割裂的線上與線下新零售時代或?qū)⒙淠?/h1>
2024-11-13 00:00:00道總有理
中國食品 2024年21期
“我贏了所有對手，卻輸給了時代；時代拋棄你時，連一聲再見都不會說?！?017年，被阿里巴巴收購36.16%股份時，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端曾如此感慨。如今，阿里舍棄大潤發(fā)的傳聞四起，或許同樣“一聲再見也不說”。
9月27日，大潤發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布公告稱，上午9時39分起在港交所短暫停牌，以待根據(jù)公司收購及合并守則發(fā)出載有公司內(nèi)幕消息的公告。10月15日，高鑫零售發(fā)布公告稱，阿里巴巴集團通過其全資附屬公司吉鑫控股有限公司及淘寶中國控股有限公司間接持有高鑫零售已發(fā)行股本約73.66%，另一家和阿里巴巴集團存在關(guān)聯(lián)關(guān)系的公司（由阿里巴巴集團可對其投資決策行使重大影響力的投資基金全資擁有的投資公司）持股約5.04%。公告顯示，據(jù)阿里巴巴集團告知，吉鑫控股有限公司等上述三家公司與有意要約人就可能要約的主要條款以作出任何不可撤回承諾的討論正在進行中，阿里巴巴集團亦正在與若干其他人士進行討論。10月16日，高鑫零售恢復(fù)交易，開盤后股價一度漲超20%。
前腳永輝超市“易主”，被京東甩手丟給了名創(chuàng)優(yōu)品，后腳大潤發(fā)短暫停牌，大概率也擺脫不了被賣的命運，而這似乎宣告曾經(jīng)引得眾巨頭競相爭奪并叫囂著改變整個零售行業(yè)的新零售“革命”，終于落下帷幕。從敢教零售“換新天”的信心滿滿，到“不說再見”的一地雞毛，不免令人唏噓。
理想與現(xiàn)實的差距
直到新零售的大旗搖搖欲墜，很多人或許也沒理解新零售的概念到底是什么。
當初新零售的概念一拋出，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們一擁而上，忙著把新零售的“夢”做得很大，卻沒人把新零售是怎樣的模式、新在哪里及如何變革傳統(tǒng)零售等問題講清楚。
如今，回過頭去看阿里、京東對大潤發(fā)、永輝超市等傳統(tǒng)商超的改造和轉(zhuǎn)型，可以發(fā)現(xiàn)一個略顯尷尬的事實，即新零售并沒有實現(xiàn)模式、體驗、場景或其他方面的“新”。
阿里控股高鑫零售后，以大潤發(fā)為新零售的試驗田，一方面積極改造傳統(tǒng)大賣場，另一方面則探索新業(yè)態(tài)，幫助大潤發(fā)轉(zhuǎn)型，想把大潤發(fā)打造成為消費者的線下體驗中心和在線物流履約中心。
在改造傳統(tǒng)大賣場上，阿里為大潤發(fā)的線上化運營提供了最大助力，不僅引入了成熟的物流支持，解決配送服務(wù)的問題，還給予極大的流量扶持，將大潤發(fā)接入了淘鮮達、餓了么和天貓超市。
然而，線上業(yè)務(wù)的開拓雖然給大潤發(fā)帶來了快速增量，卻并沒有像電商時代的大爆發(fā)一樣，迅速積累起龐大的用戶體量并占領(lǐng)消費者心智，成為大潤發(fā)的第二條可持續(xù)增長曲線。這也導(dǎo)致大潤發(fā)2020年線上收入的增速雖然達到了80%，但高鑫零售全年的營收增長率卻僅為0.1%。
這也是理想與現(xiàn)實的差距。從模式上說，新零售的核心內(nèi)涵是線上線下融合，相互打通，能夠提供一種區(qū)別于傳統(tǒng)零售和電商的新場景、新體驗，理想化的狀態(tài)就是馬云所說的“未來沒有線上線下之分”。但理想模式終究是理想模式，無法具象化實現(xiàn)。于是，阿里對傳統(tǒng)大賣場的改造只能停留在初始階段，僅實現(xiàn)了線上下單、線下配送，和其他傳統(tǒng)商超發(fā)力線上的舉措其實沒有什么區(qū)別。
再看新業(yè)態(tài)，林小海上任后，接連布局大潤發(fā)Super、小潤發(fā)、M會員商店等新模式，主打多元化與細分市場。其中，大潤發(fā)Super定位社區(qū)型生鮮生活超市；M會員商店采用付費會員制模式，定位高端會員店；小潤發(fā)則定位小型社區(qū)超市。然而，無論大中小哪種業(yè)態(tài)，市場上都不乏有力的競爭者，而且這些新零售大旗下推出的“新物種”，拋開花里胡哨的理念，本質(zhì)上還是現(xiàn)有零售模式的模仿者。
以M會員商店為例，無論是會員模式還是商品品類，大潤發(fā)對山姆的模仿痕跡過重。許多網(wǎng)友評價稱，“東西跟山姆差不多”“價格和品類和山姆類似”“收費對標山姆，其他沒跟上”。
不單單是大潤發(fā)，阿里旗下的新零售樣本盒馬也是幾次轉(zhuǎn)換業(yè)態(tài)，以至于業(yè)績“降溫”、折戟IPO，至今沒有擺脫虧損困境。作為商業(yè)巨擘的阿里都扶不起來的商業(yè)模式，很難判斷到底是哪里出了問題，也許新零售被過度神話是其中重要的原因。事實上，新零售探索至今，無論何種業(yè)態(tài)，既沒有創(chuàng)造出新的、有吸引力的消費場景，刺激消費需求，也沒有讓傳統(tǒng)零售在產(chǎn)品、服務(wù)、效率上得到質(zhì)的升級，因而處處碰壁也在情理之中。
這也透露出一個疑問，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的經(jīng)驗在傳統(tǒng)零售行業(yè)是否已經(jīng)失效？還是“大潤發(fā)們”不夠爭氣？
線上與線下的割裂
新零售概念的提出，之所以讓互聯(lián)網(wǎng)巨頭和傳統(tǒng)零售巨頭在短時間內(nèi)迅速結(jié)盟、各自為營，根本的理由是雙方都急于尋找新的流量。電商行業(yè)觸及增長天花板，平臺陷入流量焦慮，阿里、京東將目光瞄準了線下渠道；傳統(tǒng)商超巨頭則面臨老顧客流失的經(jīng)營困境，社區(qū)團購、前置倉、折扣店等業(yè)態(tài)的崛起又使其失去龐大的年輕人群體。因此，雙方結(jié)盟，可以各取所需。然而，流量的互通似乎沒有讓電商平臺和傳統(tǒng)商超找到新的用戶增長點。
為了幫助大潤發(fā)開拓線上業(yè)務(wù)，阿里直接將其接入了淘鮮達、餓了么和天貓超市，巨大的流量池使大潤發(fā)的線上業(yè)務(wù)獲得了增長，可這個增長幅度卻與電商行業(yè)高速發(fā)展那幾年的增長相差甚遠。
更關(guān)鍵的是，商超線上業(yè)務(wù)的改善遠遠不能彌補線下業(yè)務(wù)的衰頹。根據(jù)2024財年的業(yè)績報告，報告期內(nèi)，大潤發(fā)線上B2C訂單量同比增長4.8%，客單價下降2.7%，業(yè)務(wù)營收同比增長2%。整體上，公司收入為725.67億元，較去年同期下降13.3%，歸屬于母公司的凈利潤為負，虧損額達到16.68億元。
線上、線下業(yè)務(wù)的反差印證了一個問題，大潤發(fā)從阿里獲得的流量僅僅轉(zhuǎn)化為了線上用戶，而沒有被導(dǎo)向線下門店，傳統(tǒng)大賣場很難由此獲得用戶增量。尤其是電商的用戶群體偏年輕，傳統(tǒng)商超則以中老年群體為主，阿里費盡心思幫助大潤發(fā)門店進行改造，卻未能成功吸引年輕客群回到超市。上海一家大潤發(fā)門店的員工和促銷人員表示，現(xiàn)在生鮮食品區(qū)域最“受寵”，中老年群體仍是超市的?？?，年輕人則只是“偶爾逛逛線下”。
阿里入股大潤發(fā)半年左右，全國有100家門店完成了天貓新零售的升級改造，但改造的成效不甚明顯，僅從客流來看，更無法和現(xiàn)在胖東來調(diào)改的永輝超市、步步高相提并論。根本原因在于阿里對大潤發(fā)的改造太過依賴來自盒馬的經(jīng)驗，運營模式、新品開發(fā)、物流配送等都效仿盒馬或直接引入盒馬的品牌。且不說盒馬模式本身有沒有走通，單說大潤發(fā)和盒馬的受眾人群其實就不是一類，這直接導(dǎo)致了盒馬的產(chǎn)品在大潤發(fā)的吸引力驟降。
事實也是如此。起初，大潤發(fā)引入天貓網(wǎng)紅商品、淘鄉(xiāng)甜的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品，還加入了很多盒馬的元素，主要是讓大潤發(fā)更加年輕化，但是這些網(wǎng)紅商品到了實體店以后，銷量反而不及預(yù)期。
線上流量轉(zhuǎn)移到線下難，線下流量轉(zhuǎn)移到線上也難。1997年，大潤發(fā)進入大陸市場，經(jīng)過多年積累，擁有龐大的線下用戶群體和忠實顧客，阿里收購意在將其作為電商之外的重要補充，想從線下流量找尋“反哺”線上業(yè)務(wù)的途徑。但是，傳統(tǒng)商超的線下客流被便利店、社區(qū)生鮮店、社區(qū)團購、會員店等新業(yè)態(tài)分流，在群狼吞象的行業(yè)趨勢中，能夠進入阿里“口袋”中的流量并不多。
這種線上與線下的割裂，對于阿里這樣的巨頭來說，或許只是一次失敗的嘗試。但對于大潤發(fā)，則可能是致命的打擊。一位大潤發(fā)的老顧客稱，“以前我每隔兩天就會來一次，現(xiàn)在買東西前先在手機上比比價格，很多時候大潤發(fā)線下門店賣得反而貴，就不在店里買了。那么多連鎖店和電商當日達，沒必要非去大潤發(fā)，不知不覺，購物習慣就改變了?！?/p>
消費風向轉(zhuǎn)變帶來的沖擊
新零售提出的一個重要背景是，消費市場如火如荼，零售行業(yè)的人對消費升級的趨勢深信不疑。
宏觀上，消費連續(xù)數(shù)年成為我國經(jīng)濟增長的第一驅(qū)動力，智能手機、智能穿戴、奢侈品、醫(yī)美等行業(yè)的增長突飛猛進；微觀上，消費主義盛行，消費者敢于嘗新、敢于換新、敢于超前消費，更加重視對商品的軟性需求，消費觀念也更加開放。因此，標榜革新傳統(tǒng)零售、打通線上線下的新零售，在消費升級的浪潮中顯得尤為適宜。
阿里、京東及雙方陣營中的其他企業(yè)，在探索新零售業(yè)務(wù)時也多是圍繞消費升級進行布局的。比如永輝超市的“超級物種”，定位優(yōu)質(zhì)生鮮食材體驗店，主打中高端市場，選址也非?？季?；再如便利蜂，主要針對寫字樓上班的白領(lǐng)們，其最大的特點就是純自助的購物方式，把便利做到極致。
消費者對消費升級的追求，一度讓這些新零售概念的產(chǎn)物大受追捧。然而，誰也沒想到我國消費市場的風向即將從消費升級向消費降級切換。其實早在2018年，依靠五環(huán)外低端消費用戶迅速崛起的拼多多，就曾激起過互聯(lián)網(wǎng)的熱烈討論。從豆瓣上的摳門經(jīng)濟學到平替產(chǎn)品走紅，再到極致性價比的追求驅(qū)動各行各業(yè)開始價格內(nèi)卷，消費降級這股東風越吹越猛，終于還是壓倒了消費升級這股西風。
風向變了，導(dǎo)致新零售以消費升級為標簽的新業(yè)態(tài)不再符合消費者的核心需求，一個極致性價比的時代到來了。更糟糕的是，在理性心理大行其道的當下，消費者開始重新審視新零售，對新零售的態(tài)度從追捧變?yōu)榕小?/p>
2019年，盒馬鮮生關(guān)閉了位于蘇州昆山吾悅廣場的門店，這是盒馬開業(yè)三年來首次關(guān)店，京東7FRESH的開店速度也一再放緩。當時有媒體在深圳幾家盒馬鮮生、超級物種的門店走訪過程中發(fā)現(xiàn)，有超過八成前來消費的顧客感覺新零售的生鮮食材在近兩年陸續(xù)漲價，只有一成多的用戶表示對價格不敏感；有一半的消費者表示，一開始每個月消費海鮮的次數(shù)會超過三次，最近半年來基本上降到平均一個月甚至一個半月消費一次。
這也側(cè)面透露出新零售發(fā)展的一個壞現(xiàn)象：很多線下門店爭先恐后地為自己打上“新零售”的標簽，但與其說他們的新零售是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，是為了給消費者提供更好的生活服務(wù)，還不如說是為漲價提供了高級一點的理由。
消費降級帶給新零售的沖擊，還在于當消費者不再為高昂的新體驗或新產(chǎn)品買單，新零售業(yè)態(tài)高速擴張的成本得不到回報，持續(xù)的虧損導(dǎo)致新零售的探索被迫終止。當然，這更應(yīng)該歸咎于巨頭們盲目的擴張。
時至今日，新零售的概念早已不再被巨頭們提及，大潤發(fā)、銀泰商業(yè)等資產(chǎn)也被阿里擺上貨架，隨著它們的命運塵埃落定，未來或許是線上的重歸線上、線下的重歸線下。而這也給互聯(lián)網(wǎng)巨頭們上了一課：互聯(lián)網(wǎng)的成功法則在線下已經(jīng)不再適用，互聯(lián)網(wǎng)思維和賦能方法論終究與線下實體隔著一道難以跨越的天塹。
“我贏了所有對手，卻輸給了時代；時代拋棄你時，連一聲再見都不會說?！?017年，被阿里巴巴收購36.16%股份時，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端曾如此感慨。如今，阿里舍棄大潤發(fā)的傳聞四起，或許同樣“一聲再見也不說”。
9月27日，大潤發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布公告稱，上午9時39分起在港交所短暫停牌，以待根據(jù)公司收購及合并守則發(fā)出載有公司內(nèi)幕消息的公告。10月15日，高鑫零售發(fā)布公告稱，阿里巴巴集團通過其全資附屬公司吉鑫控股有限公司及淘寶中國控股有限公司間接持有高鑫零售已發(fā)行股本約73.66%，另一家和阿里巴巴集團存在關(guān)聯(lián)關(guān)系的公司（由阿里巴巴集團可對其投資決策行使重大影響力的投資基金全資擁有的投資公司）持股約5.04%。公告顯示，據(jù)阿里巴巴集團告知，吉鑫控股有限公司等上述三家公司與有意要約人就可能要約的主要條款以作出任何不可撤回承諾的討論正在進行中，阿里巴巴集團亦正在與若干其他人士進行討論。10月16日，高鑫零售恢復(fù)交易，開盤后股價一度漲超20%。
前腳永輝超市“易主”，被京東甩手丟給了名創(chuàng)優(yōu)品，后腳大潤發(fā)短暫停牌，大概率也擺脫不了被賣的命運，而這似乎宣告曾經(jīng)引得眾巨頭競相爭奪并叫囂著改變整個零售行業(yè)的新零售“革命”，終于落下帷幕。從敢教零售“換新天”的信心滿滿，到“不說再見”的一地雞毛，不免令人唏噓。
理想與現(xiàn)實的差距
直到新零售的大旗搖搖欲墜，很多人或許也沒理解新零售的概念到底是什么。
當初新零售的概念一拋出，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們一擁而上，忙著把新零售的“夢”做得很大，卻沒人把新零售是怎樣的模式、新在哪里及如何變革傳統(tǒng)零售等問題講清楚。
如今，回過頭去看阿里、京東對大潤發(fā)、永輝超市等傳統(tǒng)商超的改造和轉(zhuǎn)型，可以發(fā)現(xiàn)一個略顯尷尬的事實，即新零售并沒有實現(xiàn)模式、體驗、場景或其他方面的“新”。
阿里控股高鑫零售后，以大潤發(fā)為新零售的試驗田，一方面積極改造傳統(tǒng)大賣場，另一方面則探索新業(yè)態(tài)，幫助大潤發(fā)轉(zhuǎn)型，想把大潤發(fā)打造成為消費者的線下體驗中心和在線物流履約中心。
在改造傳統(tǒng)大賣場上，阿里為大潤發(fā)的線上化運營提供了最大助力，不僅引入了成熟的物流支持，解決配送服務(wù)的問題，還給予極大的流量扶持，將大潤發(fā)接入了淘鮮達、餓了么和天貓超市。
然而，線上業(yè)務(wù)的開拓雖然給大潤發(fā)帶來了快速增量，卻并沒有像電商時代的大爆發(fā)一樣，迅速積累起龐大的用戶體量并占領(lǐng)消費者心智，成為大潤發(fā)的第二條可持續(xù)增長曲線。這也導(dǎo)致大潤發(fā)2020年線上收入的增速雖然達到了80%，但高鑫零售全年的營收增長率卻僅為0.1%。
這也是理想與現(xiàn)實的差距。從模式上說，新零售的核心內(nèi)涵是線上線下融合，相互打通，能夠提供一種區(qū)別于傳統(tǒng)零售和電商的新場景、新體驗，理想化的狀態(tài)就是馬云所說的“未來沒有線上線下之分”。但理想模式終究是理想模式，無法具象化實現(xiàn)。于是，阿里對傳統(tǒng)大賣場的改造只能停留在初始階段，僅實現(xiàn)了線上下單、線下配送，和其他傳統(tǒng)商超發(fā)力線上的舉措其實沒有什么區(qū)別。
再看新業(yè)態(tài)，林小海上任后，接連布局大潤發(fā)Super、小潤發(fā)、M會員商店等新模式，主打多元化與細分市場。其中，大潤發(fā)Super定位社區(qū)型生鮮生活超市；M會員商店采用付費會員制模式，定位高端會員店；小潤發(fā)則定位小型社區(qū)超市。然而，無論大中小哪種業(yè)態(tài)，市場上都不乏有力的競爭者，而且這些新零售大旗下推出的“新物種”，拋開花里胡哨的理念，本質(zhì)上還是現(xiàn)有零售模式的模仿者。
以M會員商店為例，無論是會員模式還是商品品類，大潤發(fā)對山姆的模仿痕跡過重。許多網(wǎng)友評價稱，“東西跟山姆差不多”“價格和品類和山姆類似”“收費對標山姆，其他沒跟上”。
不單單是大潤發(fā)，阿里旗下的新零售樣本盒馬也是幾次轉(zhuǎn)換業(yè)態(tài)，以至于業(yè)績“降溫”、折戟IPO，至今沒有擺脫虧損困境。作為商業(yè)巨擘的阿里都扶不起來的商業(yè)模式，很難判斷到底是哪里出了問題，也許新零售被過度神話是其中重要的原因。事實上，新零售探索至今，無論何種業(yè)態(tài)，既沒有創(chuàng)造出新的、有吸引力的消費場景，刺激消費需求，也沒有讓傳統(tǒng)零售在產(chǎn)品、服務(wù)、效率上得到質(zhì)的升級，因而處處碰壁也在情理之中。
這也透露出一個疑問，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的經(jīng)驗在傳統(tǒng)零售行業(yè)是否已經(jīng)失效？還是“大潤發(fā)們”不夠爭氣？
線上與線下的割裂
新零售概念的提出，之所以讓互聯(lián)網(wǎng)巨頭和傳統(tǒng)零售巨頭在短時間內(nèi)迅速結(jié)盟、各自為營，根本的理由是雙方都急于尋找新的流量。電商行業(yè)觸及增長天花板，平臺陷入流量焦慮，阿里、京東將目光瞄準了線下渠道；傳統(tǒng)商超巨頭則面臨老顧客流失的經(jīng)營困境，社區(qū)團購、前置倉、折扣店等業(yè)態(tài)的崛起又使其失去龐大的年輕人群體。因此，雙方結(jié)盟，可以各取所需。然而，流量的互通似乎沒有讓電商平臺和傳統(tǒng)商超找到新的用戶增長點。
為了幫助大潤發(fā)開拓線上業(yè)務(wù)，阿里直接將其接入了淘鮮達、餓了么和天貓超市，巨大的流量池使大潤發(fā)的線上業(yè)務(wù)獲得了增長，可這個增長幅度卻與電商行業(yè)高速發(fā)展那幾年的增長相差甚遠。
更關(guān)鍵的是，商超線上業(yè)務(wù)的改善遠遠不能彌補線下業(yè)務(wù)的衰頹。根據(jù)2024財年的業(yè)績報告，報告期內(nèi)，大潤發(fā)線上B2C訂單量同比增長4.8%，客單價下降2.7%，業(yè)務(wù)營收同比增長2%。整體上，公司收入為725.67億元，較去年同期下降13.3%，歸屬于母公司的凈利潤為負，虧損額達到16.68億元。
線上、線下業(yè)務(wù)的反差印證了一個問題，大潤發(fā)從阿里獲得的流量僅僅轉(zhuǎn)化為了線上用戶，而沒有被導(dǎo)向線下門店，傳統(tǒng)大賣場很難由此獲得用戶增量。尤其是電商的用戶群體偏年輕，傳統(tǒng)商超則以中老年群體為主，阿里費盡心思幫助大潤發(fā)門店進行改造，卻未能成功吸引年輕客群回到超市。上海一家大潤發(fā)門店的員工和促銷人員表示，現(xiàn)在生鮮食品區(qū)域最“受寵”，中老年群體仍是超市的?？?，年輕人則只是“偶爾逛逛線下”。
阿里入股大潤發(fā)半年左右，全國有100家門店完成了天貓新零售的升級改造，但改造的成效不甚明顯，僅從客流來看，更無法和現(xiàn)在胖東來調(diào)改的永輝超市、步步高相提并論。根本原因在于阿里對大潤發(fā)的改造太過依賴來自盒馬的經(jīng)驗，運營模式、新品開發(fā)、物流配送等都效仿盒馬或直接引入盒馬的品牌。且不說盒馬模式本身有沒有走通，單說大潤發(fā)和盒馬的受眾人群其實就不是一類，這直接導(dǎo)致了盒馬的產(chǎn)品在大潤發(fā)的吸引力驟降。
事實也是如此。起初，大潤發(fā)引入天貓網(wǎng)紅商品、淘鄉(xiāng)甜的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品，還加入了很多盒馬的元素，主要是讓大潤發(fā)更加年輕化，但是這些網(wǎng)紅商品到了實體店以后，銷量反而不及預(yù)期。
線上流量轉(zhuǎn)移到線下難，線下流量轉(zhuǎn)移到線上也難。1997年，大潤發(fā)進入大陸市場，經(jīng)過多年積累，擁有龐大的線下用戶群體和忠實顧客，阿里收購意在將其作為電商之外的重要補充，想從線下流量找尋“反哺”線上業(yè)務(wù)的途徑。但是，傳統(tǒng)商超的線下客流被便利店、社區(qū)生鮮店、社區(qū)團購、會員店等新業(yè)態(tài)分流，在群狼吞象的行業(yè)趨勢中，能夠進入阿里“口袋”中的流量并不多。
這種線上與線下的割裂，對于阿里這樣的巨頭來說，或許只是一次失敗的嘗試。但對于大潤發(fā)，則可能是致命的打擊。一位大潤發(fā)的老顧客稱，“以前我每隔兩天就會來一次，現(xiàn)在買東西前先在手機上比比價格，很多時候大潤發(fā)線下門店賣得反而貴，就不在店里買了。那么多連鎖店和電商當日達，沒必要非去大潤發(fā)，不知不覺，購物習慣就改變了?！?/p>
消費風向轉(zhuǎn)變帶來的沖擊
新零售提出的一個重要背景是，消費市場如火如荼，零售行業(yè)的人對消費升級的趨勢深信不疑。
宏觀上，消費連續(xù)數(shù)年成為我國經(jīng)濟增長的第一驅(qū)動力，智能手機、智能穿戴、奢侈品、醫(yī)美等行業(yè)的增長突飛猛進；微觀上，消費主義盛行，消費者敢于嘗新、敢于換新、敢于超前消費，更加重視對商品的軟性需求，消費觀念也更加開放。因此，標榜革新傳統(tǒng)零售、打通線上線下的新零售，在消費升級的浪潮中顯得尤為適宜。
阿里、京東及雙方陣營中的其他企業(yè)，在探索新零售業(yè)務(wù)時也多是圍繞消費升級進行布局的。比如永輝超市的“超級物種”，定位優(yōu)質(zhì)生鮮食材體驗店，主打中高端市場，選址也非?？季?；再如便利蜂，主要針對寫字樓上班的白領(lǐng)們，其最大的特點就是純自助的購物方式，把便利做到極致。
消費者對消費升級的追求，一度讓這些新零售概念的產(chǎn)物大受追捧。然而，誰也沒想到我國消費市場的風向即將從消費升級向消費降級切換。其實早在2018年，依靠五環(huán)外低端消費用戶迅速崛起的拼多多，就曾激起過互聯(lián)網(wǎng)的熱烈討論。從豆瓣上的摳門經(jīng)濟學到平替產(chǎn)品走紅，再到極致性價比的追求驅(qū)動各行各業(yè)開始價格內(nèi)卷，消費降級這股東風越吹越猛，終于還是壓倒了消費升級這股西風。
風向變了，導(dǎo)致新零售以消費升級為標簽的新業(yè)態(tài)不再符合消費者的核心需求，一個極致性價比的時代到來了。更糟糕的是，在理性心理大行其道的當下，消費者開始重新審視新零售，對新零售的態(tài)度從追捧變?yōu)榕小?/p>
2019年，盒馬鮮生關(guān)閉了位于蘇州昆山吾悅廣場的門店，這是盒馬開業(yè)三年來首次關(guān)店，京東7FRESH的開店速度也一再放緩。當時有媒體在深圳幾家盒馬鮮生、超級物種的門店走訪過程中發(fā)現(xiàn)，有超過八成前來消費的顧客感覺新零售的生鮮食材在近兩年陸續(xù)漲價，只有一成多的用戶表示對價格不敏感；有一半的消費者表示，一開始每個月消費海鮮的次數(shù)會超過三次，最近半年來基本上降到平均一個月甚至一個半月消費一次。
這也側(cè)面透露出新零售發(fā)展的一個壞現(xiàn)象：很多線下門店爭先恐后地為自己打上“新零售”的標簽，但與其說他們的新零售是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，是為了給消費者提供更好的生活服務(wù)，還不如說是為漲價提供了高級一點的理由。
消費降級帶給新零售的沖擊，還在于當消費者不再為高昂的新體驗或新產(chǎn)品買單，新零售業(yè)態(tài)高速擴張的成本得不到回報，持續(xù)的虧損導(dǎo)致新零售的探索被迫終止。當然，這更應(yīng)該歸咎于巨頭們盲目的擴張。
時至今日，新零售的概念早已不再被巨頭們提及，大潤發(fā)、銀泰商業(yè)等資產(chǎn)也被阿里擺上貨架，隨著它們的命運塵埃落定，未來或許是線上的重歸線上、線下的重歸線下。而這也給互聯(lián)網(wǎng)巨頭們上了一課：互聯(lián)網(wǎng)的成功法則在線下已經(jīng)不再適用，互聯(lián)網(wǎng)思維和賦能方法論終究與線下實體隔著一道難以跨越的天塹。
