供電企業(yè)基于“奪標(biāo)爭星”擂臺的“1+3+3”隊伍爭先體系的構(gòu)建

國網(wǎng)山東省電力公司威海供電公司（以下簡稱“威海公司”“公司”）以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，落實新時代黨的建設(shè)總要求和新時代黨的組織路線，聚焦“精致發(fā)展、走在前列”目標(biāo)任務(wù)，以“奪標(biāo)爭星”擂臺為抓手，創(chuàng)新構(gòu)建“1”個平臺、“3”心同振、“3”先共鳴的“1+3+3”隊伍爭先體系，創(chuàng)新性地提出以“戰(zhàn)略目標(biāo)引領(lǐng)-指標(biāo)數(shù)據(jù)評價-綜合績效競賽-業(yè)績晾曬提升”為基本框架的對標(biāo)晾曬管理體系，通過綜合擂臺“奪標(biāo)兵”、專業(yè)擂臺“爭靚星”，引導(dǎo)干部員工在“曬”中比拼業(yè)績，在“爭”中競先進(jìn)位，在“奪”中追趕超越，在“促”中自主自發(fā)，在“拼”中助力發(fā)展。

一、“供電企業(yè)基于‘奪標(biāo)爭星’擂臺的‘1+3+3’隊伍爭先體系的構(gòu)建”主要做法

（一）深入研究科學(xué)決策，明確項目建設(shè)總體思路

1.堅持頂層設(shè)計，確定體系建設(shè)指導(dǎo)思想

公司以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，落實新時代黨的建設(shè)總要求和新時代黨的組織路線，聚焦“精致發(fā)展、走在前列”目標(biāo)任務(wù)，以“奪標(biāo)爭星”擂臺為抓手，創(chuàng)新構(gòu)建“1”個平臺、“3”心同振、“3”先共鳴的“1+3+3”隊伍爭先體系，形成目標(biāo)統(tǒng)一、分工明確、高效協(xié)同的運(yùn)營體系，在此基礎(chǔ)上分層分眾人才培養(yǎng)，實現(xiàn)隊伍建設(shè)定向賦能；通過項目迭代形成產(chǎn)品，打造“3+3+N”內(nèi)部模擬市場，全力服務(wù)和推動公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型和高質(zhì)量發(fā)展，為公司“精致電網(wǎng)”新高地建設(shè)注入新動能。

“1”個平臺：搭建“奪標(biāo)爭星”比拼擂臺，圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，融合目標(biāo)管理和對標(biāo)理念，創(chuàng)新性地提出以“戰(zhàn)略目標(biāo)引領(lǐng)-指標(biāo)數(shù)據(jù)評價-綜合績效競賽-業(yè)績晾曬提升”為基本框架的對標(biāo)晾曬管理體系，通過綜合擂臺“奪標(biāo)兵”、專業(yè)擂臺“爭靚星”，引導(dǎo)廣大員工在“曬”中比拼業(yè)績，在“爭”中競先進(jìn)位，在“奪”中追趕超越，在“促”中自主自發(fā)，在“拼”中助力發(fā)展。

“3”心同振：在“奪標(biāo)爭星”擂臺基礎(chǔ)上，發(fā)揮思想政治工作凝神聚魂的作用，強(qiáng)信心、筑同心、促中心，著力提升隊伍政治引領(lǐng)力、融合推動力、攻堅戰(zhàn)斗力，把黨員干部的思想統(tǒng)一起來、力量凝聚起來、斗志激發(fā)出來，打造企業(yè)與職工共成長的命運(yùn)共同體，不斷開創(chuàng)公司高質(zhì)量發(fā)展新局面。

“3”先共鳴：將先進(jìn)典型示范引領(lǐng)作為搭建“奪標(biāo)爭星”擂臺爭先體系的重要組成部分，堅持典型從時代引領(lǐng)中來、從系統(tǒng)公認(rèn)中來、從公眾口碑中來，彰顯“先進(jìn)與時代共鳴，先進(jìn)與企業(yè)共鳴，先進(jìn)與群眾共鳴”，實踐中探索建立“三先共鳴”的典型培育選樹思路，培育干部職工愛崗敬業(yè)、忠誠企業(yè)、奉獻(xiàn)社會的價值導(dǎo)向，推動形成崇德向善、見賢思齊、德行天下的濃厚氛圍。

2.注重系統(tǒng)思維，明確體系建設(shè)基本原則

隊伍爭先體系建設(shè)涉及領(lǐng)域多、范圍廣，是一次具有挑戰(zhàn)性、開創(chuàng)性的系統(tǒng)改革，需要圍繞工作目標(biāo)，強(qiáng)化系統(tǒng)思維，堅持“穩(wěn)妥有序、改革有效”的方針，牢牢把握“四個堅持”的實施原則。一是堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)根鑄魂。充分發(fā)揮黨委領(lǐng)導(dǎo)作用、黨支部戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用，為高質(zhì)量發(fā)展提供堅強(qiáng)政治和組織保證。二是堅持守正創(chuàng)新，戰(zhàn)略引領(lǐng)。始終保持戰(zhàn)略定力，圍繞建設(shè)具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)目標(biāo)，對標(biāo)世界一流企業(yè)，持續(xù)提升公司的核心競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力。三是堅持系統(tǒng)優(yōu)化，協(xié)同高效。將隊伍爭先體系建設(shè)與國企改革、電力改革有效銜接，增強(qiáng)改革的系統(tǒng)性、整體性和協(xié)同性，基于數(shù)據(jù)貫通提升管理透明度，打破專業(yè)壁壘，避免令出多門、各自為戰(zhàn)。四是堅持安全合規(guī)，穩(wěn)妥推進(jìn)。嚴(yán)格履行重大改革事項內(nèi)部決策和上報審批程序，確保依法合規(guī)；強(qiáng)化改革風(fēng)險評估和管控，確保隊伍穩(wěn)定；對于探索性改革措施，選取試點(diǎn)先行先試，穩(wěn)妥推進(jìn)改革實施。

（二）對標(biāo)晾曬“一個平臺”，搭建“奪標(biāo)爭星”擂臺體系

1.科學(xué)部署總體方案，確保體系“先進(jìn)適用、執(zhí)行性強(qiáng)”

（1）“四輪驅(qū)動”構(gòu)建擂臺總體方案

緊扣戰(zhàn)略目標(biāo)和對標(biāo)指標(biāo)實施“目標(biāo)驅(qū)動”，搭建“奪標(biāo)爭星”擂臺將公司全年目標(biāo)任務(wù)與專業(yè)目標(biāo)、同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等重點(diǎn)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，統(tǒng)籌納入擂臺管理體系，從而將戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實為具體化、可評價的具體指標(biāo)。

依托大數(shù)據(jù)手段實施“數(shù)據(jù)驅(qū)動”，“奪標(biāo)爭星”擂臺結(jié)合公司信息化平臺，圍繞目標(biāo)和指標(biāo)研究構(gòu)建公司級核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，并與公司重點(diǎn)工作計劃、績效計劃相結(jié)合，設(shè)計目標(biāo)、指標(biāo)、計劃的過程監(jiān)控模型，自動監(jiān)測戰(zhàn)略目標(biāo)、核心指標(biāo)和工作計劃執(zhí)行情況。

創(chuàng)新綜合業(yè)績計算模型實施“績效驅(qū)動”，“奪標(biāo)爭星”擂臺引入競爭型管理理念，融合公司常規(guī)績效管理，構(gòu)建科學(xué)合理、實用實效、公開公平的綜合業(yè)績評價方法進(jìn)行跟蹤考核。

融合評先選優(yōu)實施“晾曬驅(qū)動”，“奪標(biāo)爭星”擂臺每月評選紅旗部門、紅旗單位、紅旗班組三面紅旗和崗位標(biāo)兵，并公開晾曬，激勵公司上下有先必爭、有冠必奪，促進(jìn)各項工作提質(zhì)增效、卓越爭先、爭做最好，推動戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)步落地、全面落成。

（2）“三階論證”確立擂臺機(jī)制內(nèi)涵

針對運(yùn)營管理現(xiàn)狀，深入剖析公司實際，運(yùn)用科學(xué)民主的決策流程，前后經(jīng)過三個階段確定“奪標(biāo)爭星”擂臺體系建設(shè)的總體目標(biāo)。

第一階段，提出戰(zhàn)略決策。由公司班子成員組織戰(zhàn)略務(wù)虛會，科學(xué)討論、民主決策，提出搭建“奪標(biāo)爭星”擂臺，構(gòu)建“黨建領(lǐng)航、安全可控、客戶導(dǎo)向、精益管理、素質(zhì)能力”五項指數(shù)紅藍(lán)榜，以爭奪“紅旗部室、紅旗單位、紅旗班組”的競爭型運(yùn)營管理來提高運(yùn)營效率的戰(zhàn)略決策。

第二階段，豐富決策內(nèi)涵。根據(jù)實際情況，公司發(fā)展部、組織部、運(yùn)檢部、營銷部、黨建部分別對五項指數(shù)和競爭型管理的內(nèi)涵進(jìn)行豐富和詮釋?！皧Z標(biāo)爭星”擂臺競爭型管理的內(nèi)涵則主要包括嚴(yán)密的組織、統(tǒng)一的平臺、科學(xué)完善的評價體系、靈活規(guī)范的工作流程、合理有序的激勵制度。

第三階段，論證決策實效。發(fā)展部牽頭組織各專業(yè)管理部門依據(jù)實際業(yè)務(wù)和相關(guān)數(shù)據(jù)，結(jié)合實際對競爭型管理的科學(xué)性進(jìn)行論證，最終確定以開展“運(yùn)營指標(biāo)晾曬”行動為載體，在部室、單位、班組三個層面分別設(shè)立“奪標(biāo)爭星”擂臺，讓同一層次單位在同一平臺競爭的方式實現(xiàn)企業(yè)級的競爭型運(yùn)營管理。

（3）“四步規(guī)劃”搭建擂臺基本框架

圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，融合目標(biāo)管理和對標(biāo)理念，創(chuàng)新性地提出以“戰(zhàn)略目標(biāo)引領(lǐng)-指標(biāo)數(shù)據(jù)評價-綜合績效競賽-業(yè)績晾曬提升”為基本框架的對標(biāo)晾曬管理體系，細(xì)化“黨建領(lǐng)航、安全可控、客戶導(dǎo)向、精益管理、素質(zhì)能力”5項指數(shù)紅藍(lán)榜，確立110項評價指標(biāo)。引入競爭型管理理念，構(gòu)建一站式運(yùn)營管控平臺，建立“過程+目標(biāo)”雙重管控機(jī)制，公司統(tǒng)籌組織，提出一套公開公平公正的評價考核方案，對公司核心業(yè)務(wù)進(jìn)行全面梳理，運(yùn)用目標(biāo)管理理念和層次分析法，將所有的子目標(biāo)逐一落實，明確每項目標(biāo)的責(zé)任部門、分管領(lǐng)導(dǎo)和實施單位。

2.高效完成體系建設(shè)，保障管理“橫向多元、縱向閉環(huán)”

公司設(shè)定各部門在“奪標(biāo)爭星”擂臺體系中的具體角色，搭建“橫向多元、縱向閉環(huán)、集中管控”的運(yùn)營平臺，充分應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，實現(xiàn)運(yùn)營數(shù)據(jù)的統(tǒng)一存儲、集約管控、快速分析，充分展現(xiàn)與運(yùn)用指標(biāo)、業(yè)務(wù)、流程之間多重關(guān)聯(lián)關(guān)系，實現(xiàn)了全視角、全業(yè)務(wù)、全流程、全資源的全局運(yùn)營管控和異動問題的全生命閉環(huán)管理。

（1）精細(xì)分解、逐層落實，編制目標(biāo)責(zé)任體系

精確解讀、細(xì)致分解，將五項指數(shù)科學(xué)落地。對公司核心業(yè)務(wù)進(jìn)行全面梳理，總結(jié)提煉“奪標(biāo)爭星”擂臺紅藍(lán)榜重點(diǎn)條目，將其與公司實際業(yè)務(wù)之間建立對應(yīng)關(guān)系，依據(jù)所提出重點(diǎn)條目來分解各項指數(shù)，將提升五項指數(shù)的目標(biāo)分解為45項子目標(biāo)。其中，將提升黨建領(lǐng)航指數(shù)細(xì)化為標(biāo)準(zhǔn)化黨支部達(dá)標(biāo)率 100%、培育“三懂三會三過硬”黨務(wù)干部隊伍、不發(fā)生影響企業(yè)形象輿情事件等 5 個子目標(biāo)；將提升安全可控指數(shù)細(xì)化為不發(fā)生信息安全事件、不發(fā)生嚴(yán)重違章、10kV 線路跳閘率小于45%等8個子目標(biāo)；將提升客戶導(dǎo)向的目標(biāo)細(xì)化為服務(wù)基層滿意率90%以上、城網(wǎng)供電可靠率≥99.977%、客戶投訴率同比下降50%等12 個子目標(biāo)；將精益管理指數(shù)細(xì)化為變電站精益治理達(dá)標(biāo) 90%、項目支出完成率 100%等、五型部室達(dá)標(biāo)率100%等18個子目標(biāo)；將素質(zhì)能力指數(shù)細(xì)化為專利指標(biāo)完成率100%、重點(diǎn)培訓(xùn)計劃、送培完成率100%、技能鑒定完成率100%等 7 個子目標(biāo)，實現(xiàn)重點(diǎn)工作無遺漏、核心業(yè)務(wù)全覆蓋。

厘清責(zé)任、逐層落實，形成目標(biāo)責(zé)任體系。為推動“奪標(biāo)爭星”擂臺各項目標(biāo)務(wù)期必成，將所有的子目標(biāo)逐一落實，明確每項目標(biāo)的責(zé)任部門、分管領(lǐng)導(dǎo)和實施單位。以各子目標(biāo)的分管領(lǐng)導(dǎo)為第一責(zé)任人，以所對應(yīng)的管理部門為責(zé)任部門，以所涉及的所有單位為實施單位，將45個分目標(biāo)逐層分解至7個責(zé)任人、15個責(zé)任部門、33個實施單位，形成管理體系的目標(biāo)責(zé)任體系，為落實企業(yè)目標(biāo)、實施管理工作提供了有效抓手。

（2）基于專業(yè)、面向業(yè)務(wù)，科學(xué)設(shè)計指標(biāo)細(xì)則

狠抓核心業(yè)務(wù)、緊盯重點(diǎn)工作，依據(jù)專業(yè)管理需求設(shè)計“奪標(biāo)爭星”擂臺各目標(biāo)的評價指標(biāo)和細(xì)則，前后組織五輪的調(diào)研、設(shè)計和修訂工作來促成指標(biāo)評價體系，將目標(biāo)責(zé)任體系進(jìn)一步量化落實，有效的引領(lǐng)各實施單位理解目標(biāo)、認(rèn)清現(xiàn)狀，抓住主要矛盾。第一輪是確定評價指標(biāo)，各專業(yè)管理部門從業(yè)務(wù)實際出發(fā)，圍繞待實現(xiàn)的目標(biāo)展開調(diào)研，科學(xué)借鑒現(xiàn)有指標(biāo)，提煉各子目標(biāo)所對應(yīng)的評價指標(biāo)；第二輪是初編指標(biāo)評價細(xì)則，針對所提煉的指標(biāo)，按照統(tǒng)一的量化得分區(qū)間的原則，編制指標(biāo)評價細(xì)則；第三輪是可操作性評估，組織多次跨專業(yè)研討會，所有責(zé)任部門聚集頭腦風(fēng)暴，評估指標(biāo)評價細(xì)則的可操作性并對其完善、修訂；第四輪是組織第一責(zé)任人的審核和修訂，由各專業(yè)向分管領(lǐng)導(dǎo)即第一責(zé)任人匯報所制定的評價指標(biāo)和評價細(xì)則，由第一責(zé)任人對指標(biāo)體系進(jìn)行完善修訂；第五輪是體系的最終審定，由公司領(lǐng)導(dǎo)會同各部門對體系進(jìn)行審核、修訂，同時各專業(yè)到實施單位中調(diào)研對所編制指標(biāo)的認(rèn)可情況，根據(jù)反饋意見對指標(biāo)體系進(jìn)行最后的完善修訂工作。

（3）全局出發(fā)、頂層設(shè)計，明確指標(biāo)評價方法

由于各單位承擔(dān)的工作任務(wù)不同，因此相應(yīng)的指標(biāo)內(nèi)容和數(shù)量均不一致，難以通過設(shè)定固定的指標(biāo)權(quán)重采用加權(quán)求和的方法評價各單位。為此，公司創(chuàng)新管理理念，提出了一套公開公平公正的“奪標(biāo)爭星”擂臺評價方案：

固態(tài)化指標(biāo)類型。根據(jù)公司重點(diǎn)工作，從各部門、單位所承擔(dān)的指標(biāo)中選取指標(biāo)，分別設(shè)置為爭先型、領(lǐng)跑型、攻堅型、強(qiáng)基型指標(biāo)，加大前三者指標(biāo)權(quán)重，并在現(xiàn)行紅旗評選基礎(chǔ)上統(tǒng)一評選爭先冠軍、領(lǐng)跑冠軍和攻堅冠軍。其中爭先型指標(biāo)主要針對各專業(yè)在省公司的縱向?qū)Ρ?、以及同類單位在公司?nèi)部的橫向?qū)Ρ?，領(lǐng)跑型指標(biāo)主要針對進(jìn)度類、節(jié)點(diǎn)類工作，攻堅型指標(biāo)主要針對公司攻堅任務(wù)和各部門、單位自行確定的短板指標(biāo)。

動態(tài)化指數(shù)權(quán)重。各部門的工作重點(diǎn)不同，將五項指數(shù)的權(quán)重固定會影響總分的公平性。為此，依據(jù)所含指標(biāo)數(shù)量的占比動態(tài)設(shè)定各指數(shù)權(quán)重，指數(shù)所含指標(biāo)多時其權(quán)重相應(yīng)變大。同時考慮創(chuàng)新指標(biāo)作為激勵性指標(biāo)，動態(tài)權(quán)重易引起過激或欠激的現(xiàn)象，將總分按照4+1模式計分，黨建領(lǐng)航、安全可控、客戶導(dǎo)向、精益管理設(shè)置動態(tài)權(quán)重進(jìn)行統(tǒng)計，四項指數(shù)總權(quán)重設(shè)為0.9，而素質(zhì)能力指數(shù)的權(quán)重固定為 0.1。

同層比拼，統(tǒng)一獎懲。借助指標(biāo)“紅藍(lán)榜”，將同層次單位在同一平臺相拼數(shù)據(jù)、比業(yè)績，以“典型適量、獎勵有序、懲罰有據(jù)”為目標(biāo)，科學(xué)設(shè)置評價周期和獎懲標(biāo)準(zhǔn)，分層分類評選紅旗集體并統(tǒng)一考核。

（三）人才培養(yǎng)分層分眾，實現(xiàn)隊伍建設(shè)定向賦能

1.開展“金字塔式”緊缺人才培養(yǎng)

公司基于“奪標(biāo)爭星”擂臺的“1+3+3”隊伍爭先體系，根據(jù)人才盤點(diǎn)測評結(jié)果數(shù)據(jù)，開展“金字塔式”緊缺人才培養(yǎng)。將不同崗位緊缺技術(shù)人才專業(yè)技能拆分成不同的“技能矩陣”，以ADDIE（分析Analysis、設(shè)計Design、開發(fā)Development、實施Implementation、評估Evaluation）模型開展培養(yǎng)設(shè)計，明確培養(yǎng)需求、精確培養(yǎng)方案、搭建培養(yǎng)資源、科學(xué)開展培養(yǎng)、“雙向”評估培養(yǎng)效果，幫助參培學(xué)員了解該項目應(yīng)具備的專業(yè)知識和技能；根據(jù)專業(yè)技能要求選拔有潛力的學(xué)員進(jìn)行小批量、多頻次的Just-In-Time在崗培養(yǎng)，采用理論知識“系統(tǒng)化”、技能操作“標(biāo)準(zhǔn)化”、綜合分析能力“精準(zhǔn)化”、動態(tài)考核和培養(yǎng)資源建設(shè)“常態(tài)化”的“四化”培養(yǎng)方式幫助學(xué)員更好的理解該緊缺專業(yè)的外延和內(nèi)涵；通過迭代式個性化訓(xùn)練、實戰(zhàn)模擬觀摩訓(xùn)練，角色互換的培養(yǎng)方式，進(jìn)一步完善和固化參培學(xué)員的知識體系和技能操作水平，依據(jù)多維度綜合評估結(jié)果匹配不同崗位需求。各階段科學(xué)培養(yǎng)人才，完善課程體系，輸出培養(yǎng)成果，形成了一套科學(xué)、系統(tǒng)、有效且可以復(fù)制推廣的培養(yǎng)體系，培養(yǎng)出了一批專業(yè)知識系統(tǒng)、技能水平扎實、心理素質(zhì)過硬的緊缺技術(shù)人才。

2.實施“兩線三階”青年人才培養(yǎng)

青年人才是企業(yè)核心競爭力的主要動力之一，是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的中流砥柱，公司基于“奪標(biāo)爭星”擂臺的“1+3+3”隊伍爭先體系分析人才盤點(diǎn)數(shù)據(jù)，創(chuàng)新開展“兩線三階”青年人才培養(yǎng)。其中“三階”是指分“培養(yǎng)規(guī)劃”“培養(yǎng)實施”“效果評估”三個階段設(shè)計和運(yùn)作整個培養(yǎng)模式；“兩線”是指在培養(yǎng)實施階段圍繞“培訓(xùn)線”和“培育線”兩條主線開展學(xué)習(xí)鍛煉，以此為出發(fā)點(diǎn)搭建“兩線三階”青年人才培養(yǎng)混合式學(xué)習(xí)平臺。在培養(yǎng)規(guī)劃階段，依托精準(zhǔn)調(diào)研解碼青年人才能力素質(zhì)，構(gòu)建“鑄魂、提質(zhì)、拓能”三維度青年人才勝任力模型，重點(diǎn)關(guān)注勝任力短板，優(yōu)化人才能力。在培養(yǎng)實施階段，以提升青年人才儲備性能力素質(zhì)的“培訓(xùn)線”和圍繞青年人才工作任務(wù)展開有效學(xué)習(xí)活動的“培育線”為主軸，兩線培養(yǎng)模式貫穿始終，通過研討培訓(xùn)和主題任務(wù)鍛煉結(jié)合，實現(xiàn)學(xué)習(xí)工作一體化，促使青年人才行動改變；創(chuàng)新實施“聯(lián)合管理、專人管理、自主管理”相結(jié)合的管理機(jī)制，進(jìn)行全過程精細(xì)管理。在效果評估階段，以終為始，依托觀察、評估、考核結(jié)果建立詳細(xì)的青年人才發(fā)展數(shù)據(jù)庫，服務(wù)于青年干部人才選拔場景。

3.基于“崗位學(xué)習(xí)地圖”管理人才培養(yǎng)

管理者能力的優(yōu)劣直接影響公司業(yè)績成績的產(chǎn)出。公司基于“奪標(biāo)爭星”擂臺的“1+3+3”隊伍爭先體系，系統(tǒng)性、前置性地考量公司管理人才通用能力的提升，以人才盤點(diǎn)數(shù)據(jù)及勝任力模型為基礎(chǔ)，解碼管理人才的通用素質(zhì)要求和專有素質(zhì)要求，將管理人才任職狀態(tài)分為準(zhǔn)備期、在崗期、提升期三個階段，結(jié)合管理人才分類、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展層級，對職能類、經(jīng)營類管理人才各個階段匹配相支撐的學(xué)習(xí)項目，形成公司管理人才培養(yǎng)總體框架。根據(jù)管理人才培養(yǎng)總體框架，分別對應(yīng)管理人才的素質(zhì)及行為指標(biāo)的相關(guān)要求，確定管理人才從準(zhǔn)備期一步步提升，經(jīng)過在崗期至提升期的學(xué)習(xí)成長路徑，為不同類別不同階段的管理人才成長提供依據(jù)，并為評價、選拔、晉升提供參考依據(jù)。

二、“供電企業(yè)基于‘奪標(biāo)爭星’擂臺的‘1+3+3’隊伍爭先體系的構(gòu)建”實施效果

（一）示范建設(shè)取得重大進(jìn)展，管理效益得到了有力提升

項目借助構(gòu)建基于“奪標(biāo)爭星”擂臺的“1+3+3”隊伍爭先體系，實現(xiàn)了公司隊伍面貌精致轉(zhuǎn)變，“走在前列”爭先共識廣泛凝聚，各項管理實現(xiàn)爭先突破。公司構(gòu)建了員工“職位晉升、職級聘任、星級評定”并行互通多元發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道，推行“掛牌亮星”上崗服務(wù)，累計評定星級員工919人，穩(wěn)步開展職位晉升、職級聘任78人，全面打破人才成長“天花板”。公司新增高級工及以上技能人員325人，中級及以上專業(yè)技術(shù)人員165人，1人獲評全國青年崗位能手、1人獲評山東省技術(shù)能手、19人獲評威海市各類人才稱號，3名員工獲評國網(wǎng)公司高級專家人才，3人入選省公司青年托舉人才，全省率先實現(xiàn)全流程市場化業(yè)務(wù)承攬，文登公司跨市域承攬煙臺海陽、東營河口兩項供電所業(yè)務(wù)委托項目，經(jīng)驗做法多次在國家電網(wǎng)報、中國電力報刊發(fā)。項目開展差異化補(bǔ)員、多維激勵，已回流25項運(yùn)檢建設(shè)項目，涉及項目資金831.45萬元，節(jié)約人工費(fèi)用300余萬元。

（二）企業(yè)發(fā)展能力不斷增強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)效益得到了顯著提高

項目依托基于“奪標(biāo)爭星”擂臺的的“1+3+3”隊伍爭先體系有力實踐，構(gòu)建“3+3+N”內(nèi)部模擬市場，精準(zhǔn)衡量各級機(jī)構(gòu)、員工價值貢獻(xiàn)，激勵中后臺向前端賦能，根據(jù)賦能效能核算價值貢獻(xiàn)，推動前中后臺有效連接、融為一體，激勵員工在崗位邊界之外創(chuàng)造價值，共享利潤分成。今年以來，公司企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)持續(xù)向好，全年售電量 133.36億千瓦時，同比增長0.94%，全口徑供電可靠率99.9839%，供電可靠性邁入全國第一梯隊。省管產(chǎn)業(yè)營收完成14.3億元、同比增長15.6%，實現(xiàn)利潤3407萬元，完成年度目標(biāo)102.6%?；楣芸?、反竊查違貢獻(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益1121萬元；全市業(yè)擴(kuò)報裝送電108.69萬千伏安，銷戶減容16.03萬千伏安，累計凈增92.67萬千伏安；線損率累計完成2.25%，累計入圍國網(wǎng)同期線損十強(qiáng)市18次、百強(qiáng)縣48縣次、百強(qiáng)供電所243所次，整體位于全省首位。

（三）電力品牌建設(shè)成效顯著，社會效益得到了充分彰顯

項目拓展基于“奪標(biāo)爭星”擂臺的“1+3+3”隊伍爭先體系的內(nèi)涵外延，延伸打造“威您辦·電好辦”服務(wù)品牌，推動電網(wǎng)規(guī)劃全面納入《威海市能源發(fā)展‘十四五’規(guī)劃》，全部14項輸變電工程納入2022年山東省重點(diǎn)項目。推動政府出臺土地儲備金使用、分布式光伏管理、電力管線融入市政道路統(tǒng)一規(guī)劃、規(guī)范行政執(zhí)法停復(fù)電等系列政策，老舊小區(qū)和農(nóng)網(wǎng)改造連續(xù)兩年列入全市民生實事。項目再創(chuàng)“水電氣暖訊”聯(lián)辦、政企網(wǎng)格化共治等威海經(jīng)驗，全省率先開展居民充電樁“無證明”辦電，文登公司幫扶帽埠耩村入選國網(wǎng)助力鄉(xiāng)村振興示范村。項目建設(shè)以來，共計得到威海市領(lǐng)導(dǎo)20次批示肯定，公司涌現(xiàn)出全國學(xué)雷鋒活動示范點(diǎn)、全國向上向善好青年、全國青年崗位能手、中國好人、山東省優(yōu)秀共產(chǎn)黨員等30個省部級以上先進(jìn)集體和個人，公司獲評山東省思想政治工作優(yōu)秀企業(yè)、省公司政治思想建設(shè)專業(yè)標(biāo)桿。