慎當(dāng)“傳聲筒”

你在工作中是否經(jīng)常表達(dá)他人的觀點、想法或要求？無論是向同事傳達(dá) CEO的愿望，還是向團隊解釋“銷售需要一場革新”，代人發(fā)聲——研究人員稱之為“管理腹語術(shù)”（managerial ventriloquism）——在組織中是常見的做法。這種做法對于履行管理者的職責(zé)很有價值，甚至可以說必不可少。但如果行事欠妥，就會有損管理者的信譽，破壞公司文化，損害組織的聲譽和收益。

“老板必須在下班前看到結(jié)果”“董事會需要立即得到答復(fù)”，通過發(fā)表諸如此類聲明來拉“外援”的做法屬實司空見慣，也理所當(dāng)然。但是，如果管理者過分依賴這種方法，則通常表明組織存在以下兩種問題之一：要么是管理者可行使的自主權(quán)太少，不得不借用他人（通常是組織的領(lǐng)導(dǎo)者）的話來表達(dá)；要么是像大多數(shù)組織一樣，腹語術(shù)的習(xí)慣已經(jīng)根深蒂固，管理者樂于充當(dāng)他人的傳聲筒，而對這種做法是否合適根本沒有多想。舉例來說，如果管理者經(jīng)常說“老板需要……”，那就會在自己和同事心目中造成一種印象，即自己缺乏權(quán)威。久而久之，這種代人發(fā)聲的方式就會發(fā)展成為一種管理文化。在這種文化中，責(zé)任永遠(yuǎn)被推卸給旁人，沒有人愿意承擔(dān)決策權(quán)。

好消息在于，關(guān)注這些行為并加以改進，會帶來巨大的回報。辨識出管理者在何時不必要地扮演了“傳聲筒”的角色，以及這種行為發(fā)生的原因，會有助于管理者意識到，他們所擁有的自主權(quán)，往往超出了自己和同事的預(yù)期。在用詞上稍做調(diào)整，就足以讓管理者證明，他們是擁有自主權(quán)的，而且理應(yīng)獲得更多的自主權(quán)。此外，減少管理者代人發(fā)聲的頻率，并關(guān)注其在自身角色下的發(fā)言，亦有助于提高他們的信譽和工作成效，培養(yǎng)出一種各司其職、各盡其責(zé)的健康企業(yè)文化。

以上觀察結(jié)果皆基于我們的研究工作，其中包括針對《金融時報》（Financial Times）全球500強企業(yè)和公共部門組織所開展的四項人種學(xué)研究。我們?nèi)硇牡赝度氲搅诉@些組織的日常工作之中，記錄了領(lǐng)導(dǎo)者及管理者在各種工作場合下的對話和演講，以辨識和研究管理腹語術(shù)的實際應(yīng)用。我們還利用自己的咨詢和學(xué)術(shù)經(jīng)驗，幫助管理者和學(xué)生開發(fā)出了管理腹語術(shù)的替代方案，并在職場進行了測試和實踐。

現(xiàn)在，讓我們更細(xì)致地觀察一下，管理者是如何在談話中對自己和他人進行定位的，他們?yōu)槭裁催@樣做，以及這樣做對于自身和他人有何影響。

管理腹語術(shù)的實際應(yīng)用

我們先來看以下場景：露西是一家全球零售公司英國分部的CEO，在對銷售經(jīng)理團隊發(fā)表講話時，她援引了身在美國的公司創(chuàng)始人兼全球CEO梅里爾的表態(tài)。露西告訴下屬：“關(guān)于即將啟動的新財務(wù)計劃，我剛剛與紐約方面通了電話。梅里爾表示：‘我想要做大，做強，做精。’”

露西的這番話看似平平無奇——它不過是領(lǐng)導(dǎo)者傳達(dá)信息的一個簡單案例。但實際上，我們可以從中看到露西是如何傳遞出潛臺詞的。她并不是在陳述公司的銷售規(guī)劃，而是在傳達(dá)“梅里爾的意見”，從而明確地將這位全球CEO定位為真正的發(fā)言人。提及“紐約方面”，也意味著她在展現(xiàn)手腕和商業(yè)敏銳度，為談話賦予了外部權(quán)威。

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之所以用這種方式溝通，其實存在多種動機。露西，這位英國分部的CEO向我們解釋說，援引全球CEO的話有助于提升自己發(fā)言的可信度。她力辯道，團隊“會對你更信任一些，因為你所說的話，直接來自品牌創(chuàng)建者之口”。

然而，這樣做也相當(dāng)于將決策的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給了梅里爾。無論“做大，做強，做精”的戰(zhàn)略舉措成功還是失敗，露西向團隊傳達(dá)信息的方式，就相當(dāng)于將決策的責(zé)任結(jié)結(jié)實實地落在了梅里爾身上。以這種方式轉(zhuǎn)移責(zé)任，有可能會損害管理者的權(quán)威，這一點在我們與組織內(nèi)其他人和外部合作伙伴的訪談中得到了證實。

那么，露西應(yīng)該以怎樣的方式傳達(dá)自己與梅里爾的溝通結(jié)果，才能保持自己在團隊中的信譽和權(quán)威性呢？其實，她不妨這樣表態(tài)：“沒錯，梅里爾是說過，她想做大，做強，做精，但你們也把團隊所面臨壓力的實情告訴了我，所以我決定，我們先集中精力去攻克‘做精’的目標(biāo)。”

露西用“我決定”的態(tài)度向團隊表明，她要發(fā)出屬于自己的鏗鏘之言。梅里爾提出了公司的全球計劃，英國團隊說明了分部當(dāng)前所遭受的壓力，而露西是在分別闡述了二者的上述觀點以后才進行表態(tài)的。在這種情況下，承擔(dān)這種角色顯得頗具裨益，這使得露西在兩個利益相關(guān)群體之間找到了中間立場：她既傳達(dá)了總部的指示，又根據(jù)團隊的實情和具體困難進行了調(diào)整。

不過在某些情況下，管理者對組織的決策幾乎沒有發(fā)言權(quán)。在這種時候，他們應(yīng)該盡可能鮮明地表明自身立場。例如，露西就可能會說，“梅里爾表示，‘我想要做大，做強，做精?！依斫馕覀兡壳八媾R的壓力，但大家也應(yīng)該知道，這屬于公司的全球性戰(zhàn)略，我們必須為之而努力?！?/p>

“我理解我們目前所面臨的壓力”，露西用這句表態(tài)緩和了原話的語氣，她承認(rèn)自己別無選擇，只能執(zhí)行上級的命令。我們每個人至少在某些時候都會扮演這樣的角色，承認(rèn)這一點可以讓管理者因為坦率誠實而贏得同事的尊重。

露西的用詞還有另外一層不那么明顯的含義，她用“我們”一詞在向團隊表態(tài)：自己也是團隊的一員，而不只是梅里爾的“傳聲筒”。不過，管理者在使用代詞“我們”時應(yīng)小心謹(jǐn)慎，因為說話對象通常不會認(rèn)為，管理者的發(fā)言代表某個已經(jīng)達(dá)成一致的集體觀點，而是理解為管理者將自己的決策責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給了某個不在場的莫須有之人——譬如，“我們今年不發(fā)獎金了”。

代人發(fā)聲還可以幫助管理者代表團隊向高層領(lǐng)導(dǎo)進言。例如，銷售經(jīng)理在與其他高層管理人員開會時可能會說：“很明顯，我無條件支持戰(zhàn)略部提出的追加銷售計劃。但是，銷售團隊告訴我，并沒有足夠的庫存可供銷售?！本瓦@樣，他們既承認(rèn)了戰(zhàn)略部門的權(quán)威，又將其與團隊所面臨的實際情況對立了起來。通過這種方式，這位高管巧妙地為自己的團隊說了話，同時也注意給戰(zhàn)略部門留足了面子。

優(yōu)秀的銷售人員亦經(jīng)常采用這些策略。銷售員丹尼爾會這樣告訴客戶：“按照總公司的要求，現(xiàn)有客戶拿到的通常都應(yīng)該是上選的樣品，但我知道您是老客戶，所以我會給您量身定制?！彼倪@番開場白好像是更高權(quán)威即總公司要求的客套話，但隨后“我知道”的表達(dá)方式，卻讓人感覺他對某些內(nèi)幕了如指掌。就這樣，展露出自身權(quán)威的丹尼爾言之鑿鑿地表示，這位客戶值得特殊對待。

慎重使用管理腹語術(shù)

正如我們所討論的，代人發(fā)聲是一種司空見慣的做法，但它不應(yīng)該成為某種無意識的舉動。相反，管理者可以通過提升自我意識，當(dāng)自己和他人在使用這種溝通技巧時即可敏銳地察覺，從而更熟練地運用它。不管是代人發(fā)聲，還是以可能犧牲自身利益為代價來賦予某人權(quán)威，審視一下這背后的存在實體，我們可能會發(fā)現(xiàn)一長串令人吃驚的清單。除了要代高管層、總部或其他更高層發(fā)聲之外，管理者還要替技術(shù)（“算法規(guī)定……”）、公文（“使命宣言提出……”）、業(yè)務(wù)模式（“敏捷管理要求……”）、業(yè)務(wù)環(huán)境（“市場要求……”）或公司傳統(tǒng)（“我們公司的做法是……”）等對象發(fā)言。另外，我們要密切關(guān)注同事代人發(fā)聲的頻率；作為這些溝通行為中的受眾，你也可以有機會去了解同事的權(quán)威或信譽會如何因此受到增強、削弱或不受影響。

管理者不僅要對管理腹語術(shù)有一定的認(rèn)識，還需要培養(yǎng)出避免過于頻繁和不必要地扮演“傳聲筒”角色的技能，以便在同事、客戶和其他合作伙伴面前樹立和維護自身威信。我們建議采取以下三種做法來培養(yǎng)上述技能。

1.質(zhì)疑自己的傳聲究竟是否必要，還是說已經(jīng)形成習(xí)慣 舉例來說，如果你需要表達(dá)“總部要求……”，那么在傳話之前，不妨多問自己一句：這究竟是總部的要求，還是你為了讓發(fā)言更具分量好向團隊攤派任務(wù)而使出的某種手段呢？在后一種情況下，過于仰仗這種方式最終會削弱你的信譽。事實上，你可以考慮能否以自身觀點來平衡傳聲行為（譬如，“我知道這是總部最關(guān)心的事情，但是……”）。如果確有可能，那么這種平衡會有助于你在同事之間樹立威信，建立更和諧的工作關(guān)系。

2.了解你的聽眾 在代表他人向資深同事傳聲時，請注意自我檢查。向某人分配任務(wù)和權(quán)力的誘惑會發(fā)展成為一種習(xí)慣，進而給人留下你是一個逃避決策的管理者的印象。如果你覺得自己是一個可以信賴的人，那就沒有必要依賴另外一個聲音來增加額外分量。此外，你還需要展現(xiàn)出原創(chuàng)性思維和主動承擔(dān)責(zé)任的愿望。尤其要避免在對下屬同事講話時充當(dāng)“傳聲筒”角色。如果做得太過分，可能會使得對方質(zhì)疑你的權(quán)威，導(dǎo)致自身的地位受到削弱。

3.確認(rèn)自己最常進行傳聲的場合 例如，你是否傾向于在重要會議上這樣做，以體現(xiàn)個人影響力？或者，最后期限臨近等壓力的存在，引發(fā)了你的傳聲行為？明智而非被動地傳聲，會讓別人對你的看法大不相同。

當(dāng)管理者能夠更好地理解誰在真正發(fā)號施令，并有意識地行使個人權(quán)力來選擇如何傳達(dá)決策和信息時，他們就能提升自身的信譽，培養(yǎng)團隊成員的責(zé)任感和主人翁意識，進而提高組織的整體績效。管理腹語術(shù)的存在司空見慣：我們所有人，在不同時候，都會充當(dāng)傳聲筒。管理者不應(yīng)忽視這種現(xiàn)象及其所產(chǎn)生的影響，而是要將它作為技藝培養(yǎng)起來，并加以實踐，以確保自己所期望的結(jié)果得以實現(xiàn)。