浪尖上的海爾

工作日早晨八九點(diǎn)，青島黑龍江中路照例發(fā)生了一段擁堵。如果從空中俯瞰地面會(huì)發(fā)現(xiàn)，此處匯集了密集的人車，它們正流向同一個(gè)方向：海爾路1號(hào)。

第一次來到海爾科創(chuàng)生態(tài)園的人，會(huì)覺得它像大學(xué)校園。高大的建筑錯(cuò)落地佇立在路旁，目之所見，青年眾多，他們步履匆匆，時(shí)不時(shí)與身邊人交談幾句。

這里是海爾集團(tuán)的總部所在地。而海爾路1號(hào)僅是這家世界500強(qiáng)企業(yè)的陣地之一，以青島為起點(diǎn)，到全國(guó)各地，再到日本、美國(guó)、新西蘭……海爾“幅員遼闊”，在海內(nèi)外擁有員工超12萬(wàn)人。

對(duì)于海爾來說，滄海桑田的跨度是40年。40年前，海爾的前身還只是青島一家瀕臨倒閉的電器廠。

乘著改革開放的東風(fēng)，中國(guó)市場(chǎng)上出現(xiàn)過不少叱咤風(fēng)云的企業(yè)。但它們中的許多已經(jīng)不復(fù)存在，或者失去了活力，難以被人記起。在濃縮了巨大變遷的時(shí)代里，想取得一時(shí)的輝煌并不難，難的是在時(shí)代變化中屹立不倒。海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏曾說，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)，和那幅掛在他辦公室里的書法“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”一樣，這是一句警言。

這個(gè)將“自以為非”刻入骨髓的企業(yè)，從來沒有停止過學(xué)習(xí)。過去，海爾向世界的制造業(yè)前輩學(xué)習(xí)，但現(xiàn)在，它逐浪，做自己的引路人。

砸冰箱，砸出質(zhì)量意識(shí)

1983年1月26日，上海市第三百貨商店向青島日用電器廠寄出了一份退貨通知，通知里提到，百貨商店從電器廠進(jìn)購(gòu)的白鶴牌洗衣機(jī)因質(zhì)量太差，積存22臺(tái)無人問津。

除了退貨，青島這家國(guó)營(yíng)工廠還面臨著停產(chǎn)與負(fù)債的窘境。1984年，“青島日用電器廠”改為“青島電冰箱總廠”，工廠連續(xù)換了三個(gè)廠長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)仍不見好轉(zhuǎn)，直到當(dāng)時(shí)在青島家用電器工業(yè)公司當(dāng)副經(jīng)理的張瑞敏，接過了這個(gè)爛攤子。

在張瑞敏的爭(zhēng)取下，青島電冰箱總廠被輕工部允許引進(jìn)德國(guó)生產(chǎn)線，拿下最后一個(gè)定點(diǎn)名額。當(dāng)時(shí)，愿意向中國(guó)輸出冰箱生產(chǎn)技術(shù)的公司叫作“利勃海爾”，這也成了海爾名字的來源。

馬國(guó)軍，是海爾最早的技術(shù)人員之一，也是現(xiàn)任海爾集團(tuán)科學(xué)與技術(shù)委員會(huì)技術(shù)戰(zhàn)略總監(jiān)。1987年，他來到海爾車間實(shí)習(xí)，深刻感受到當(dāng)時(shí)工業(yè)基礎(chǔ)的薄弱。他對(duì)南風(fēng)窗表示，海爾對(duì)德國(guó)引進(jìn)的生產(chǎn)線沒有任何改造能力，只能按照德國(guó)冰箱原模原樣地生產(chǎn)，甚至動(dòng)了一顆螺絲釘，都會(huì)出現(xiàn)各式各樣的問題。

除了基礎(chǔ)薄弱，工人的素質(zhì)、觀念也限制著生產(chǎn)的結(jié)果。張瑞敏初上任廠長(zhǎng)時(shí)，就訂下13條廠規(guī)，其中包括“工作時(shí)間不準(zhǔn)喝酒、不準(zhǔn)在車間里大小便”。這些規(guī)定放在今日來看啼笑皆非，卻反映出當(dāng)時(shí)國(guó)營(yíng)工廠司空見慣的弊病。

在物資匱乏的年代，工人的觀念通常停留在“有沒有”的階段，至于“好不好”，那是一種近乎奢侈的追求。這導(dǎo)致了大多數(shù)電器廠即便引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)線，也頻繁生產(chǎn)出殘次品，而將殘次品低價(jià)處理給職工，是工廠內(nèi)常用的手段。

1985年，海爾收到一封來自用戶的投訴信，對(duì)方稱海爾的電冰箱有質(zhì)量問題。張瑞敏與副廠長(zhǎng)楊綿綿到倉(cāng)庫(kù)檢查，發(fā)現(xiàn)了76臺(tái)有瑕疵的冰箱。為了不讓以后出現(xiàn)760臺(tái)瑕疵冰箱，他們當(dāng)即做出一個(gè)決定：誰(shuí)生產(chǎn)的瑕疵冰箱，誰(shuí)來砸。

砸冰箱的時(shí)候，有工人哭了。那個(gè)時(shí)候，電冰箱是需要憑票證購(gòu)買的珍貴商品，一臺(tái)售價(jià)800元，相當(dāng)于一名工人兩年的收入。

海爾砸冰箱，砸醒了工人的質(zhì)量意識(shí)。財(cái)經(jīng)作家吳曉波對(duì)此評(píng)價(jià)，商品短缺時(shí)期的第一代企業(yè)家的自我蛻變，正是從質(zhì)量意識(shí)的覺醒開始的。

海爾成立的頭幾年，主要是對(duì)外國(guó)生產(chǎn)技術(shù)引進(jìn)、吸收、消化。但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。馬國(guó)軍對(duì)南風(fēng)窗說：“領(lǐng)導(dǎo)覺得我們必須要有自己的東西。”

1988年，海爾成立制冷技術(shù)研究所，一開始只有所長(zhǎng)和馬國(guó)軍兩個(gè)人。漸漸地，研究所里的人越來越多。有了研究所，海爾迎來了第一個(gè)發(fā)明專利，后來，又有了第一個(gè)自主創(chuàng)新的產(chǎn)品：風(fēng)靡大江南北的小王子161冰箱。

小王子161實(shí)際上調(diào)低了原本生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時(shí)，國(guó)外最小的抽屜式冰箱也要220L容量起步，但是對(duì)那時(shí)候的大部分中國(guó)家庭來說，并不需要那么大的冰箱裝食材。小王子的容量是161L，體積更小，意味著更便宜、更省電。結(jié)合東方人的審美，小王子還改造了冰箱原本硬朗的外觀，為之加上了優(yōu)美的弧度。

學(xué)習(xí)工業(yè)設(shè)計(jì)的馬國(guó)軍，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)了這款產(chǎn)品的尺寸、結(jié)構(gòu)與外觀。小王子的包裝、說明書、廣告腳本等，也是出自他手。

小王子的成功，讓海爾看到了工業(yè)設(shè)計(jì)的重要性。1994年，在很多中國(guó)企業(yè)不知“工業(yè)設(shè)計(jì)”為何物的年代里，海爾便與有著“設(shè)計(jì)的百貨公司”之稱的日本GK設(shè)計(jì)集團(tuán)合資成立了工業(yè)設(shè)計(jì)公司。

但事物的發(fā)展，并不總是平滑柔順，往往有著粗糙的一面。小王子推向市場(chǎng)后，很快遇到了兩個(gè)問題。

德國(guó)的氣候與青島相近，導(dǎo)致海爾生產(chǎn)的冰箱只適用于北方，一旦到了南方，就變得“夏天不停機(jī)，冬天不制冷”；與此同時(shí)，伴隨著改革開放，中國(guó)農(nóng)村里的首批萬(wàn)元戶開始購(gòu)買冰箱，但農(nóng)村地區(qū)電壓時(shí)常不穩(wěn)定，冰箱無法正常使用。根據(jù)消費(fèi)者的反饋，小王子又迭代出能夠適應(yīng)寬氣候帶與寬電壓帶的產(chǎn)品。

當(dāng)時(shí)的海爾領(lǐng)導(dǎo)班子主張，“誰(shuí)生的孩子，誰(shuí)負(fù)責(zé)去賣”。1995年，大王子冰箱上市時(shí)，馬國(guó)軍跑到北京西單商場(chǎng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，只用了一個(gè)上午冰箱就銷售一空，“基本上就是供不應(yīng)求的狀態(tài)”。

大王子有大容積、全無氟、超節(jié)能三個(gè)標(biāo)簽，海爾專門為其投資建立了全新的廠房、全新的設(shè)備與生產(chǎn)線。上世紀(jì)末，高質(zhì)量的家用電器對(duì)國(guó)人有著驚人的吸引力，單靠這一個(gè)產(chǎn)品，海爾在當(dāng)年就收回了所有的投資支出。馬國(guó)軍向南風(fēng)窗總結(jié)道：“我們是從這個(gè)產(chǎn)品開始知道，超前創(chuàng)新、引領(lǐng)市場(chǎng)會(huì)給企業(yè)帶來巨大的好處。”

出海的海爾，被提醒的張瑞敏

1988年之前，海爾在國(guó)內(nèi)只是寂寂無名之輩。當(dāng)時(shí)，中國(guó)最大的家電制造公司是廣東一家叫“萬(wàn)寶”的冰箱廠，它的年產(chǎn)量可以達(dá)到100萬(wàn)臺(tái)，而海爾只有它的1/5。歷史很快生出岔口，萬(wàn)寶在產(chǎn)權(quán)改革的斗爭(zhēng)中一蹶不振，海爾卻憑借對(duì)技術(shù)、質(zhì)量與管理的升級(jí)，迅猛壯大。

回顧任何一家知名企業(yè)的發(fā)展史，都能看到它的創(chuàng)始人的深遠(yuǎn)影響。創(chuàng)始人最初的心之所向，決定了企業(yè)會(huì)走上一條什么樣的路。1992年，美國(guó)通用電氣公司想要并購(gòu)海爾作為自己打開中國(guó)市場(chǎng)的代工廠，并承諾給予海爾管理層比過去更加豐厚的待遇。張瑞敏拒絕了，失去海爾這個(gè)品牌不是他想看到的。

上世紀(jì)80年代，以松下、索尼為代表的外國(guó)資本開始進(jìn)入中國(guó)，也是從那時(shí)開始，中國(guó)人開始感受到世界名牌的魅力。張瑞敏則一直有一個(gè)名牌夢(mèng)。如果前往海爾的歷史展廳，你就能清楚看到，海爾40年的發(fā)展走過了六個(gè)階段。其中，1984年開始的第一個(gè)階段，叫作“名牌戰(zhàn)略”；從1998年起，海爾就開始了“國(guó)際化戰(zhàn)略”階段。

早在1986年，國(guó)務(wù)院印發(fā)了《國(guó)務(wù)院關(guān)于鼓勵(lì)出口商品生產(chǎn)擴(kuò)大出口創(chuàng)匯的通知》，中國(guó)工廠紛紛走向海外。它們中的大多數(shù)走上了代工貼牌的捷徑，而海爾選擇了更難的路：出口創(chuàng)牌。

在短時(shí)間內(nèi)，核心技術(shù)難以與成熟的國(guó)外大牌競(jìng)爭(zhēng)，海爾就動(dòng)用巧思，先在細(xì)分需求的縫隙中生存。在美國(guó)，海爾給學(xué)生設(shè)計(jì)了可以放在電腦桌下面的“電腦桌冰箱”；在日本，海爾專門為單身女性設(shè)計(jì)了“個(gè)人洗衣間”。

1999年4月，海爾在美國(guó)南卡羅來納州奠基了第一個(gè)海外產(chǎn)業(yè)園。當(dāng)時(shí)，一名叫作李亞平的駐美記者在電視上看到了張瑞敏與南卡羅來納州長(zhǎng)碰杯的一幕，心中“咯噔”一下，隨即揮筆寫下《提醒張瑞敏》。

李亞平憂心忡忡地寫道：“從80年代開始直到今天，中國(guó)著名大企業(yè)在美國(guó)屢遭敗績(jī)……它（美國(guó)）的劣勢(shì)在于市場(chǎng)飽和、人力成本高昂。中國(guó)的優(yōu)勢(shì)在于廣闊的市場(chǎng)與低廉的人力成本。今天，海爾所做的這件事無異于舍己之優(yōu)就彼之劣，以己之短擊敵之長(zhǎng)，誠(chéng)所謂揚(yáng)短失長(zhǎng)，優(yōu)勢(shì)何在？”

事實(shí)證明，李亞平的提醒不無道理—盡管在海外建立工廠迅速拉升了海爾在國(guó)外的銷售數(shù)據(jù)，但從1991年批量出口開始，海爾用了26年的時(shí)間，才實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)的營(yíng)收平衡。

出海、全球化，確實(shí)是一條充滿艱難困苦的道路，但海爾從未放棄長(zhǎng)期主義。2012年，海爾并購(gòu)日本三洋電機(jī)白電業(yè)務(wù)；2016年，在美國(guó)本土經(jīng)營(yíng)了十幾年的海爾，收購(gòu)了美國(guó)通用電氣公司的元老級(jí)板塊—通用電氣家電業(yè)務(wù)（GE Appliances），意味著一家曾經(jīng)想要并購(gòu)海爾的制造業(yè)先驅(qū)最終被后來者征服了；2022年，上市公司海爾智家的海外收入占比約為52%，首次超過國(guó)內(nèi)。如今，當(dāng)我們置身海爾總部時(shí)，總能看到外國(guó)人的身影來來往往。

“人單合一”的管理哲學(xué)

經(jīng)過40年的發(fā)展，海爾早已不再只是一家家用電器企業(yè)，它還布局了智慧住居、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與大健康三大板塊。每個(gè)大板塊里，都有許多人進(jìn)行著他們的小微創(chuàng)業(yè)。

2014年秋天，河南小伙王連成即將大學(xué)畢業(yè)，忙著四處投簡(jiǎn)歷。一日上午，他收到一條短信，是海爾邀請(qǐng)他下午去河南鄭州大學(xué)參加筆試。當(dāng)時(shí)，距離筆試只剩三小時(shí)，王連成卻在河南洛陽(yáng)，就算坐最快的高鐵也趕不上。

王連成向南風(fēng)窗記者回憶稱，他本來都想放棄了，但老師勸他，海爾是大企業(yè)，機(jī)會(huì)難得。他連忙向同學(xué)借了錢，打了一輛出租車，從學(xué)校門口直接開到了面試地點(diǎn)。王連成應(yīng)聘的，是海爾在鄭州一家工廠的銷售崗。簽署三方協(xié)議時(shí)，人力專員注意到他的專業(yè)是制冷與低溫工程，說：“你別在鄭州做市場(chǎng)了，來青島干研發(fā)吧?！?/p>

讓人的價(jià)值最大化，是海爾“人單合一”模式的要義。

2000年，張瑞敏參加達(dá)沃斯論壇，會(huì)議的主題是“讓我們戰(zhàn)勝滿足感”，會(huì)上所描述的數(shù)字時(shí)代的來臨，讓張瑞敏有著強(qiáng)烈的危機(jī)感。他開始意識(shí)到，很多企業(yè)并不長(zhǎng)壽，如果海爾不轉(zhuǎn)型，過去取得的成功也可能一夕顛覆。

要怎么做，企業(yè)才能每次都足以應(yīng)對(duì)時(shí)代的變化呢？企業(yè)不僅需要始終有著先人一步的觀察力與持之以恒的創(chuàng)新實(shí)踐，在張瑞敏看來，企業(yè)更需要找到一個(gè)模式，不讓企業(yè)的命運(yùn)系在一位CEO上，而是讓每位員工都充分發(fā)揮作用，把企業(yè)變成具有自生能量的熱帶雨林—一棵樹會(huì)死，但叢林生生不息。

好的管理者必然要洞悉人性，張瑞敏意識(shí)到，所有企業(yè)的問題都能歸結(jié)于組織和個(gè)人目標(biāo)不一致，讓個(gè)人規(guī)劃與企業(yè)意志相結(jié)合、激發(fā)出員工自我發(fā)展的欲望，是企業(yè)管理的精髓。

參加達(dá)沃斯會(huì)議后的第五年，張瑞敏提出“人單合一”，它的基本含義是讓員工在創(chuàng)造用戶價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。從此，海爾開始了圍繞“人單合一”的自我革命。

加入海爾的王連成，其命運(yùn)也隨之牽動(dòng)。

近年來，全球生物制藥領(lǐng)域進(jìn)入發(fā)展黃金期。2020年，疫情暴發(fā)，基于市場(chǎng)需求，海爾將目光投向了用來運(yùn)輸生物制劑的主動(dòng)航空溫控集裝箱，但這一項(xiàng)目的進(jìn)展頗為緩慢。一直深度參與此事的王連成意識(shí)到，現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)體系支撐不了新事業(yè)的發(fā)展。他說，要想做成航空溫控箱， 必 須 成 立 “ 小 微 ”。

小微，指的是微型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。在海爾，如今共有三類人：平臺(tái)主、小微主與創(chuàng)客。創(chuàng)客實(shí)際上就是海爾具備創(chuàng)新精神的員工，小微主是微型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的牽頭人，平臺(tái)主是負(fù)責(zé)幫助平臺(tái)上的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)獲得成功的人。

平臺(tái)主的想法與王連成不謀而合，他當(dāng)即決定成立小微，并鼓勵(lì)王連成“搶單”小微主。王連成的第一反應(yīng)是推辭，認(rèn)為自己還需要再成長(zhǎng)幾年。領(lǐng)導(dǎo)說，你不能等。第二年，青島鴻鵠航空科技有限公司成立，目前，王連成擔(dān)任公司獨(dú)立法人與總經(jīng)理。

2022年8月，公司拿到了一筆融資，投資人告訴王連成，他們也很想做航空溫控箱，但實(shí)在不具備這個(gè)能力。此前，國(guó)際上的航空溫控集裝箱行業(yè)，被美國(guó)、瑞典、德國(guó)的三家企業(yè)壟斷。它們不僅有低溫技術(shù)，還擁有多家航空公司合作的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。航空溫控箱屬于制造業(yè)，同時(shí)也是國(guó)際化的運(yùn)營(yíng)與租賃業(yè)務(wù)，利潤(rùn)率是一般制造業(yè)難以想象的數(shù)字。

海爾做航空溫控箱，還有更大的考量。疫情期間，國(guó)產(chǎn)新冠疫苗要運(yùn)輸?shù)胶Ｍ猓羞\(yùn)的公司找到行業(yè)內(nèi)最大的溫控集裝箱企業(yè)，向它們租賃箱子，對(duì)方給出的，是一份全英文合同，且要求不改一字。這讓王連成意識(shí)到自主可控的重要性，以及在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中沒有話語(yǔ)權(quán)的危機(jī)。

隨著王連成在這個(gè)領(lǐng)域不斷深耕，他卻發(fā)現(xiàn)“越干越難”。王連成團(tuán)隊(duì)已經(jīng)研發(fā)生產(chǎn)出溫度維持在-80℃的航空溫控箱，但讓國(guó)外的航空公司認(rèn)可中國(guó)的航空集裝箱，需要美國(guó)或歐盟的適航證；每一筆租賃單子能夠完成，需要航司、貨代、貨主三方點(diǎn)頭，缺一不可。

王連成團(tuán)隊(duì)面對(duì)的是一片荒蕪，一草一木都要親自植下。目前，鴻鵠航空科技主動(dòng)航空溫控集裝箱已相繼獲得中國(guó)民航局頒發(fā)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定項(xiàng)目批準(zhǔn)書（CTSOA）、重要改裝設(shè)計(jì)批準(zhǔn)書（MDA）與國(guó)際航空運(yùn)輸協(xié)會(huì)頒發(fā)的IATA代碼“6U”。

“我與團(tuán)隊(duì)的人講，工作的目的是什么？”在南風(fēng)窗的訪談中，王連成真心實(shí)意地說，“一方面，我們要掙錢，要讓家人幸福；另一方面，我們要有個(gè)人成就感?！?/p>

在海爾，像王連成一樣的小微主還有很多。他們做的，是以前的人沒做過的事，而這些事，擴(kuò)展著創(chuàng)新的邊界，創(chuàng)造著企業(yè)的未來。

海爾文化展的展廳內(nèi)，有一片白色簾幕 ，象征著今日企業(yè)前行猶如穿越迷 霧。時(shí)代不會(huì)主動(dòng)告訴答案，企業(yè)只能翻山越嶺地去探索，就像張瑞敏曾說：“企業(yè)其實(shí)就像是站在沖浪板上，你想到某個(gè)浪尖上去，但等你到浪尖上后肯定是停不住的，所以還要找下一個(gè)浪尖?！?/p>