新時代國有企業(yè)青年人才激勵與發(fā)展策略研究

摘 要：本文探討了在國有企業(yè)中培養(yǎng)和激勵青年人才的必要性，分析了國有企業(yè)在青年人才培養(yǎng)方面存在的問題，包括僵化的晉升途徑、過時的評估機制以及缺乏量身定制的發(fā)展機會。本文以某企業(yè)為例，就制造業(yè)國有企業(yè)在青年人才培養(yǎng)、選用及人才機制體制創(chuàng)新等方面進行研究。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；青年人才；激勵

一、引言

青年人才是未來發(fā)展的源泉，國家需要將人才放在戰(zhàn)略重心位置給予青年人才更多的信任，幫助他們茁壯成長，使他們可以挑大梁。而傳統(tǒng)的國有企業(yè)治理和運營模式固有的獨特政治、經(jīng)濟和社會因素，在很大程度上決定了國有企業(yè)的人才激勵和發(fā)展格局。國有企業(yè)通常在國民經(jīng)濟中舉足輕重，不僅是經(jīng)濟實體，也是政府政策和社會經(jīng)濟發(fā)展的工具，這些組織需要在傳統(tǒng)的等級結(jié)構(gòu)與年輕勞動力的愿望和價值觀之間取得平衡，而年輕勞動力越來越追求有意義的工作、快速的職業(yè)發(fā)展和充滿活力的工作環(huán)境，這加劇了吸引、激勵和留住年輕人才的挑戰(zhàn)。

此外，隨著全球競爭的加劇和技術(shù)進步的加快，國有企業(yè)面臨越來越大的創(chuàng)新和提高靈活性的壓力，這使青年人才的培養(yǎng)成為保持增長和競爭力的關(guān)鍵。在這種情況下，需要從戰(zhàn)略高度重視和推動青年人才的培養(yǎng)工作，健全人才培養(yǎng)體系、搭建人才成長平臺、優(yōu)化人才激勵措施，著力培養(yǎng)造就數(shù)量充足、素質(zhì)優(yōu)良的戰(zhàn)略接替力量，不斷提升國有企業(yè)的核心競爭力。

二、新時代國有企業(yè)加強青年人才激勵與發(fā)展的必要性

1.加強青年人才培養(yǎng)激勵與發(fā)展是全面落實國家發(fā)展的必然要求

自黨的十八大以來，國家非常重視人才培養(yǎng)，從戰(zhàn)略高度強調(diào)了關(guān)心人才成長的重要意義，積極謀劃青年人才的進步。青年人才是未來發(fā)展的核心，也是未來事業(yè)發(fā)展的核心，需要從理想信念等多角度給予青年更多期望和更高的要求，促進青年茁壯成長。國有企業(yè)需要強化人才培育，促進人才的全面進步，以此培養(yǎng)一支充滿活力人才隊伍，為黨和國家的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

2.加強青年人才激勵與發(fā)展是奮力建設(shè)基業(yè)長青強企的必然要求

在百年未有之大變局下，貿(mào)易保護主義再次抬頭，新一輪科技革命也加快了時代的變更，國有企業(yè)肩負著落實黨中央重大戰(zhàn)略部署的歷史使命，需要不斷加強實體經(jīng)濟建設(shè)，以此不斷加快制造強國建設(shè)。國有企業(yè)需要不斷強化科技創(chuàng)新的主體地位，發(fā)揮行業(yè)引領(lǐng)作用，推動產(chǎn)業(yè)向價值鏈高端躍升，不斷提升產(chǎn)業(yè)核心競爭力，而這些都要以人才作為基礎(chǔ)。青年人才恰逢偉大的變革時機，青年人才有志氣、有才氣、有朝氣，是科技創(chuàng)新、經(jīng)濟發(fā)展、社會進步的先鋒力量。因此，青年人才應當作為國有企業(yè)改革發(fā)展的主力軍。國有企業(yè)需要加強青年人才的培養(yǎng)，將培養(yǎng)創(chuàng)新型人才作為一項戰(zhàn)略任務(wù)，從源頭上確保人才的交替。

3.加強青年人才激勵與發(fā)展是扎實推進人才強企戰(zhàn)略的必然要求

創(chuàng)新可以促進人才進步，也是推動科技發(fā)展的重要動力，國有企業(yè)需要不斷強化人才，培養(yǎng)戰(zhàn)略，加強人才隊伍的壯大，因此需要不斷完善人才發(fā)展的機制，夯實人才進步的基礎(chǔ)。與此同時，國有企業(yè)也需要加強與世界一流企業(yè)的對比，尤其是加強與創(chuàng)新型人才的對比，建立一支優(yōu)秀的人才儲備隊伍，不斷完善人才儲備規(guī)劃。但是，我國國有企業(yè)依舊缺乏完善的人才管理體系，對創(chuàng)新型人才缺乏完善的培養(yǎng)跟蹤體系，這些都會制約青年人才的成長。

三、國有企業(yè)青年人才發(fā)展存在的問題

1.培養(yǎng)體系不健全，重使用輕培養(yǎng)，培訓內(nèi)容與實際需求脫節(jié)

首先，國企人才培養(yǎng)體系不健全。傳統(tǒng)上，國企更重視人才的招聘，而不是現(xiàn)有員工尤其是年輕人才的培養(yǎng)和發(fā)展，這種做法導致了嚴重依賴吸引外部培養(yǎng)的人才，而不是投資于內(nèi)部員工的成長，這種欠發(fā)達體制的具體表現(xiàn)包括：缺乏針對年輕專業(yè)人員的全面職業(yè)發(fā)展計劃、導師計劃不足、年輕員工參與挑戰(zhàn)性項目的機會匱乏，而這些項目可以加速他們的學習和職業(yè)成長。因此，這種情況阻礙了青年人才在組織內(nèi)充分發(fā)揮潛力，導致員工隊伍可能缺乏必要的技能和動力，無法長期推動創(chuàng)新和提高效率。

其次，培訓項目的內(nèi)容與工作的實際需求脫節(jié)。許多國有企業(yè)的培訓項目已經(jīng)過時或過于理論化，無法讓年輕的專業(yè)人員掌握快速發(fā)展的行業(yè)所需實用技能和知識。在技術(shù)進步和市場動態(tài)正以前所未有的速度改變工作性質(zhì)的行業(yè)中，這種錯位尤其成問題。培訓計劃往往落后于這些趨勢，側(cè)重于死記硬背和傳統(tǒng)技能，不一定能滿足組織或更廣泛行業(yè)當前或未來的需求。因此，年輕員工可能會發(fā)現(xiàn)自己準備不足，無法應對當代挑戰(zhàn)、進行創(chuàng)新或為組織的戰(zhàn)略目標做出有效貢獻，這種差距不僅會影響個人的職業(yè)發(fā)展和工作滿意度，還會影響國有企業(yè)保持競爭力和應對市場變化的能力。

2.評價機制、激勵手段單一，沒有差異化評價體系

首先，許多國有企業(yè)的評估機制往往過時且過于簡單，主要側(cè)重于資歷和對既定規(guī)程的遵守，而不是業(yè)績、創(chuàng)新和個人貢獻，這種一刀切的評估方法沒有考慮到青年人才的不同技能、能力和職業(yè)抱負，往往會忽視員工個人的獨特優(yōu)勢和潛力，導致年輕專業(yè)人員感到被低估和誤解，這種績效評估標準與青年人才帶來的實際價值之間的錯位，導致他們的積極性受到打擊，因為他們的獨特貢獻成就沒有被認可。

其次，國企采用的激勵方式往往缺乏多樣性，不能迎合年青一代的激勵動力。傳統(tǒng)的激勵措施，如工作保障和穩(wěn)定的職業(yè)發(fā)展，雖然仍然受到重視，但在這個以技術(shù)快速發(fā)展和充滿活力為特征的時代，這些措施不足以吸引和留住青年人才。年輕專業(yè)人員越來越多地尋求有意義的工作、個人和職業(yè)快速成長的機會、對其創(chuàng)新貢獻的認可以及工作與生活的平衡。然而，許多國有企業(yè)的激勵結(jié)構(gòu)并不是為滿足這些期望而設(shè)計，它們往往強調(diào)長期任期而非眼前成就，強調(diào)統(tǒng)一獎勵而非個性化激勵，無法挖掘年輕員工的內(nèi)在動力，也無法培養(yǎng)創(chuàng)新和追求卓越的文化，這種單一的激勵方式會導致年輕專業(yè)人員缺乏參與感，他們可能會覺得在國企環(huán)境中個人和職業(yè)發(fā)展受到了抑制。

3.崗位有限，干部隊伍結(jié)構(gòu)不合理，青年人晉升渠道窄

首先，許多國有企業(yè)的晉升渠道往往僵化而狹窄，深受傳統(tǒng)等級制度和資歷的影響，而非功績或業(yè)績，這種制度為渴望晉升，并為組織做出更大貢獻的年輕人才設(shè)置了瓶頸。依賴資歷作為晉升的關(guān)鍵標準意味著無論能力、成就或潛力如何，年輕員工往往會發(fā)現(xiàn)自己排在資歷更老的同事后面等待晉升機會。晉升過程缺乏透明度加劇了這種情況，使年輕專業(yè)人員難以了解晉升的必要條件，以及如何為自己未來的領(lǐng)導職位定位。因此，青年人才可能會感到幻想破滅、心灰意冷，認為自己在國企的職業(yè)發(fā)展軌跡受阻，或過度依賴自己無法控制的因素，不能反映自己的實際貢獻或能力。

其次，青年人才發(fā)展和晉升存在障礙。許多國企的領(lǐng)導結(jié)構(gòu)由老一代人主導，年輕員工很少有機會進入領(lǐng)導層，這種代溝會導致企業(yè)文化抵制變革，老領(lǐng)導更愿意維持現(xiàn)狀，而不愿意接受年輕團隊成員提出的新想法或創(chuàng)新方法。高層人員更替緩慢，意味著很少有職位空缺，即使有空缺，選拔過程也可能偏重于延續(xù)性而非創(chuàng)新性，這進一步限制了年輕專業(yè)人員晉升領(lǐng)導崗位的機會。對于那些渴望推動變革、實施新戰(zhàn)略以造福組織的雄心勃勃的年輕員工來說，這種環(huán)境尤其令人沮喪。年輕員工對玻璃天花板的看法不僅會影響他們的積極性和工作滿意度，還會導致人才流失，即最有能力、最有遠見的年輕專業(yè)人員會到國有企業(yè)以外的地方尋找機會，因為在那里他們的技能更有可能得到重視。

四、國有企業(yè)青年人才激勵與發(fā)展的實踐探索

筆者所在的國有企業(yè)是基于“突出沿海、優(yōu)化內(nèi)陸，精品與規(guī)模并重”產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略成立的精品基地，機械裝備性能高、產(chǎn)品研發(fā)品種高。主要人力來源為集團母公司抽調(diào)的中青年管理技術(shù)和高技能操作人員。近幾年，人員補充為面向高校的人才招聘。新入職員工招聘，技能序列多以?？茷榛揪€、技術(shù)序列以專業(yè)對口的大學本科及以上學歷畢業(yè)生，以上構(gòu)成了該企業(yè)的青年群體。在精品基地成立之初，該企業(yè)堅持“黨對人才工作的全面領(lǐng)導”這條主線，加強人才建設(shè)的“頂層設(shè)計”，在制度制定上求精求細，在措施保障上探索創(chuàng)新，基本走出了一條符合自身特點的人才培養(yǎng)道路。

1.構(gòu)建較完善的人才培養(yǎng)體系

國有企業(yè)應當基于人才成長規(guī)律設(shè)計青年人才培養(yǎng)和發(fā)展體系。

國有企業(yè)需要聚焦人才素質(zhì)提升需要，不斷提高新入職員工的工作積極性，可以對新入職員工開展職業(yè)生涯培訓，開展階梯式的教育，系統(tǒng)性的提高人才成長速度。對剛?cè)肼毜膯T工，國有企業(yè)需要加強理想信念教育，強化他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，夯實他們的成長根基，以此促進企業(yè)的快速發(fā)展。對已經(jīng)嶄露頭角的人才，國有企業(yè)可以用一段時間豐富他們的基層歷練，加強輪崗交流，培養(yǎng)他們的專業(yè)技能，使他們能夠茁壯成長。對已經(jīng)脫穎而出的人員，國有企業(yè)可以開展集中培訓，提高他們的成長步伐。

新入職員工開展英才計劃，由人力資源部設(shè)計新員工入職培訓課程，從企業(yè)文化的導入、到學習型組織理念的宣貫，輔以公司人力、財務(wù)、管理等制度的介紹，以此增加新員工與企業(yè)的黏度。入職的軍訓和心智體驗訓練強健了體魄、磨煉了意志、凝聚了團隊，幫助新員工盡快適應新環(huán)境。

啟動大學生輪崗培訓制度，新入職統(tǒng)配全日制大學生將在分廠或部門進行為期一年的輪崗見習。在這一年里，大學生將有機會接觸企業(yè)內(nèi)不同部門、不同崗位的工作，從而對企業(yè)的運營模式、業(yè)務(wù)流程和文化氛圍有更深入的了解。這不僅有助于大學生快速融入企業(yè)，還能幫助他們發(fā)現(xiàn)自己的興趣所在，為未來的職業(yè)發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。與此同時，分廠或部門制定以師帶徒專項培養(yǎng)計劃，明確傳、幫、帶等學習內(nèi)容、時間、目標及相關(guān)要求，輪崗見習過程表現(xiàn)和結(jié)束后的工作總結(jié)也將作為考核評優(yōu)重要依據(jù)。一年后，根據(jù)實際表現(xiàn)及特長專長確定具體崗位，開展專業(yè)接續(xù)培養(yǎng)。

采用導師制，選派專業(yè)能力強、業(yè)務(wù)水平高、綜合素質(zhì)好的導師與青年人才建立“一對一”“多對一”的培養(yǎng)關(guān)系，從而使導師的豐富經(jīng)驗得以傳承，幫助青年人才明確每個成長關(guān)鍵節(jié)點的成功因素和阻礙因素，提升青年人才的專業(yè)技能、組織融入能力、團隊協(xié)作精神，構(gòu)建良好的工作學習氛圍，培養(yǎng)滿足企業(yè)發(fā)展所需要的人才。

2.多維度創(chuàng)新培養(yǎng)措施及載體

國有企業(yè)可以加強培訓，開展“一對一”的教育，培訓內(nèi)容需要與時俱進，同時還需要完善培訓體系，以此不斷激發(fā)青年人才的創(chuàng)造積極性，使青年人才為做強國有企業(yè)貢獻自己的一分力量。

在進行理論學習時，國有企業(yè)可以加強后備人才培訓，分批次委派到黨校學習，著重提高他們的政治意識和政治高度，從而使他們更好地為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。國有企業(yè)還需要強化人才培養(yǎng)，可以開設(shè)專題培訓班，強化理論學習，積極領(lǐng)悟改革開放精神，提高他們的理論素養(yǎng)。國有企業(yè)可以積極與各大知名院校合作構(gòu)建產(chǎn)學研一體化基地，實現(xiàn)高校與企業(yè)之間的資源共享。

在實踐鍛煉方面，國有企業(yè)可以積極遴選青年人才到各個部室的學習合作。通過借調(diào)的方式幫助青年人才學習更多知識，這可以打破青年人才的固化思維，提高青年人才的整體把控能力，提高青年人才的工作水平。國有企業(yè)可以派遣青年干部到基層掛職鍛煉，以此提高青年干部把握實際能力，使他們能夠解決實際問題，同時也能夠提高他們的理論修養(yǎng)，強化他們的工作能力。國有企業(yè)可以積極開展輪崗培訓，使他們熟悉不同崗位的工作內(nèi)容，使青年干部能夠邊學習邊思考，學習不同的專業(yè)知識，以此豐富他們解決問題的能力。

在培訓載體方面，推進數(shù)字技術(shù)賦能平臺建設(shè)，打造了最具企業(yè)味道、最貼企業(yè)需要、最合員工職業(yè)成長需要的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)大學——“精品大講堂”。設(shè)立職業(yè)技能、精品慕課基礎(chǔ)課程等欄目，建立行業(yè)內(nèi)職業(yè)工種覆蓋最廣、專業(yè)領(lǐng)域最全的工種知識庫和全專業(yè)課程庫共9000余項，搭建47個職業(yè)工種題庫共30余萬道，滿足了各層次員工的職業(yè)成長需求和企業(yè)發(fā)展需要。廣泛應用遠程直播、視頻會議、微課制作等關(guān)鍵技術(shù)，及時推送學習內(nèi)容，改變原有知識的獲取、更新方式，不間斷積累個人知識和企業(yè)知識，形成智慧循環(huán)。融入移動化、游戲化、社區(qū)化、個性化學習思維，通過人、崗、知識智能匹配，實現(xiàn)了千人千面的個性化學習，利用碎片化時間的同時，也提升了學習效率，降低了學習組織難度，有效化解了工學矛盾。

3.完善評價指標體系，拓寬晉升渠道

國有企業(yè)應該摒棄傳統(tǒng)、落后的考評模式，明確各級人才畫像，找準青年成長坐標，解決“標準”問題，優(yōu)化員工職業(yè)生涯規(guī)劃，建立動態(tài)人才評價指標體系，從多維度、多視角、全方位審視、提升、選拔優(yōu)秀青年人才。

一是建立科學的評價指標。根據(jù)企業(yè)的具體情況，選取研發(fā)、工藝、設(shè)備、黨建、管理等維度，通過構(gòu)建勝任力模型、潛在素質(zhì)模型及分析相關(guān)數(shù)據(jù)，企業(yè)提取、鑒別關(guān)鍵崗位績效優(yōu)秀員工的特征，再結(jié)合企業(yè)內(nèi)組織業(yè)務(wù)部門參加的焦點小組會議和行為描述語言的調(diào)整，對關(guān)鍵人才的標準和典型行為表述進行校準和優(yōu)化，確定科學的評價指標。

二是基于已有客觀成就指標（如關(guān)鍵成就、履歷學歷、經(jīng)驗經(jīng)歷）和發(fā)展性指標（如抗壓韌性、學習意識、合作開放等），采用科學手段對人才的績效表現(xiàn)、能力、潛力、價值觀等進行綜合評估。通常采用360度評估、MBTI人格測試等測評工具，對青年管理人才和專業(yè)人才進行評估，擇優(yōu)納入青年人才隊伍中，不斷提高人才隊伍素質(zhì)和水平。

三是互通晉升渠道。國有企業(yè)需要不斷強化人才激勵，堅持以價值為導向，聚焦核心業(yè)務(wù)、強化崗位管理，提供能上能下的發(fā)展平臺，以此優(yōu)化人才，隊伍結(jié)構(gòu)強化人員分配，使青年人才能夠脫穎而出，為他們的競爭提供完善的渠道。筆者所在單位在管理、專業(yè)技術(shù)崗位編制總量基本保持不變的基礎(chǔ)上，減少管理崗位，增加專業(yè)技術(shù)和技能崗位，形成“單序列晉升、序列間交流、跨序列成長”的人才成長通道。實施跨序列晉升機制，讓員工在管理、技術(shù)、技能三個序列之間自由選擇和晉升。新機制實施以來，共有17位管理人員聘為技術(shù)專家，6位技能人才轉(zhuǎn)為技術(shù)序列，初步形成了縱向暢通、橫向互通的人才隊伍建設(shè)的“立交橋”。

4.搭建青年人才成長平臺

國有企業(yè)要大膽破除論資排輩、平衡照顧、求全責備的思想障礙，進一步樹立對青年人才看大節(jié)、看主流、看發(fā)展的思想觀念，為廣大青年人才成長創(chuàng)造條件、搭建平臺、營造環(huán)境。

一是啟動青年三百人才工程。針對35周歲以下的“管理、專業(yè)技術(shù)、技能”各序列優(yōu)秀青年，按照“嚴格選拔、跟蹤培養(yǎng)、動態(tài)管理、有效激勵、有序流動”的工作步驟，計劃培養(yǎng)上百人的經(jīng)營骨干隊伍，他們可以在生產(chǎn)經(jīng)營等方面發(fā)揮主力作用，這是一支青年型人才隊伍，不僅懂得經(jīng)營，更了解如何管理，善于協(xié)調(diào)各方面業(yè)務(wù)。

二是對青年干部實施動態(tài)化管理。建立優(yōu)秀青年干部信息庫，策劃實施干部能力素質(zhì)提升“3+1 遠航工程”，包括面向源頭培養(yǎng)的“啟航計劃”、面向在庫中青年干部的“護航計劃”、面向中高層領(lǐng)導干部的“領(lǐng)航計劃”和以輪崗鍛煉為主要培養(yǎng)方式的“巡航計劃”，實現(xiàn)分層分類多模式開展更有針對性的培養(yǎng)。對人才的成長進行專人專項跟進，樹立業(yè)績考核導向。健全年輕干部常態(tài)化選拔任用機制，對優(yōu)秀的人才及時提拔重用，對考評不理想的人才需要建立合理科學的機制進行提醒和監(jiān)督，確保青年人才隊伍始終保持生態(tài)循環(huán)。

三是選樹青年典型，強化示范引領(lǐng)。堅持典型引領(lǐng)，是抓工作、帶隊伍的一個好傳統(tǒng)、好方法。近年來，筆者所在單位舉辦了六屆十大杰出青年評選活動，激勵和引導廣大青年建功立業(yè)，先后涌現(xiàn)出了全國五一勞動獎?wù)?、齊魯大工匠等諸多青年先進。一個好典型就是一面旗幟，青年典型有著更高的奮發(fā)熱情和成長渴望，也更好地詮釋了“青年何為”的時代之問。

四是開展崗位建功計劃。圍繞企業(yè)改革發(fā)展中心工作，常態(tài)化開展青年突擊隊工作，加強“組織、保障、評價”三個機制、圍繞“生產(chǎn)經(jīng)營、精益管理、降本增效”三條主線，實施“成長、榮譽、關(guān)愛”三項激勵，積極探索青年突擊隊活動長效機制，將青年突擊隊打造成青年的“奮斗戰(zhàn)場、成長學校、發(fā)展舞臺”。自主管控期間，成立“抗疫保供”青年突擊隊，第一時間協(xié)助落實防疫物資儲備、安全保供、人員頂崗調(diào)配等各項管控措施，為打贏疫情防控攻堅戰(zhàn)貢獻青春力量。

5.健全服務(wù)保障體系

國有企業(yè)要尊重青年人的主體地位和個性差異，關(guān)心青工豐富多樣的個體需求，促進青工自由全面發(fā)展。

以不斷激發(fā)青年人才的內(nèi)生發(fā)展動力，強化工資與績效之間的聯(lián)動性，強化人才引進，加強專業(yè)技術(shù)培訓，強化學歷學位支持，充分利用各項人才扶持政策，加強各項生活補貼力度，加大人才保障措施的力度，例如可以加大住房醫(yī)療等方面的力度，以此探索青年人才成長的完善機制，形成人才可持續(xù)發(fā)展模式。

熱情關(guān)懷幫助，減少奮斗青年后顧之憂。在制度和機制上加強對青年的聯(lián)結(jié)和服務(wù)，讓青年感受組織就在身邊。設(shè)立黨建帶團建聯(lián)系點，建立領(lǐng)導干部、團干部常態(tài)化聯(lián)系青年機制，各級黨團組織書記傾聽青年員工關(guān)于公司改革發(fā)展、個人職業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化建設(shè)等方面的意見建議。依托“青年之家”經(jīng)常性開展青年知識講座、讀書沙龍活動、興趣協(xié)會活動和青年聯(lián)誼。扎實推進“我為青年辦實事”，多措并舉深化服務(wù)保障。開辦假期兒童托管班，為青年員工子女提供愛心托管服務(wù)；與當?shù)貓F組織和優(yōu)質(zhì)企業(yè)聯(lián)合舉辦“青春有你美好同行”青年聯(lián)誼活動，幫助適齡單身青年擴大交友圈、朋友圈；實施心理健康關(guān)愛計劃，舉辦心理健康交流活動和培訓輔導，為青年紓解工作和生活上的心理壓力。

6.構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動的人力資源管理

數(shù)字化時代改變著我們的思維模式乃至對世界的認知，人事管理應聚焦前瞻性制訂人才戰(zhàn)略與關(guān)鍵人才管理規(guī)劃，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供人力資源角度的整體思路和行動方案。最大化發(fā)揮數(shù)據(jù)管理的決策效能，應用數(shù)據(jù)研判趨勢，成為決策的好助手，成為業(yè)務(wù)的好伙伴。聚焦打造企業(yè)科技創(chuàng)新人才高地、先進制造人才高地、專業(yè)管理人才高地、屬地區(qū)域人才高地，拓展人力資源管理數(shù)字化管理新思維，工作重心要放在“做出更好、更快的人才決策”，為企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革提供有力的人才支撐。做領(lǐng)導的智囊團，建立人才蓄水池，做員工的貼心人。

按照“全覆蓋、可拓展；穿透式、能監(jiān)管；精準化、易衍進；強協(xié)同、創(chuàng)價值”總體要求，建立BW-HR人力資源信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)涵蓋電子履歷、薪酬檔案、社保福利、培訓管理、績效評價等專業(yè)化管理功能，還提供了數(shù)據(jù)治理配套工具和業(yè)務(wù)預測場景。員工畫像、干部畫像、崗位效率、薪酬投放、培訓轉(zhuǎn)化等功能，能夠充分挖掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)、提升數(shù)據(jù)能力，在構(gòu)建人力資源數(shù)字資產(chǎn)庫、業(yè)務(wù)預測、指標趨勢等方面，為人力資源數(shù)字化管理賦能。

系統(tǒng)可建立員工職業(yè)評價基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，將培訓參與、技能增長、競賽獲獎、專業(yè)技術(shù)資格等個人信息情況全部納入數(shù)據(jù)信息化管理系統(tǒng)，為員工未來個人績效考評提供參考依據(jù)，實現(xiàn)人力資源大數(shù)據(jù)動態(tài)跟蹤管理。

五、結(jié)語

國有企業(yè)改革發(fā)展面臨一系列困難和問題，歸根結(jié)底是人才隊伍缺乏競爭力。新時代國有企業(yè)青年人才工作使命光榮、責任重大。實施“人才強國”戰(zhàn)略，特別是對國有企業(yè)的年輕人才進行科學、系統(tǒng)、有效地戰(zhàn)略規(guī)劃，加速培育年輕人才，推進年輕干部隊伍建設(shè)，為年輕干部的成長創(chuàng)造一個良好的發(fā)展平臺，營造更加優(yōu)良的成長環(huán)境，促進他們實現(xiàn)自我價值，以此推動國有企業(yè)進一步做強、做優(yōu)、做大。

參考文獻：

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作者簡介：李靜（1987.03— ），女，山東濟寧人，本科，山東鋼鐵集團日照有限公司能源動力廠黨政辦公室，中級經(jīng)濟師，主要負責干部人才管理、編制配置管理、員工管理及薪酬管理。