業(yè)財融合背景下企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型策略探析

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益復雜，業(yè)財融合已成為企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必然趨勢。業(yè)財融合的核心在于破除財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的壁壘，實現(xiàn)信息的共享與決策的協(xié)同。這一轉(zhuǎn)型不僅關(guān)系到企業(yè)財務(wù)管理的有效性，而且直接影響到企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力?；诖?，本文首先分析了業(yè)財融合對企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實意義，其次指出了當前企業(yè)在業(yè)財融合進程中的四大普遍問題，并針對這些問題提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略，旨在為企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度整合，提供參考思路。

在當今經(jīng)濟全球化和市場競爭激烈的背景下，業(yè)財融合已成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵動力。企業(yè)財務(wù)管理作為企業(yè)運營的“神經(jīng)中樞”，其轉(zhuǎn)型策略的制定與執(zhí)行，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。轉(zhuǎn)型策略的制定需要深入分析當前的財務(wù)管理現(xiàn)狀，明確轉(zhuǎn)型的方向和目標，并且創(chuàng)新思路，整合資源，實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務(wù)管理到現(xiàn)代財務(wù)管理的跨越。

業(yè)財融合背景下企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實意義

優(yōu)化財務(wù)管理模式，形成管理優(yōu)勢 業(yè)財融合實質(zhì)上重塑了財務(wù)管理的角色，將其從傳統(tǒng)的“記賬者”轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴。在這個轉(zhuǎn)變中，財務(wù)管理的模式被優(yōu)化，更加側(cè)重于戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)支持。通過深入的業(yè)務(wù)流程了解，財務(wù)團隊能夠提供更為精確的數(shù)據(jù)分析，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供有力的數(shù)據(jù)支撐。同時，財務(wù)部門與其他部門的協(xié)同工作使得信息流通更為順暢，決策過程更加高效。這種模式的優(yōu)化，不僅增強了財務(wù)部門的工作效能，而且通過更加科學的數(shù)據(jù)分析和預(yù)測，可為企業(yè)的各項決策提供堅實的信息基礎(chǔ)，從而在激烈的市場競爭中形成了明顯的管理優(yōu)勢。

提高抗風險能力，提升內(nèi)部控制質(zhì)量 企業(yè)為了提升財務(wù)管理質(zhì)量以及效率，需要積極與業(yè)務(wù)部門開展合作，共同完成風險管理，從而提升企業(yè)的抗風險能力。

企業(yè)在轉(zhuǎn)型后，自身的財務(wù)管理工作不僅需要負責記錄以及報告財務(wù)數(shù)據(jù)，還需要對財務(wù)風險進行預(yù)測、評估，針對其中風險問題進行分析，并提出有效的解決措施，以更好的規(guī)避財務(wù)風險問題。同時，企業(yè)還需要積極建立健全內(nèi)部控制以及審計機制，對企業(yè)各項活動進行全面監(jiān)督，保證財務(wù)活動的合理合法合規(guī)，避免出現(xiàn)不必要的風險問題。

提升管理決策科學性，優(yōu)化資源配置 業(yè)財融合加強了財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)決策的結(jié)合，使企業(yè)管理決策過程更為科學化。財務(wù)數(shù)據(jù)的科學分析提供了對企業(yè)經(jīng)營狀況的深入洞察，幫助管理層在資源配置、投資決策、成本控制等方面作出更加明智的選擇。例如，利用精準的成本分析，企業(yè)可以確定哪些產(chǎn)品或服務(wù)的利潤最大化，哪些投資項目的風險收益比最優(yōu)，從而實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。在此過程中，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于將財務(wù)信息系統(tǒng)地與企業(yè)戰(zhàn)略融合，確保每一項財務(wù)決策都能夠支持企業(yè)的總體目標和長期愿景。通過提高管理決策的科學性，企業(yè)不僅能夠更有效地應(yīng)對短期的市場波動，而且還能夠確保在長期的發(fā)展過程中保持持續(xù)的競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

業(yè)財融合背景下企業(yè)財務(wù)管理中的常見問題

認識不足，業(yè)財融合流于形式 一方面，部分企業(yè)管理層對于業(yè)財融合的認識停留在表面，簡單地將其等同于財務(wù)信息系統(tǒng)的升級或是簡單的部門重組，而沒有從戰(zhàn)略的高度認識到業(yè)財融合對企業(yè)資源整合、決策效率提升的根本作用，這種片面的理解導致了業(yè)財融合在實施時缺乏針對性和深度，無法真正實現(xiàn)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)流程的深度融合。另一方面，企業(yè)在推進業(yè)財融合的過程中，往往未能建立起一套完整的、與企業(yè)文化和業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的管理體系。缺少了這樣的支撐，業(yè)財融合變得形式化，無法有效地促進企業(yè)內(nèi)部信息的暢通和資源的高效配置。在這樣的背景下，財務(wù)部門雖然名義上參與到業(yè)務(wù)決策中，但實際上仍然處于被動接收信息的位置，難以發(fā)揮出應(yīng)有的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)支持作用。

信息交流不對稱，業(yè)財融合應(yīng)用效果不佳 企業(yè)的財務(wù)部門往往掌握著企業(yè)的成本、利潤等核心經(jīng)濟數(shù)據(jù)，但由于信息交流不對稱，使得這些信息如果不能及時、準確地傳遞給業(yè)務(wù)部門，就會使得企業(yè)的業(yè)務(wù)決策缺乏必要的經(jīng)濟依據(jù)。同樣，如果業(yè)務(wù)部門無法實時將市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)等方面的第一手信息反饋給財務(wù)部門，財務(wù)預(yù)算和控制就會失去針對性，也無法為業(yè)務(wù)發(fā)展提供有效的財務(wù)支持。

各專業(yè)系統(tǒng)獨立存在，業(yè)財融合信息化支撐力弱 當企業(yè)中的生產(chǎn)、銷售、采購等專業(yè)系統(tǒng)作為孤立的信息島存在時，它們各自生成的數(shù)據(jù)和報告難以為其他部門所用。這種局面不僅增加了數(shù)據(jù)重復處理的工作量，也延緩了信息的流動速度，降低了決策的時效性。財務(wù)部門因此難以及時掌握業(yè)務(wù)動態(tài)，無法基于最新的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)做出反應(yīng)；而業(yè)務(wù)部門也無法充分利用財務(wù)數(shù)據(jù)來指導日常操作，導致資源配置不夠精準，影響了經(jīng)營效果。

許多企業(yè)的信息系統(tǒng)尚處于傳統(tǒng)的、非集成的狀態(tài)，各系統(tǒng)間缺乏必要的接口和共享平臺。即使有些企業(yè)實施了ERP等集成信息系統(tǒng)，也常因為部署不當或應(yīng)用不深入而未能發(fā)揮預(yù)期的效能。此外，信息系統(tǒng)的更新與維護也是一個挑戰(zhàn)，舊系統(tǒng)的慣性與新技術(shù)的適應(yīng)性問題常常導致信息化建設(shè)進展緩慢。

人員綜合素質(zhì)不全面，業(yè)財融合推力不足 由于傳統(tǒng)教育和企業(yè)培訓往往側(cè)重于專業(yè)技能的培養(yǎng)，業(yè)務(wù)人員對財務(wù)知識缺乏必要的了解，而財務(wù)人員則對業(yè)務(wù)流程和市場動態(tài)不夠熟悉。這種專業(yè)壁壘導致了在業(yè)財融合過程中，雙方無法有效溝通和協(xié)作，難以共同推進企業(yè)的戰(zhàn)略目標。財務(wù)決策人員缺乏對市場變化的敏感度，導致決策失誤；業(yè)務(wù)部門人員不理解財務(wù)報表和數(shù)據(jù)背后的含義，導致盲目擴張或資源浪費。人員素質(zhì)的不全面也體現(xiàn)在對于業(yè)財融合理念的接受程度上。如果員工認識不到業(yè)財融合對企業(yè)成功的重要性，就不太可能積極參與到改革和協(xié)作中來。這種心態(tài)上的落后，加之缺乏必要的技能和知識，使得業(yè)財融合的推進緩慢，效果有限。

業(yè)財融合背景下企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的優(yōu)化策略

增強重視程度，樹立良好的業(yè)財融合意識 要增強對業(yè)財融合的重視程度并樹立良好的業(yè)財融合意識，企業(yè)管理層必須將業(yè)財融合的理念上升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度。這不僅表現(xiàn)為在企業(yè)使命和愿景中明確提出業(yè)財融合的目標，更要在實際的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行過程中融入業(yè)財融合的內(nèi)容。企業(yè)還應(yīng)當通過高層的示范作用和政策引導，營造一個支持業(yè)財融合的氛圍，高層管理者應(yīng)當在日常工作中展現(xiàn)對業(yè)財融合的重視，例如，在決策過程中主動征詢財務(wù)部門的意見，并考量其對業(yè)務(wù)流程可能產(chǎn)生的影響。同時，通過內(nèi)部的新聞通訊、工作報告等途徑，分享業(yè)財融合成功案例，強化全員對業(yè)財融合成效的認知。進一步地，企業(yè)應(yīng)當將業(yè)財融合的目標具體化，與每個部門的工作績效目標相結(jié)合，確保業(yè)財融合的理念不僅僅停留在口號上，而是真正轉(zhuǎn)化為各個層級、各個崗位的具體行動。在此基礎(chǔ)上，通過定期的評估和反饋機制，不斷調(diào)整和優(yōu)化業(yè)財融合的戰(zhàn)略規(guī)劃，使其與企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏保持同步，確保業(yè)財融合理念能夠在企業(yè)文化中扎根，并在實踐中開花結(jié)果。

整合部門信息，并建立高效的業(yè)財溝通渠道 在現(xiàn)代企業(yè)管理中，實現(xiàn)部門信息的有效整合，并建立高效的業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的溝通渠道，是提高企業(yè)運作效率、實現(xiàn)決策優(yōu)化的關(guān)鍵。為此，企業(yè)需采取一系列戰(zhàn)略措施來確保信息流通無阻，并促進業(yè)務(wù)與財務(wù)的緊密合作。

首先，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建一個中央化的信息平臺，集中存儲和處理各部門的數(shù)據(jù)。通過這個平臺，不同部門可以實時訪問和更新共享數(shù)據(jù)，確保信息的一致性和準確性，從而減少數(shù)據(jù)孤島的現(xiàn)象，打破部門間的信息壁壘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的透明共享。

其次，企業(yè)需要優(yōu)化內(nèi)部流程，確保業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的工作流程設(shè)計能夠無縫對接。比如，通過流程再造，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，簡化審批流程，從而加快信息傳遞的速度。同時，設(shè)立專門的協(xié)調(diào)角色或團隊，負責監(jiān)督和管理跨部門的信息流和工作進度，以確保業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)同合作。此外，定期召開跨部門會議，尤其是業(yè)務(wù)和財務(wù)部門之間的溝通會議，也是至關(guān)重要的。在這些會議中，雙方可以及時分享信息，討論和解決存在的問題，從而增進相互理解，及時發(fā)現(xiàn)和調(diào)整運營中的不一致之處。

完善企業(yè)信息系統(tǒng)，助力業(yè)財深度融合 企業(yè)應(yīng)投資于構(gòu)建或升級現(xiàn)有的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)，以支持業(yè)務(wù)流程和財務(wù)管理的整合。ERP系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)在一個統(tǒng)一的商業(yè)環(huán)境中，業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和競爭力提升至關(guān)重要。信息系統(tǒng)作為支撐這一融合的技術(shù)基礎(chǔ)，其完善程度直接關(guān)系到業(yè)財合作的效率和效果。為此，企業(yè)應(yīng)采取以下策略來完善自身的信息系統(tǒng)，以助力業(yè)財深度融合。

企業(yè)在財務(wù)管理中，需要積極建立信息系統(tǒng)架構(gòu)，利用最為先進的技術(shù)標準，升級信息系統(tǒng)，使其能夠更好的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求，應(yīng)對外界帶來的挑戰(zhàn)。同時，企業(yè)也需要構(gòu)建全面集成的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)，對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)信息、銷售信息以及供應(yīng)鏈信息、人力資源信息進行全面整合，統(tǒng)一到一個平臺上，從而提升數(shù)據(jù)準確性，為財務(wù)決策提供數(shù)據(jù)支持。為了實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享，有針對性的做出企業(yè)決策，企業(yè)也需要積極建立跨部門數(shù)據(jù)共享機制，建立數(shù)據(jù)倉庫，對企業(yè)各個部門的重要數(shù)據(jù)信息進行收集，并最終進行整合。在數(shù)據(jù)收集過程中，企業(yè)需要利用高效的數(shù)據(jù)分析工具，從中提煉出具有價值的數(shù)據(jù)信息，幫助企業(yè)獲得有效信息。除此之外，企業(yè)還需要積極推進自動化流程，最大限度降低因手動操作引起的失誤，有效節(jié)省財務(wù)編制、報告以及分析的時間，讓財務(wù)團隊有足夠的時間專注于內(nèi)容規(guī)劃以及業(yè)務(wù)支持等領(lǐng)域，從而促進企業(yè)獲得全方位發(fā)展。

完善復合型人才培養(yǎng)，提高人員綜合素質(zhì) 在當今多變的商業(yè)環(huán)境下，復合型人才成為企業(yè)競爭力提升的關(guān)鍵。企業(yè)要想提高人員的綜合素質(zhì)，就必須完善人才培養(yǎng)體系，從而使員工能夠適應(yīng)跨領(lǐng)域、多學科的工作需求。為此，企業(yè)需要制定一套具體的人才培養(yǎng)策略。首先，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建一個綜合性的培訓體系，該體系不僅涵蓋專業(yè)技能的提升，還包括管理技能、團隊協(xié)作、創(chuàng)新思維等多方面的能力提升。例如，開展定期的內(nèi)部培訓工作坊和外部研修課程，鼓勵員工參與到行業(yè)會議和研討會中去，拓寬視野，汲取新知。其次，企業(yè)應(yīng)推行跨部門輪崗制度，使員工在不同崗位上工作，理解不同部門的運作方式和業(yè)務(wù)流程。這種跨部門的經(jīng)驗對于培養(yǎng)員工的系統(tǒng)思維和綜合協(xié)調(diào)能力極為有益。再次，為給財務(wù)人員提供更多的提升機會，企業(yè)還可以與高?；蛘吲嘤枡C構(gòu)建立合作關(guān)系，利用其先進的培訓理念以及資源，為企業(yè)員工提供在職教育以及遠程學習，在獲取專業(yè)知識的同時，企業(yè)還需鼓勵財務(wù)人員進行再學習，獲取專業(yè)資格認證或?qū)W位。在企業(yè)內(nèi)部，需要建立梯隊式人才培養(yǎng)計劃，針對不同崗位以及不同層級的人員制定不同的培訓內(nèi)容。針對于初級人員，需要為其制定較為簡單的基礎(chǔ)知識以及技能，針對中層管理人員，需要重點對其領(lǐng)導力以及戰(zhàn)略思維進行全面培養(yǎng)。針對于高層領(lǐng)導人員，要深化其全局觀念，鍛煉其市場洞察力，利用以上階梯性的培訓方式，為不同的人群提供針對性的服務(wù)。最后，為提升人員工作以及學習積極性，企業(yè)還需要建立激勵機制，對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工需要給與獎勵支持，鼓勵員工能夠?qū)崿F(xiàn)自我提升，更好的適應(yīng)多變的工作需求，從而為企業(yè)提供更好的服務(wù)。

綜上所述，業(yè)財融合為企業(yè)財務(wù)管理提供了新的發(fā)展方向和廣闊的實踐平臺。企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型策略的成功實施，不僅要求財務(wù)管理者具備前瞻性的思維和靈活的應(yīng)變能力，更需要全體員工的共同理解和參與。在這一轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)必須摒棄傳統(tǒng)的財務(wù)觀念，積極擁抱技術(shù)革新，優(yōu)化管理流程，并通過搭建有效的溝通橋梁，確保信息的暢通和資源的最優(yōu)配置。財務(wù)管理轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的過程，它需要企業(yè)在實踐中不斷探索和調(diào)整。只有這樣，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中保持靈活性和競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的長遠目標。

（作者單位：南京市智慧醫(yī)療投資運營服務(wù)有限公司）