決定企業(yè)生死的九大節(jié)點

在商海航行的征途中，每個企業(yè)都會遭遇各種風浪與挑戰(zhàn)。當企業(yè)遭遇生死節(jié)點時，如同遭遇一場突如其來的暴風雨，生死懸于一線，每個決策都像懸崖之上的鋼絲，牽動著整個企業(yè)的命運。此刻，不僅是對企業(yè)命運的考驗，更是對企業(yè)領導者智慧與勇氣的挑戰(zhàn)。

生死節(jié)點，是企業(yè)發(fā)展歷程中最關鍵的時刻。它可能源于市場環(huán)境的突變，如新技術的涌現(xiàn)、消費者需求的急劇變化或競爭對手的強勢崛起；也可能源于企業(yè)內部管理的失誤，如戰(zhàn)略方向的迷失、資金鏈的斷裂或核心團隊的動蕩。在這樣的節(jié)點上，企業(yè)的生存與發(fā)展都面臨著巨大的壓力和不確定性。

要成功應對企業(yè)生死節(jié)點，首先需要深入剖析其成因。我們需要從市場環(huán)境、行業(yè)趨勢、競爭對手以及企業(yè)自身等多個維度出發(fā)，全面審視企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)和機遇。只有深入了解生死節(jié)點的成因，我們才能有針對性地制定應對策略，為企業(yè)的生存與發(fā)展贏得生機。

幾乎每個創(chuàng)業(yè)者都經歷過一段、兩段甚至更多的至暗時刻，即便他是大佬般的存在，也曾面臨失聲痛哭的窘境。

穿越死亡之谷

工廠倒了可以再建，而人一旦喪失了對未來的期待，才是最可怕的。

據統(tǒng)計，中國中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)的平均壽命僅7～8年，每年倒閉的企業(yè)約有100萬家。換句話說，每天都有無數企業(yè)在誕生，但平均每分鐘就有2家企業(yè)在死去。

更可怕的是，環(huán)境越趨向嚴酷，企業(yè)越不敢創(chuàng)新，員工越不敢提議，經銷商越不敢向廠商下單，廠商也越不敢生產。消費者也一樣，不知道自己買的東西還能不能運送到手里。久之，大家只能降低消費、降低產出，對整個市場環(huán)境來說，每個節(jié)點都越來越走向封閉。

如果說貪功冒進的企業(yè)失敗是“找死”，那企業(yè)蒙眼不看外面正在發(fā)生重要的變化，對于變化帶來的影響的嚴重性估計不足，不能適時地應對變化，有效推動組織變革，是謂“等死”；而企業(yè)內部管理混亂，產生自身創(chuàng)新的“黑洞”，管理者通過各種手段，致使企業(yè)資產流失嚴重，這就是把企業(yè)“拖死”……

舉個例子，蝦米音樂被業(yè)界評為“一手好牌被打得稀巴爛”，激烈的版權大戰(zhàn)被外界認為是蝦米敗下陣的主因。但阿里在用人和戰(zhàn)略上的失誤才是蝦米節(jié)節(jié)敗退的關鍵。阿里高層對蝦米的發(fā)展策略舉棋不定，管理層頻繁變動，使得蝦米在剛有些起色時就卸掉力氣，在最需要爭取版權的時候失去戰(zhàn)機，讓用戶和阿里都失去了耐心與熱情。

也有這樣的情況。

企業(yè)雖然做得很大，但企業(yè)老板本質還是投機主義、賭徒心理，熱衷于掙快錢。做企業(yè)并非短期主義，無定力、沒耐心、等不及、不尊重事態(tài)發(fā)展，是很多大企業(yè)遇到的問題。甚至有不少企業(yè)選擇用資本的手圈錢，開始控制不住欲望地擴張，從而帶企業(yè)走進黑暗。

每個企業(yè)都希望能永續(xù)經營、基業(yè)長青。

但企業(yè)猶如一場商業(yè)叢林中弱肉強食的淘汰賽，沒有規(guī)則也沒有終點，只有活著，才有機會讓小概率事件成為可能。

馬云坦言：“說心里話，沒有一個人在這世界上是容易的，你們覺得我容易嗎？不容易，我真不容易。有一次，我晚上還要飛去歐洲，但我并不覺得有多難，回過頭來想想，其實不容易。一年到頭，我大概飛了830個小時，我覺得，哇，我怎么飛那么多，我真不知道自己是怎么扛過來的?！?p>

“天才少年”茅侃侃，在14歲就憑借設計軟件成名，23歲身價更是來到了千萬之多。可就是這么一個風光無限的創(chuàng)業(yè)青年在市場上摸爬滾打幾年之后卻講出了這么一番話：“我的性格不適合創(chuàng)業(yè)，我不是一個會管理的人?！睆娘L光無限的創(chuàng)業(yè)青年到用一句話否定自己曾經的成果，這和茅侃侃自身經歷脫不了干系。眾人只從茅侃侃的這句話中看到了一名創(chuàng)業(yè)青年的“隕落”，卻沒看出其背后的絕望。

從旁觀者的角度出發(fā)，他的人生必然一片光明，他的前途必然一片順遂，誰曾想他在35歲以自殺的方式結束個人性命。

現(xiàn)在，不少企業(yè)在不確定性里硬掙，現(xiàn)金流面臨斷鏈風險，哪怕虧損也要想盡辦法留住客戶，這是筆者在采訪中，企業(yè)呈現(xiàn)的一抹縮影?！昂茈y，比2020年更難?！笔嵌辔皇茉L者給出的心聲。而無論是哪一家受訪企業(yè)，背后都對應著行業(yè)里數以萬計的從業(yè)者。

馬斯克曾感慨，所有的偉大都是熬出來的。孕育、出生、成長、衰老、死亡，生命有周期，企業(yè)亦如是。

企業(yè)生死的九個節(jié)點

01股權結構設計不合理

案例：被分食的西少爺肉夾饃

西少爺肉夾饃是由孟兵、宋鑫、羅高景三位創(chuàng)始人于2014年共同創(chuàng)立的。在創(chuàng)業(yè)初期，由于資金緊張，他們發(fā)起了眾籌，籌集了部分啟動資金。然而，隨著公司逐漸走紅，創(chuàng)始團隊在股權結構、公司發(fā)展方向等方面產生了分歧。

具體來說，當公司估值達到4 000萬元時，孟兵為了公司之后在海外的發(fā)展，希望組建VIE（可變利益實體）結構，并希望自己的投票權是其他創(chuàng)始人的3倍。然而，宋鑫對此表示反對，他認為自己應該獲得更多的股權和分紅權。由于雙方一直未能達成一致，宋鑫最終選擇離開，并另起爐灶開了名為“新西少”的肉夾饃店。

分析：

西少爺的股權結構在初期就存在問題。由于用眾籌等方式籌集資金，使得股權結構相對復雜，且創(chuàng)始團隊之間的股權分配不夠合理。這導致了在公司發(fā)展壯大后，創(chuàng)始團隊在股權、投票權等方面產生了分歧。

股權爭端在決定企業(yè)生死的所有因素中，排名第一，是因為它最容易讓創(chuàng)業(yè)者忽視，但在企業(yè)成長過程中，也最容易掣肘企業(yè)成長。

股權爭端的隱患主要有幾大類：1.原始股權分配不合理，沒有給大股東預留合適的控制權；2.股權稀釋方式不合理，侵占了大股東利益和話語權；3.股權結構不合理，沒有把控制權和經營權分置；4.沒有做好股權、法定代表人的風險隔離，導致企業(yè)在遇到經營風險時，大股東或法定代表人一個人背鍋。

02領導力衰減

案例：樂視網的短見

樂視網曾經是中國互聯(lián)網科技領域的明星企業(yè)，業(yè)務范圍廣泛，包括視頻、電視、手機等多個領域。然而，隨著公司規(guī)模的迅速擴張，創(chuàng)始人賈躍亭的領導力問題逐漸暴露出來。他在公司戰(zhàn)略決策、資金調配、內部管理等方面出現(xiàn)了一系列失誤，導致公司內部矛盾激化、團隊分裂、公司業(yè)績不斷下滑。

具體來說，賈躍亭在樂視網的快速擴張過程中，對資金的調配使用過于冒進，將大量資金投入到了各個業(yè)務領域，試圖實現(xiàn)多元化發(fā)展。然而，這種盲目擴張導致公司資金鏈緊張，債務壓力巨大。同時，他在公司戰(zhàn)略決策上也存在失誤，過于追求短期利益，忽視了公司的長期健康發(fā)展。此外，他在內部管理上也存在問題，未能建立有效的溝通機制和決策機制，導致公司內部矛盾激化，團隊分裂。

分析：

賈躍亭的領導力問題是導致樂視網走下坡路的關鍵因素。他在公司戰(zhàn)略決策、資金調配、內部管理等方面存在失誤，未能有效引領公司走向健康發(fā)展。這反映出他在領導力方面的不足，缺乏對公司整體發(fā)展的深刻理解和長遠規(guī)劃。樂視網在快速發(fā)展過程中，過度追求多元化發(fā)展，忽視了公司自身的實力和市場需求。這種盲目擴張導致公司資金鏈緊張，債務壓力巨大，進而影響了公司的正常運營和發(fā)展。

領導力是企業(yè)發(fā)展的重要動力之一。許多企業(yè)有好的模式或產品，但往往會因為領導人戰(zhàn)略方向錯誤而導致失敗。同時，許多創(chuàng)業(yè)者是好的創(chuàng)業(yè)者但不是好的管理者和戰(zhàn)略家，在創(chuàng)業(yè)初期好的創(chuàng)意和產品是決定因素，但在創(chuàng)業(yè)中期，當企業(yè)步入正軌，好的戰(zhàn)略、方向和財務管理，才是企業(yè)健康成長的保證。所以阿里、蘋果等大型公司，都會不約而同地選擇有財務背景的高管做“接班人”。

領導力衰減也直接影響企業(yè)“二代接班”。當第一代領導者離開，二代接班人能不能有相應的領導力，決定了這家企業(yè)的方向和存活。

03戰(zhàn)略調整不到位

案例：諾基亞殺死諾基亞

諾基亞曾是手機行業(yè)的領導者，其產品在功能手機時代占據了巨大的市場份額。然而，隨著智能手機的興起，諾基亞未能及時調整戰(zhàn)略，失去了市場的主導地位。在智能手機市場上，諾基亞的產品未能跟上市場趨勢，缺乏創(chuàng)新，逐漸被蘋果、三星等競爭對手超越。此外，諾基亞在操作系統(tǒng)、應用商店等關鍵領域也未能形成自己的核心競爭力，導致企業(yè)逐漸走下坡路。

分析：

諾基亞在智能手機時代的戰(zhàn)略不清晰，沒有明確的聚焦點。公司一度試圖在多個操作系統(tǒng)和平臺上同時發(fā)力，但未能形成有效的合力。這種分散的戰(zhàn)略資源投入，使得諾基亞在智能手機市場上缺乏競爭力。

同時，諾基亞在智能手機時代的產品缺乏創(chuàng)新，未能滿足消費者日益增長的需求。與蘋果、三星等競爭對手相比，諾基亞的產品在性能、設計、用戶體驗等方面存在明顯差距。這種缺乏創(chuàng)新的產品策略，使得諾基亞在市場上逐漸失去消費者的青睞。

很多人搞錯了市場和戰(zhàn)略的定義。認為現(xiàn)在有市場就代表戰(zhàn)略是對的。就像下圍棋一樣，戰(zhàn)略不是當下的落子，而是接下來五步、十步的落子順序以及根據對手的落子隨機應變。戰(zhàn)略應該是外部環(huán)境和內部環(huán)境疊加后判斷出的產物，關鍵要防止“當局者迷”和“成功決定論”的創(chuàng)始人陷阱。

04商業(yè)模式不清

案例：被“重”死的“輕”Webvan

Webvan成立于1999年，其創(chuàng)始人是美國經濟學家路易斯·卡波斯（Louis Borders）。它的初衷是將傳統(tǒng)超市零售與在線訂購相結合，通過建立先進的物流系統(tǒng)實現(xiàn)高效配送。用戶可以通過Webvan的網站訂購商品，然后由Webvan的倉庫進行配送，實現(xiàn)24小時內送達。Webvan的商業(yè)模式在當時備受關注，獲得了大量的投資，并通過IPO在納斯達克上市。然而，盡管Webvan在短短幾年內迅速擴張，建立了多達26個倉庫，并在30個城市提供配送服務，但最終在2001年7月宣告破產。

分析：

Webvan的商業(yè)模式中，最大的問題在于其高昂的運營成本。為了實現(xiàn)24小時送達的承諾，Webvan需要建立龐大的物流系統(tǒng)和倉庫網絡。這不僅需要大量的資金投入，還需要高昂的維護和管理成本。據分析，Webvan每接受一筆訂單，消耗的資金高達130美元，這使得公司很難實現(xiàn)盈利。

同時，其面臨著來自傳統(tǒng)零售商的直接競爭。為了吸引消費者，它不得不以接近傳統(tǒng)超市的商品價格進行銷售。然而，由于高昂的運營成本，Webvan在價格上很難與傳統(tǒng)零售商競爭。據估計，Webvan每單需要額外承擔10美元至15美元的成本，這使得其贏利變得不可能。

客戶細分、價值定位、用戶獲取渠道、客戶關系、收益流、核心資源、催生價值的核心活動、重要合伙人、成本架構，這九大模塊可以作為思考商業(yè)模式是否清晰的基礎模塊。但是在規(guī)劃商業(yè)模式的過程中，還是要做好前置的調研，了解需求的真實性以及市場的容量等具體因素。

05人才流失

案例：每日優(yōu)鮮亂彈琴

每日優(yōu)鮮曾是一家在生鮮電商領域頗具影響力的企業(yè)，以其便捷的購物體驗和優(yōu)質的商品質量受到消費者的喜愛。然而，近年來，每日優(yōu)鮮卻面臨了嚴重的人才流失問題。據報道，從2019年到2021年，每日優(yōu)鮮的員工數量從1771人下降到不足百人，全職員工數量更是從2021年底的1 925人銳減至55人。這種大規(guī)模的人才流失，無疑對每日優(yōu)鮮的業(yè)務運營和市場競爭力造成了巨大的沖擊。

分析：

每日優(yōu)鮮在發(fā)展過程中經歷了多次戰(zhàn)略調整，這些調整往往伴隨著組織架構的變動和人員調整。然而，頻繁的戰(zhàn)略調整可能導致員工對公司未來的發(fā)展方向感到迷茫和不安，從而引發(fā)人才流失。此外，一些關鍵崗位的人才流失，也可能導致公司的業(yè)務運營受到嚴重影響。

商業(yè)是人的集合。在選人用人上，許多企業(yè)忽視了人與企業(yè)文化、使命價值等的關聯(lián)性。唯學歷、唯經驗。實際上，人才的選用和管理，是心理學和管理學的重要項目。特別是面對越來越“清醒”的95后和00后新職場人，怎樣讓他們找到對一家企業(yè)的歸屬感，是每個企業(yè)不得不面對的棘手問題。

06沒有需求或偽需求

案例：Betamax死在創(chuàng)業(yè)時

Betamax是索尼在1970年代推出的一種家用錄像帶格式，與當時市場上的其他錄像帶格式，如JVC（日本勝利公司）的VHS（家用錄像系統(tǒng)），形成了直接的競爭關系。Betamax在技術上具有一些優(yōu)勢，如更清晰的畫質和更小的體積，但在市場上的表現(xiàn)卻不盡如人意。盡管索尼在推廣Betamax時投入了大量資源，但消費者對于Betamax的需求并未如預期般高漲，而VHS則逐漸占據了市場的主導地位。

分析：

索尼在推出Betamax時，可能未能準確識別消費者的真實需求。雖然Betamax在技術上具有優(yōu)勢，但消費者可能更看重的是價格、兼容性和易用性等方面的因素。相比之下，VHS在價格上更為親民，同時支持更多的錄制時間和更廣泛的設備兼容性，這使得消費者更傾向于選擇VHS而非Betamax。

正如《商界》雜志上期報道的柔宇科技一樣，技術或產品和市場之間，有條深不見底的溝壑。并不是一款領先世界的產品就能擁有配合它的市場?，F(xiàn)在躺在各大科研院校里的專利、技術或產品雛形沒有百萬件也有十萬件，如果貿然拿出來做市場，大概率是要死在創(chuàng)業(yè)開始階段。

特別是現(xiàn)在過度追求爆款的流量邏輯，很容易讓企業(yè)上頭，投巨資打造吸睛但并無實際用途的產品。所以，產品還是要回到用戶需求的本質上。

07眼里只有產品

案例：賽格威平衡車沒有路

賽格威（Segway）始于美國，是一家知名的電動平衡車品牌，以其獨特的設計和卓越的性能在市場上贏得了良好的口碑。然而，隨著市場競爭的加劇，其逐漸面臨市場份額下降和銷量下滑的困境。盡管賽格威在產品設計和技術研發(fā)上投入了大量資源，但其在市場營銷方面的不足卻成為了制約其發(fā)展的關鍵因素。

賽格威過于專注產品的創(chuàng)新和技術的研發(fā)，將大量資源投入到產品設計和生產中，而對于市場營銷的投入卻相對較少。這使得賽格威在品牌宣傳、市場推廣和渠道建設等方面相對滯后，難以與競爭對手形成有效的競爭。

分析：

賽格威過于關注產品的技術創(chuàng)新和研發(fā)，而忽視了市場需求的變化和消費者行為的演變。這導致賽格威的產品在性能和設計上可能很出色，但卻無法滿足消費者的實際需求或偏好。在快速變化的市場環(huán)境中，產品與市場脫節(jié)將嚴重影響企業(yè)的競爭力和市場地位。

同時，賽格威在市場營銷策略上，也存在一些其他過度關注產品的企業(yè)普遍遇到的問題，如品牌定位不清晰、渠道建設單一和市場推廣不足等。這些問題使得賽格威在市場推廣中難以形成有效的競爭優(yōu)勢，也難以在消費者心中樹立獨特的品牌形象。

企業(yè)在發(fā)展過程中需要注重產品的技術創(chuàng)新和研發(fā)，但同時也需要重視市場營銷的作用。企業(yè)需要密切關注市場需求和消費者行為的變化，根據市場需求和消費者偏好來制定合適的產品策略和市場策略。

08現(xiàn)金不流

案例：科龍集團被“屠龍”

科龍電器股份有限公司（以下簡稱“科龍集團”）曾是中國制冷家電行業(yè)的領軍企業(yè)，以生產冰箱、空調等家電產品為主，其產品在市場上擁有較高的知名度和市場份額。

在發(fā)展初期，科龍憑借其優(yōu)質的產品和有效的市場營銷策略，迅速在市場上獲得了成功。然而，隨著公司規(guī)模的擴大和市場競爭的加劇，科龍集團在現(xiàn)金流管理方面逐漸暴露出問題。

具體來說，科龍集團在現(xiàn)金流管理方面的失誤主要體現(xiàn)在三個方面：過度依賴外部融資，科龍集團在發(fā)展過程中，過度依賴銀行貸款、發(fā)行債券等外部融資方式，導致公司負債規(guī)模不斷擴大，利息支出不斷增加，進一步加劇了公司的財務壓力；忽視內部現(xiàn)金流管理，例如，公司存貨周轉率較低，應收賬款回收不及時等，都導致了公司現(xiàn)金流的緊張；三是過于追求規(guī)模和市場份額的擴張，盲目進行投資，導致了一些項目的失敗和資金的浪費。同時，科龍在投資過程中也缺乏有效的風險控制機制，進一步加劇了公司的財務風險。

由于以上問題的存在，科龍集團的財務狀況逐漸惡化，公司資金鏈出現(xiàn)斷裂的風險，最終，科龍集團因為現(xiàn)金流管理失誤而走向了下坡路。

分析：

科龍集團因現(xiàn)金流管理失誤而走向下坡路的案例，給企業(yè)們帶來了深刻的啟示?，F(xiàn)金流管理是企業(yè)財務管理的重要組成部分，對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要意義。

企業(yè)應該根據自身的實際情況和發(fā)展戰(zhàn)略，制定合適的融資策略和投資計劃。在融資方面，企業(yè)應該注重內部融資和外部融資的平衡，避免過度依賴外部融資導致的財務風險。在投資方面，企業(yè)應該注重項目的風險控制和投資回報率的平衡，避免盲目投資導致的資金浪費和財務風險。

最后，企業(yè)應該加強內部管理，提高財務透明度和規(guī)范性。通過建立健全的財務管理制度和內部控制機制，加強對現(xiàn)金流的監(jiān)控和控制，確保公司財務狀況的穩(wěn)健和可持續(xù)發(fā)展。

09盲目擴張

案例：遇不見的小黃鴨

遇見小黃鴨是一家迅速崛起的休閑鹵味品牌，憑借其獨特的經營模式和快速的擴張策略，在短時間內便在全國范圍內開設了大量的門店。然而，由于過度擴張以及涉嫌詐騙導致的資金鏈斷裂，小黃鴨最終陷入了困境。

創(chuàng)立初期，小黃鴨憑借其獨特的休閑鹵味產品，吸引了大量的消費者，并取得了市場的認可。隨著品牌的知名度和市場份額的提升，小黃鴨開始尋求更快速的擴張，通過大量的招商加盟來吸引更多的投資者加入。

然而，這種快速的擴張策略帶來了諸多隱患。首先，小黃鴨在選址和門店運營上缺乏嚴格的把控，導致一些門店的選址不佳，運營效率低下，甚至出現(xiàn)了虧損的情況。其次，小黃鴨在供應鏈管理上也存在問題，由于門店數量的快速增長，供應鏈的壓力逐漸增大，導致原材料成本上升，產品質量下降。

更為嚴重的是，小黃鴨在擴張過程中，過度依賴外部融資來維持資金鏈的運轉。隨著門店數量的不斷增加，資金需求也越來越大，小黃鴨不得不通過大量的銀行貸款和發(fā)行債券來籌集資金。然而，這種高杠桿的融資方式使得小黃鴨的財務風險不斷積累，一旦市場環(huán)境發(fā)生變化，或者某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能導致資金鏈的斷裂。

最終，由于市場環(huán)境的變化和內部管理的問題，小黃鴨的門店開始出現(xiàn)大面積的虧損，資金鏈也出現(xiàn)了斷裂。投資者紛紛撤資，銀行收緊貸款，小黃鴨陷入了困境。

分析：

小黃鴨因過度擴張導致資金鏈斷裂的案例，提醒我們在企業(yè)發(fā)展中要注重質量和效益的平衡，不能盲目追求速度和規(guī)模。

首先在選址和門店運營上應該嚴格把控，確保每個門店都能夠盈利。其次，企業(yè)應該加強供應鏈管理，確保原材料的質量和供應的穩(wěn)定性，降低生產成本，提高產品質量。

此外，企業(yè)在融資過程中也應該注重風險的控制。過度依賴外部融資會導致企業(yè)的財務風險不斷積累，一旦市場環(huán)境發(fā)生變化，就可能導致資金鏈的斷裂。因此，企業(yè)應該根據自身的實際情況和發(fā)展戰(zhàn)略，制定合適的融資策略，保持合理的杠桿水平。

同時，企業(yè)應該加強供應鏈管理、財務管理和內部控制等方面的工作，確保企業(yè)的穩(wěn)健和可持續(xù)發(fā)展。