建筑施工企業(yè)目標(biāo)成本管理存在的問題及應(yīng)對策略探討

【摘 要】隨著時代的進(jìn)步，多種創(chuàng)新的成本管理模式涌現(xiàn)，其中目標(biāo)成本法與作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理體系中曾占據(jù)核心位置。然而，面對經(jīng)濟(jì)環(huán)境的瞬息萬變及企業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)雜性的不斷攀升，單一的成本管理策略逐漸顯露出其局限性，難以滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在需求。在此情境下，目標(biāo)作業(yè)成本法應(yīng)運(yùn)而生，該策略巧妙融合了兩種方法的精髓，聚焦于產(chǎn)品生命周期的早期階段進(jìn)行成本控制，并全面強(qiáng)調(diào)成本控制的連貫性與過程性，以期提升成本管理的效能與經(jīng)濟(jì)效益，從而在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位。論文深入探討了建筑施工企業(yè)在推行目標(biāo)成本管理實(shí)踐中遇到的問題，并據(jù)此提出了針對性的解決策略。

【關(guān)鍵詞】建筑施工企業(yè)；成本管理；目標(biāo)成本

【中圖分類號】F426；F406.72 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2024）07-0075-03

1 引言

邁入新時代，綠色低碳已成為推動我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主旋律，國家正積極實(shí)施“三去一降一補(bǔ)”供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，加速推進(jìn)“雙碳”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，建筑行業(yè)正面臨著日益加劇的市場競爭。在此背景下，建筑施工企業(yè)面臨多重挑戰(zhàn)與壓力，為實(shí)現(xiàn)更高的經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)成本管理與控制，追求低成本高效益的運(yùn)營模式成為其必然的戰(zhàn)略選擇。鑒于建筑行業(yè)固有的高成本投入、資金流動性風(fēng)險及利潤空間壓縮的特點(diǎn)，通過實(shí)施精細(xì)化的成本管理策略以提升盈利能力，不僅是企業(yè)應(yīng)對市場挑戰(zhàn)、確保生存的基礎(chǔ)，更是推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的核心驅(qū)動力[1]。

2 目標(biāo)作業(yè)成本模式的優(yōu)勢

2.1 全過程控制成本的發(fā)生

利用目標(biāo)作業(yè)成本法確立施工項目的成本目標(biāo)，作為前期規(guī)劃的核心控制點(diǎn)，隨后，細(xì)化作業(yè)分解為具體單元，并深入剖析各單元的成本驅(qū)動要素，依據(jù)這些要素精確分配間接成本，實(shí)現(xiàn)施工過程中的實(shí)時成本監(jiān)控。最后，通過對比實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異，進(jìn)行根源追溯與后期效果評估，確保成本控制無死角，成本信息收集既全面又精確。

2.2 間接成本分配更加準(zhǔn)確

對比傳統(tǒng)成本法的一刀切費(fèi)用分配，整合后的目標(biāo)作業(yè)成本法模型，依據(jù)各作業(yè)單元特有的成本動因，采用多維度、多標(biāo)準(zhǔn)的間接成本分配方法。這種精細(xì)化的分配策略增強(qiáng)了成本數(shù)據(jù)的客觀性與準(zhǔn)確性，助力企業(yè)深入理解資源消耗的內(nèi)在邏輯，優(yōu)化資源配置，減少不必要的成本開支，從而拓寬企業(yè)的盈利邊際。

2.3 提高預(yù)算管理的準(zhǔn)確性

在目標(biāo)作業(yè)成本整合體系下，企業(yè)能夠系統(tǒng)地分解目標(biāo)成本至各個層級，對施工項目進(jìn)行全方位、持續(xù)性的成本跟蹤，確保成本信息的詳盡與及時。一旦發(fā)現(xiàn)預(yù)算成本與實(shí)際成本的偏離，立即觸發(fā)差異分析流程，依據(jù)實(shí)際狀況靈活調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù)，持續(xù)提升預(yù)算成本的準(zhǔn)確性。這一措施顯著提高了企業(yè)施工項目成本控制的精細(xì)化程度，為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤空間，強(qiáng)化其在市場中的競爭優(yōu)勢。

3 建筑施工企業(yè)目標(biāo)成本管理存在的問題

3.1 認(rèn)識不足

建筑施工企業(yè)的部分項目成員在成本管理領(lǐng)域的知識與認(rèn)知存在局限，更傾向于沿襲傳統(tǒng)模式而非積極尋求管理創(chuàng)新。加之企業(yè)缺乏將目標(biāo)成本管理績效直接關(guān)聯(lián)于個人業(yè)績的有效評估體系，導(dǎo)致員工在成本管控方面的參與意愿和努力程度不足，進(jìn)而影響整體成本控制策略的執(zhí)行效率與積極性，最終限制了項目與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長空間[2]。

3.2 基礎(chǔ)工作不扎實(shí)

建筑施工企業(yè)在分解與實(shí)施目標(biāo)成本時，過分依賴于過往經(jīng)驗而非精細(xì)化管理原則，導(dǎo)致管理手段粗獷，難以適應(yīng)復(fù)雜多變的成本管理需求。這種管理方式不僅使得成本責(zé)任在不同管理單元間界限不清，相互間責(zé)任推諉現(xiàn)象頻發(fā)，還嚴(yán)重影響了成本核算的精準(zhǔn)度，對項目的施工進(jìn)度與整體效率構(gòu)成了潛在威脅。目標(biāo)成本管理本質(zhì)上要求全面審視并細(xì)致管理各項成本要素，而當(dāng)前的管理實(shí)踐顯然未能達(dá)到這一要求，特別是對隱性成本的忽視，更是成為了制約降本增效目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵障礙。

3.3 管理方法粗放

在目標(biāo)成本管理的實(shí)施過程中，建筑施工企業(yè)普遍存在數(shù)據(jù)收集零散、分析深度不足的問題。由于缺乏一個系統(tǒng)化、綜合化的成本數(shù)據(jù)集成平臺，導(dǎo)致成本分析所依賴的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量參差不齊，難以精準(zhǔn)刻畫項目的實(shí)際成本面貌。同時，數(shù)據(jù)分析技術(shù)的應(yīng)用水平相對滯后，未能充分利用現(xiàn)代成本預(yù)測與評估技術(shù)，使得目標(biāo)成本的設(shè)定過程缺乏強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支撐，增加了設(shè)定偏差的風(fēng)險。

3.4 考核機(jī)制不健全

在目標(biāo)成本管理的責(zé)任分配與執(zhí)行監(jiān)督方面，建筑施工企業(yè)普遍存在責(zé)任體系構(gòu)建不完善的問題，未能將成本管理職責(zé)明確劃分至各具體部門與個體，導(dǎo)致責(zé)任落空、執(zhí)行不力的情況時有發(fā)生。同時，考核激勵機(jī)制的設(shè)計缺乏科學(xué)性與公平性，難以有效激發(fā)員工參與成本管理的內(nèi)在動力[3]。

4 建筑施工企業(yè)目標(biāo)成本管理應(yīng)用步驟

4.1 確定施工項目總目標(biāo)成本

首先，施工企業(yè)成本管理部門需依據(jù)建設(shè)單位詳盡的設(shè)計圖紙，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)販y算出項目執(zhí)行所需的工程量，工程量的精確測定是預(yù)估施工資源消耗量的基礎(chǔ)，此過程需緊密融合施工企業(yè)的技術(shù)實(shí)力、管理效率、人力資源配置及現(xiàn)場作業(yè)條件，并參照企業(yè)歷史同類項目的資源消耗數(shù)據(jù)，結(jié)合當(dāng)前實(shí)際，詳細(xì)至每一分項工程的資源需求預(yù)測，實(shí)施嚴(yán)格的量化管理方案。其次，基于既定的施工方案及市場狀況，深入分析建筑材料價格波動趨勢與地區(qū)勞動力成本現(xiàn)狀，綜合評估后設(shè)定合理的人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、材料費(fèi)等定額標(biāo)準(zhǔn)，作為成本控制的基準(zhǔn)線。

4.2 分解目標(biāo)成本，落實(shí)成本責(zé)任

為實(shí)現(xiàn)成本控制的有效性與精準(zhǔn)性，本文建議采用三維成本分解框架，即按分部分項工程、責(zé)任主體、成本目標(biāo)3個維度進(jìn)行深度剖析。首先，將整個施工項目系統(tǒng)劃分為多個獨(dú)立的成本核算單元，即分項工程；其次，以這些分項工程為基準(zhǔn)，逐級細(xì)化為機(jī)械費(fèi)用、人工費(fèi)用、材料費(fèi)用等具體成本要素，進(jìn)行詳盡的成本解構(gòu)；最后，將分解后的成本目標(biāo)逐一對應(yīng)至相應(yīng)的責(zé)任主體，如總項目成本由總經(jīng)理全面把控，各分項工程成本則由分包商及施工班組具體負(fù)責(zé)，而材料成本控制則明確歸屬于采購部門，從而構(gòu)建一個責(zé)任分明、結(jié)構(gòu)清晰的成本管理網(wǎng)絡(luò)。

4.3 建立作業(yè)中心

作業(yè)成本中心作為成本管理的核心樞紐，其核心思想在于將作業(yè)動因相同或相近的作業(yè)活動進(jìn)行集約化管理。通過整合性質(zhì)相似的作業(yè)成本，構(gòu)建成本集合體，這一措施不僅減少了作業(yè)成本項目的數(shù)量，還大幅簡化了成本確認(rèn)、記錄與核算的流程。鑒于建筑施工項目的復(fù)雜性與獨(dú)特性，其施工流程自然蘊(yùn)含了多類同質(zhì)作業(yè)的歸集需求，如土石方作業(yè)中的手工與機(jī)械挖土，鋼筋作業(yè)中的加工、接駁與安裝等，均因其作業(yè)特性的相似性而適宜納入同一作業(yè)成本中心進(jìn)行集中管理，以提升成本控制的效率與精度[4]。

4.4 項目成本核算

在作業(yè)成本管理的框架下，各類作業(yè)依據(jù)其特性被科學(xué)歸類至相應(yīng)的作業(yè)成本中心。通過對各中心所承載的目標(biāo)成本進(jìn)行匯總，確立其整體成本目標(biāo)。至月度結(jié)算之時，各作業(yè)成本中心需精確核算其實(shí)際成本，并與預(yù)設(shè)的目標(biāo)成本進(jìn)行細(xì)致的比對，可深度挖掘成本超支或節(jié)約的根本原因，并據(jù)此編制出詳盡的成本差異分析報告。

針對直接工程費(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等）的核算，其目標(biāo)成本的設(shè)定遵循嚴(yán)謹(jǐn)原則：首先，人工費(fèi)依據(jù)工程定額標(biāo)準(zhǔn)、人員等級劃分及預(yù)計工作日數(shù)精確計算；其次，材料費(fèi)則綜合施工圖所示工程量、材料消耗定額及實(shí)時采購價格進(jìn)行估算；最后，機(jī)械費(fèi)則根據(jù)施工工藝的具體需求、機(jī)械設(shè)備的有效使用時間及市場租賃或購買價格進(jìn)行合理預(yù)測。而實(shí)際成本的核算，則直接基于核算周期內(nèi)的實(shí)際資源消耗量與市場價格進(jìn)行。

對于其他直接費(fèi)用，即施工措施費(fèi)，其涵蓋了一系列為應(yīng)對特定施工環(huán)境或需求而采取的措施費(fèi)用。此類費(fèi)用依據(jù)其受益對象的差異，被分別計入相應(yīng)的工程成本或總成本之中，隨后通過合理的分配率進(jìn)一步分?jǐn)傊粮鞣植抗こ袒虺杀緦ο?。在核算期?nèi)，施工措施費(fèi)首先根據(jù)實(shí)際作業(yè)的資源消耗動因被計入作業(yè)成本，隨后遵循既定規(guī)則分配至各作業(yè)成本中心，形成各中心的實(shí)際成本。此后，這些成本再按照分部工程的實(shí)際資源消耗比例進(jìn)行分?jǐn)偅罱K與目標(biāo)作業(yè)成本進(jìn)行比對，以識別成本差異，并深入剖析其背后的原因，從而提出針對性的成本控制與優(yōu)化策略[5]。

間接費(fèi)用的處理也遵循相似邏輯，即將管理費(fèi)、差旅費(fèi)等輔助性費(fèi)用首先按照其性質(zhì)歸入相應(yīng)的作業(yè)成本中心，隨后依據(jù)各工程實(shí)際資源消耗的比例進(jìn)行分配，直至具體分部工程。最后，將分配后的間接費(fèi)用與目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析，以揭示成本差異，并探討相應(yīng)的改進(jìn)措施。在此過程中，作業(yè)成本中心的分配率扮演著至關(guān)重要的角色，其計算依據(jù)為該中心的總成本與作業(yè)動因總量的比值，而各項目的分?jǐn)偝杀緞t通過分配率與項目自身的作業(yè)動因量相乘得出。

5 建筑施工企業(yè)目標(biāo)成本管理問題的應(yīng)對策略

5.1 樹立全體人員成本管理意識

項目成本管理作為項目管理架構(gòu)中的核心支柱，其績效直接影響項目整體的經(jīng)濟(jì)效益及每位成員的個體利益。因此，強(qiáng)化全體成員的成本管理意識成為當(dāng)務(wù)之急。首先，深化企業(yè)內(nèi)部對成本控制戰(zhàn)略價值的認(rèn)識，通過持續(xù)性的宣傳教育與制度優(yōu)化，激發(fā)員工對成本變動的敏感度與成本節(jié)約的責(zé)任感，進(jìn)而營造出一個全員關(guān)注、全員行動的成本控制環(huán)境[6]。其次，管理層應(yīng)樹立典范，以實(shí)際行動引領(lǐng)成本管理的深入執(zhí)行，并加大對員工的培訓(xùn)投入，特別是成本管理基礎(chǔ)理論的普及，可培養(yǎng)具備綜合素質(zhì)的復(fù)合型人才，為目標(biāo)成本管理模式的順暢實(shí)施提供堅實(shí)的人力資源保障。

5.2 做好目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)工作

鑒于目標(biāo)成本管理模式的革新性與其跨領(lǐng)域、多層次的特點(diǎn)，在初步實(shí)施階段，難免遭遇傳統(tǒng)管理理念的抵觸與挑戰(zhàn)。因此，夯實(shí)基礎(chǔ)工作是確保該模式成功落地的關(guān)鍵。

首先，構(gòu)建全面的成本管理體系，該體系需覆蓋從預(yù)算編制、投標(biāo)競爭、設(shè)計優(yōu)化、采購管理、施工執(zhí)行到技術(shù)創(chuàng)新的各個環(huán)節(jié)，形成一張緊密相連的成本控制網(wǎng)絡(luò)，促使各部門、各崗位之間無縫對接，協(xié)同推進(jìn)成本管理目標(biāo)的達(dá)成。企業(yè)可以項目部為中樞，作業(yè)層管理為基礎(chǔ)，構(gòu)建財務(wù)部與質(zhì)技部門為兩翼的三維成本管理體系，有效拓寬成本控制的廣度與深度。其次，從企業(yè)內(nèi)部價值鏈與外部價值鏈兩個層面進(jìn)行深入剖析。企業(yè)內(nèi)部價值鏈側(cè)重于強(qiáng)化項目部與人力資源部、財務(wù)部、安全部等職能部門的協(xié)同合作，構(gòu)建高效、協(xié)同的內(nèi)部成本管理生態(tài)系統(tǒng)；企業(yè)外部價值鏈則聚焦于與政府部門、建設(shè)單位、環(huán)保機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商等外部利益相關(guān)者的互動關(guān)系，通過目標(biāo)成本管理模式的引入，促進(jìn)內(nèi)外部環(huán)境的和諧共生，平衡各方利益訴求，探索成本降低的新路徑，推動共贏格局的形成。最后，施工方案的科學(xué)規(guī)劃與原始數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)記錄也是成本管理不可或缺的基礎(chǔ)支撐。企業(yè)應(yīng)依據(jù)詳盡的成本預(yù)算與WBS工作分解結(jié)構(gòu)，細(xì)致編制施工計劃及資源需求計劃，確保施工進(jìn)程的有序性與成本控制的精準(zhǔn)性。同時，加強(qiáng)原始數(shù)據(jù)的收集、整理與校驗工作，確保機(jī)械作業(yè)記錄、材料消耗記錄、勞動力投入記錄等信息的準(zhǔn)確無誤，為成本管理的數(shù)據(jù)分析與決策制定提供堅實(shí)的數(shù)據(jù)支撐[7]。

5.3 深化信息技術(shù)應(yīng)用，優(yōu)化管理效率

鑒于中小建筑企業(yè)在信息化建設(shè)方面的普遍不足，導(dǎo)致項目管理信息滯后，影響決策效率，因此，加強(qiáng)信息技術(shù)在建筑施工企業(yè)的深度融合與應(yīng)用，成為提升管理效能的關(guān)鍵途徑。首先，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部信息交互平臺，實(shí)現(xiàn)信息的即時傳遞與高效共享，提升內(nèi)部管理的精細(xì)化與智能化水平。通過信息技術(shù)手段優(yōu)化庫存管理模式，降低資金占用成本，并借助信息監(jiān)控系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對工程進(jìn)度的實(shí)時監(jiān)控與潛在問題的及時發(fā)現(xiàn)與糾正，從而縮短項目周期。其次，打造集成化的工程項目管理信息平臺，該平臺應(yīng)全面整合工期、進(jìn)度、質(zhì)量、成本、人力資源等多維度管理要素，實(shí)現(xiàn)對項目的全方位、動態(tài)化監(jiān)管。企業(yè)可利用該平臺對施工現(xiàn)場進(jìn)行遠(yuǎn)程監(jiān)控，實(shí)時掌握施工動態(tài)，進(jìn)行遠(yuǎn)程決策與調(diào)度，增強(qiáng)項目管理的靈活性與應(yīng)變能力。最后，建立企業(yè)官方網(wǎng)站及數(shù)字化管理平臺，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)展示企業(yè)成就、團(tuán)隊實(shí)力與企業(yè)文化，提升企業(yè)的品牌知名度與市場競爭力，同時拓寬業(yè)務(wù)來源，為企業(yè)發(fā)展注入新的動力。

5.4 建立相應(yīng)的考核機(jī)制和激勵制度

目標(biāo)成本管理模式的引入為建筑企業(yè)的成本管理體系帶來了重大“變革”，因此，構(gòu)建與之相匹配的績效考核與激勵體系顯得尤為迫切。首先，需明確界定各崗位的具體職責(zé)與成本責(zé)任，確保每位員工都能清晰理解其工作目標(biāo)與成本目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)工作責(zé)任與成本控制的雙重融合，進(jìn)而促進(jìn)責(zé)、權(quán)、利的深度結(jié)合。同時，實(shí)施定期的成本績效評審與考核流程，確保各項成本管理措施得到有效執(zhí)行與跟蹤。其次，構(gòu)建科學(xué)、全面的業(yè)績考核框架，該框架應(yīng)包含多維度、多層次的考核指標(biāo)，既涵蓋財務(wù)指標(biāo)如成本節(jié)約率、利潤率等，也需考慮非財務(wù)指標(biāo)如客戶滿意度、工程質(zhì)量評級等，以全面反映企業(yè)的綜合績效。在此基礎(chǔ)上，設(shè)計一套綜合性的激勵機(jī)制，融合物質(zhì)激勵與精神激勵，可激發(fā)員工參與成本管理的熱情與創(chuàng)造力，提升其責(zé)任感與主動性。通過正向激勵與合理約束相結(jié)合的方式，確保激勵機(jī)制的公正性與激勵效果的最大化。最后，實(shí)施差異化的激勵政策，針對不同崗位性質(zhì)、貢獻(xiàn)程度及業(yè)績表現(xiàn)的員工，采取靈活多樣的激勵措施，尤其要加大對一線員工及表現(xiàn)優(yōu)異者的獎勵力度，以充分發(fā)揮激勵政策的導(dǎo)向與激勵作用，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部形成積極向上的工作氛圍。

6 結(jié)論

綜上所述，建筑施工企業(yè)需深刻認(rèn)識到目標(biāo)成本管理在提升企業(yè)競爭力與經(jīng)濟(jì)效益中的關(guān)鍵作用，通過加大管控力度、優(yōu)化管理機(jī)制、提升管理效能等措施，不斷完善目標(biāo)成本管理體系。同時，積極應(yīng)對成本管理中存在的挑戰(zhàn)與問題，通過構(gòu)建完善的績效考核與激勵體系、深化信息技術(shù)應(yīng)用等手段，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實(shí)基礎(chǔ)。

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