EPC總承包企業(yè)墊資施工，就要將工程進度中資金占用的利息計算在內(nèi)，如果業(yè)主不同意利息補償方案，這將給項目的進度帶來各種不利的影響，比如出現(xiàn)停工的現(xiàn)象，這增加了EPC總承包企業(yè)的投資和成本控制難度。為此，應(yīng)在招標之前，強化對工程建設(shè)中的現(xiàn)金流量預(yù)算，預(yù)測與評價資金情況對成本控制造成的影響，并據(jù)此提出一系列有效的防范對策。

同時，合理規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險。在投標階段，EPC總承包企業(yè)應(yīng)全面理解標書內(nèi)容，確定各項目所涉稅費的主體責(zé)任，若由承包人承擔(dān)，應(yīng)詳細列出免稅項目以及免稅申請程序。對于經(jīng)常支出的稅款，如果合同要求承包人支付，應(yīng)了解具體的稅種和稅率，并將稅款支出納入附加成本中。EPC工程竣工后，應(yīng)對工程稅務(wù)支出情況進行全面盤算，按時繳納各項稅款和稅金，協(xié)助地方稅務(wù)部門進行稅務(wù)檢查，并按時獲得完稅憑證，將與工程項目相關(guān)的繳納憑證歸檔并妥善保存。

作者單位：中國電建集團四川工程有限公司