論激勵理論在機(jī)關(guān)事業(yè)單位績效考核中的應(yīng)用

隨著改革開放的持續(xù)推進(jìn)和經(jīng)濟(jì)的高速增長，機(jī)關(guān)事業(yè)單位所面臨的挑戰(zhàn)越發(fā)嚴(yán)峻，新形勢對機(jī)關(guān)事業(yè)單位人事管理工作提出了全新的要求。將激勵理論融入績效考核中有助于提高干部職工的專業(yè)素質(zhì)與創(chuàng)新能力，機(jī)關(guān)事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)著眼于構(gòu)建團(tuán)隊(duì)績效管理和激勵機(jī)制，從而提升干部職工工作積極性與歸屬感，為單位人力資源管理工作的開展提供有力支持。

在改革持續(xù)推進(jìn)的新形勢下，為更好地適應(yīng)社會發(fā)展需求，機(jī)關(guān)事業(yè)單位應(yīng)強(qiáng)化人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略管理。激勵理論屬于管理心理學(xué)的分支，強(qiáng)調(diào)個體受外部刺激和內(nèi)在動機(jī)影響下而表現(xiàn)出某種特定行為。從激勵理論視角系統(tǒng)性分析干部職工的發(fā)展需求，優(yōu)化完善現(xiàn)有績效考核方式，對于激發(fā)干部職工工作熱情、提升其競爭力、促進(jìn)機(jī)關(guān)事業(yè)單位健康穩(wěn)定發(fā)展具有不可替代的作用。

一、激勵理論在機(jī)關(guān)事業(yè)單位的應(yīng)用背景

（一）主要的激勵理論概要

激勵是滿足個人需求并引導(dǎo)規(guī)范其行為的過程。自20世紀(jì)30年代以來，眾多西方學(xué)者從多個角度圍繞如何激勵人這一核心問題展開研究，由此衍生出內(nèi)容型、過程型、行為改造型三種不同類型的激勵理論。目前主流的激勵理論主要有如下幾類。

一是需求層次理論。該理論由美國的心理學(xué)家馬斯洛于1943年在《人類動機(jī)理論》一書中首先提出，該理論認(rèn)為，一個人的需要由低級到高級可以大致劃分成五個維度：即生理性需求、安全性需求、社交性需求、尊重性需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求（最高層次的需求），最高維度需求是指人在充分發(fā)揮自己能力的前提下實(shí)現(xiàn)自己的最大價值。

二是雙因素理論。該理論由美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代末從“滿意”和“不滿意”兩個維度對員工進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，發(fā)揮滿意因素的鼓勵作用，可以引導(dǎo)管理人員產(chǎn)生一定的滿足感，但是如果管理人員受到不滿意因素的影響，會產(chǎn)生偏見，出現(xiàn)消極行為。雙因素理論的本質(zhì)是指員工在進(jìn)行日常工作過程中自身的工作積極情緒是會受到其他因素的影響，而導(dǎo)致員工工作積極性發(fā)生變化的因素一共可以分為兩種，分別為保健因素與激勵因素。激勵因素是指企業(yè)在進(jìn)行日常管理的過程中與員工未來發(fā)展有著密切關(guān)系的心理狀態(tài)，比如說職位晉升、獎金分發(fā)、自我展現(xiàn)、企業(yè)認(rèn)可度、工作成就感等。

三是期望理論。該理論也被稱作“效價-手段-期望理論”，由北美行為科學(xué)家維克托·弗魯姆在其著作《工作與激勵》中提出的，屬于管理心理學(xué)和行為科學(xué)的理論。用公式可以將該理論表示為：激動力量=期望值×效價。該理論的公式表明，人們的積極性調(diào)動程度取決于期望值與效價的乘積。換句話說，人們對目標(biāo)的掌握程度越高，達(dá)到目標(biāo)的可能性就越大，動力就越強(qiáng)，熱情就越高。

（二）激勵理論與績效考核的關(guān)系

激勵理論與績效考核同屬于機(jī)關(guān)事業(yè)單位人事管理中的重要組成部分，在實(shí)際工作中二者關(guān)系密切，相互作用。一方面績效考核能夠?yàn)榧罘桨傅闹贫ㄌ峁┦聦?shí)依據(jù)。在管理實(shí)踐中，績效考核以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為核心，針對表現(xiàn)優(yōu)異的干部職工給予更多獎勵，在反饋專業(yè)技能與創(chuàng)新能力的同時緩和績效考核中的矛盾與沖突，也能夠促進(jìn)干部職工提升自我激勵水平；另一方面激勵理論的應(yīng)用有助于績效考核內(nèi)容進(jìn)一步補(bǔ)充完善。激勵的應(yīng)用效果需要以績效考核為載體，通過內(nèi)在與外在兩方面采取激勵措施，實(shí)現(xiàn)努力與獎勵掛鉤，引導(dǎo)干部職工關(guān)注績效考核結(jié)果并提升工作積極性，管理者也能通過觀察激勵措施應(yīng)用成效，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有績效考核制度中存在的問題并加以優(yōu)化，使績效考核結(jié)果更加精準(zhǔn)。

（三）激勵理論在機(jī)關(guān)事業(yè)單位應(yīng)用的必要性

一是激發(fā)干部職工工作熱情。機(jī)關(guān)事業(yè)單位較其他類型企業(yè)而言就業(yè)環(huán)境更為穩(wěn)定，干部職工待遇與工作情況、出勤情況、日常表現(xiàn)和業(yè)績等要素?zé)o較大關(guān)聯(lián)，但相應(yīng)地也會在長期工作中喪失工作熱情。激勵理論的引入可以從心理學(xué)、組織行為學(xué)的角度出發(fā)，以物質(zhì)或精神獎勵形式滿足干部職工的內(nèi)在需求，從而提升人力資源管理效率。

二是增強(qiáng)職工認(rèn)同感與歸屬感。認(rèn)同感是推動機(jī)關(guān)事業(yè)單位干部職工積極工作的原始驅(qū)動力，歸屬感則是干部職工融入組織，形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的關(guān)鍵。認(rèn)同感與歸屬感受薪資待遇、工作環(huán)境、人際關(guān)系、個人成長空間等多方面因素影響，在激勵理論框架下，干部職工通過努力工作在績效考核中脫穎而出，在得到偏好和喜歡的激勵的同時，使干部職工得到外部的肯定，同時促進(jìn)其自我價值的提升。

三是提高人力資源管理水平。現(xiàn)階段國家正處于百年未有之大變局，機(jī)關(guān)事業(yè)單位要充分把握人才這個第一資源。傳統(tǒng)人力資源管理模式較為死板，在崗位分配合理性方面亟待加強(qiáng)，激勵理論的應(yīng)用可以使績效考核更加科學(xué)，能夠激發(fā)干部職工的工作動力，促使其將自身價值與單位的整體發(fā)展相聯(lián)系，最終實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作效率和質(zhì)量的全面提升。

二、激勵理論在機(jī)關(guān)事業(yè)單位績效考核中的應(yīng)用現(xiàn)狀

（一）現(xiàn)行績效考核模式無法完全體現(xiàn)激勵理論導(dǎo)向

激勵理論強(qiáng)調(diào)采取特定的手段來改造或轉(zhuǎn)化人的行為。然而就目前實(shí)際情況來看，部分機(jī)關(guān)事業(yè)單位在績效考核的過程中沒有充分分析人員工作表現(xiàn)、工作質(zhì)量等要素，也沒有針對不同層級、不同能力的人員設(shè)置合理的薪酬福利體系，激勵理論應(yīng)用的缺失，使得部分干部職工在重復(fù)的考核工作下容易產(chǎn)生倦怠心理，不利于單位吸引和留住人才。

（二）績效考核制度設(shè)計不完善導(dǎo)致激勵與考核脫節(jié)

《事業(yè)單位工作人員考核規(guī)定》雖已明確強(qiáng)調(diào)干部職工應(yīng)具備的基本素質(zhì)，但相關(guān)要求量化不足。由于部分單位通常會將上級部門制定的考核指標(biāo)直接攤派到個人，過多的績效考核指標(biāo)導(dǎo)致基層干部職工難以識別和優(yōu)先處理重點(diǎn)工作，從而影響了績效考核結(jié)果的可信度。此外，現(xiàn)階段部分機(jī)關(guān)事業(yè)單位在開展績效考核時主要以年度考核為主，忽視了季度考核與半年度考核的重要性，績效考核的周期過長，無法準(zhǔn)確判斷干部職工的實(shí)際工作能力與效率。以上種種因素造成激勵機(jī)制與績效考核之間的嚴(yán)重脫節(jié)。

（三）現(xiàn)行考核模式中的激勵方式較為單一

目前絕大部分機(jī)關(guān)事業(yè)單位的激勵方式普遍聚焦于職務(wù)晉升、獎金、物質(zhì)福利發(fā)放等方面，一定程度上忽略了在精神方面的激勵需求以及干部職工職業(yè)生涯的規(guī)劃，這與需求層次理論不相符合，績效考核結(jié)果無法有效轉(zhuǎn)化為機(jī)關(guān)事業(yè)單位的運(yùn)行效益，降低了激勵與考核的實(shí)際效用。

（四）考核中的溝通與反饋缺乏激勵理論驅(qū)動

從一些機(jī)關(guān)事業(yè)單位的績效管理現(xiàn)狀來看，其還存在著較為濃厚的行政管理色彩，考核結(jié)果缺乏反饋，使得干部職工難以了解自己的不足之處，容易產(chǎn)生誤解。此外，由于缺乏有效的溝通與交流，績效管理人員很難及時獲取到干部職工的最新思想動態(tài)。從激勵理論的角度來看，就是缺乏對干部職工“實(shí)際需要”與“現(xiàn)有能力與目標(biāo)”的深入了解，使得激勵缺乏針對性，考核出現(xiàn)偏差。

三、激勵理論在機(jī)關(guān)事業(yè)單位績效考核中的具體應(yīng)用策略

（一）優(yōu)化激勵體系

一是實(shí)施差異化考評與激勵。機(jī)關(guān)事業(yè)單位擁有眾多科室，其職責(zé)分工不盡相同，從需求層次理論與期望理論的角度出發(fā)，應(yīng)對不同部門的干部職工采取差異化的績效考核方法。例如管理崗要堅(jiān)持重實(shí)干、重實(shí)績的用人導(dǎo)向，績效考評應(yīng)偏向于內(nèi)部流程量化指標(biāo)和公共服務(wù)滿意度指標(biāo)；專業(yè)技術(shù)崗位創(chuàng)新性強(qiáng)，需要給予更大的發(fā)展空間，根據(jù)人才層次的不同進(jìn)行區(qū)分，施以不同的激勵策略。例如，對于地方認(rèn)定的高層次人才要在保障物質(zhì)基礎(chǔ)的前提下為其營造良好的工作氛圍，而基層干部職工則側(cè)重于物質(zhì)層面的激勵。

二是正負(fù)激勵相結(jié)合。借鑒雙因素理論，單位要充分考慮干部職工期望激勵的種類、預(yù)期兌現(xiàn)情況，制定明確的考核激勵政策。例如，激勵有正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化的作用，從正激勵的角度來看，對單位內(nèi)部表現(xiàn)突出的干部職工應(yīng)給予物質(zhì)或精神激勵。從負(fù)激勵的角度來看，針對考核結(jié)果為基本合格或不合格的干部職工，應(yīng)視情況進(jìn)行約談或給予警告、降級處理等，使干部職工時刻保持職業(yè)危機(jī)感，主動進(jìn)行自我約束，減少工作惰性。機(jī)關(guān)事業(yè)單位需要充分考慮負(fù)激勵所發(fā)揮的作用，強(qiáng)化其與正激勵之間的關(guān)聯(lián)性，即實(shí)現(xiàn)獎懲結(jié)合。

（二）完善績效考核制度

一是細(xì)化績效考核指標(biāo)。從需求層次理論、期望理論出發(fā)，機(jī)關(guān)事業(yè)單位要充分考慮干部職工自身的能力與自我滿足的要求，因此，在績效指標(biāo)設(shè)計方面應(yīng)當(dāng)將年度工作目標(biāo)逐級分解至各個科室，明確干部職工必備的能力素質(zhì)，諸如道德素質(zhì)、管理決策能力、業(yè)務(wù)水平、團(tuán)隊(duì)合作能力等，根據(jù)崗位職責(zé)制定可量化的績效考核指標(biāo)并設(shè)置權(quán)重配比，形成一系列科學(xué)合理的精細(xì)化考核指標(biāo)。

二是建立動態(tài)績效考核指標(biāo)庫。從雙因素理論的角度出發(fā)，機(jī)關(guān)事業(yè)單位需要根據(jù)各個崗位的性質(zhì)差異、工作完成情況及存在的問題，建立完善全面的績效指標(biāo)庫，一級指標(biāo)應(yīng)當(dāng)以組織的愿景和價值觀為基礎(chǔ)；二級指標(biāo)則應(yīng)當(dāng)根據(jù)干部職工的能力、技能和特長來確定。利用功效系數(shù)法對相應(yīng)績效考核指標(biāo)進(jìn)行賦權(quán)，及時發(fā)現(xiàn)崗位分工中存在的不匹配、不合理現(xiàn)象，促進(jìn)機(jī)關(guān)事業(yè)單位不斷提升公共服務(wù)質(zhì)量。

三是合理設(shè)置考核周期。機(jī)關(guān)事業(yè)單位的工作任務(wù)大致分為日常任務(wù)、重點(diǎn)任務(wù)及發(fā)展任務(wù)三種，其完成周期各不相同。機(jī)關(guān)事業(yè)單位需結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r采用季度、半年度、年度相結(jié)合的考核方式，確?？冃Э己说墓?、客觀性與有效性。

（三）實(shí)施個性化激勵

一是合理調(diào)整現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬對于干部職工而言不僅僅局限于勞動回報，同樣也是激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造性的重要載體。結(jié)合需求層次理論、雙因素理論，機(jī)關(guān)事業(yè)單位可依照崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、人員特點(diǎn)等設(shè)計差異化薪酬方案，將包含津補(bǔ)貼在內(nèi)的各項(xiàng)福利與績效考核結(jié)果掛鉤，優(yōu)等績效的干部職工可在工作中感受到自我價值的實(shí)現(xiàn)，而排名靠后的干部也能知恥而后勇，從而在單位內(nèi)部形成積極向上、穩(wěn)定和諧的工作氛圍。

二是靈活調(diào)整崗位晉升通道。機(jī)關(guān)事業(yè)單位的就業(yè)環(huán)境相對穩(wěn)定，干部職工均可以通過長期的努力與積累實(shí)現(xiàn)職級晉升。在晉升通道的設(shè)計上，依照國家規(guī)定，采用雙線職級并行的辦法，充分考慮其“自我實(shí)現(xiàn)的需要”與“工作成就感”，從管理序列和專業(yè)技術(shù)序列著力打通橫向與縱向職位晉升通道，旨在幫助干部職工在不同崗位上得到有效鍛煉，使單位內(nèi)部的人才流動平穩(wěn)有序。此外，單位應(yīng)向所有參與競爭性選拔的干部明確晉升標(biāo)準(zhǔn)與評估流程，將績效考核結(jié)果視作晉升的重要參考依據(jù)，形成能者上、庸者下的競爭格局。

三是推動激勵方式多樣化。激勵本質(zhì)上是一種手段而非目的，干部職工個人得失與工作效率息息相關(guān)，機(jī)關(guān)事業(yè)單位可結(jié)合需求層次理論與雙因素理論，針對考核結(jié)果為優(yōu)秀的干部職工可給予顯性或隱性激勵，顯性激勵包括常見的薪酬、獎金或其他福利待遇，而隱性激勵包括但不限于物質(zhì)與榮譽(yù)方面的獎勵，例如療養(yǎng)、休養(yǎng)、解決子女入學(xué)問題等，通過綜合運(yùn)用多種激勵手段，引導(dǎo)干部職工主動提升自己，立足崗位發(fā)光發(fā)熱。

（四）加強(qiáng)溝通與反饋

一方面，要完善績效考核溝通機(jī)制。績效考核是績效管理的過程、方法，而不是目的。針對績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，管理人員可依托中心組學(xué)習(xí)、干部職工大會、談心談話等形式與被考核者充分平等全面地溝通，持續(xù)促進(jìn)個人、部門以及組織的績效改善。機(jī)關(guān)事業(yè)單位要搭建績效管理互動平臺，增強(qiáng)相關(guān)信息傳輸?shù)募皶r性，使機(jī)關(guān)事業(yè)單位在相關(guān)理論運(yùn)用方面更加靈活快捷。

另一方面，要重視績效考核信息反饋。無論是激勵機(jī)制還是績效考核都是雙向的，干部職工可通過面對面溝通或郵箱交流等渠道來表達(dá)想法或意見?？冃Ч芾眍I(lǐng)導(dǎo)小組針對存在的問題與員工開誠布公地進(jìn)行交流，直至雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識，以便持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化績效考核與激勵機(jī)制的構(gòu)建工作。

結(jié)語：

機(jī)關(guān)事業(yè)單位承擔(dān)著行使國家權(quán)力、服務(wù)社會的職責(zé)，在推動社會進(jìn)步方面發(fā)揮著不可或缺的作用，對于人才能力、品德等的要求相對較高。在全面深化改革的大背景下，機(jī)關(guān)事業(yè)單位要結(jié)合相關(guān)理論探究激勵理論在績效考核中的具體應(yīng)用方式，針對激勵理論應(yīng)用現(xiàn)狀及存在的問題提出應(yīng)對之策，如：優(yōu)化激勵體系、完善績效考核制度、實(shí)施個性化激勵、加強(qiáng)溝通與反饋，持續(xù)探索激勵機(jī)制與績效考核的融合方案，激發(fā)廣大干部職工的參與意識，為提升行政服務(wù)效能作出應(yīng)有貢獻(xiàn)。