把“硅谷”帶回你的公司

加里·哈默

這是一個事實：在大多數(shù)行業(yè)里，新競爭者的參與，創(chuàng)造了大部分新的財富。思科、亞馬遜、星巴克、嘉信理財、美國在線、蓋璞、美國世界通信公司、戴爾、西北航空、思愛普——這些公司創(chuàng)立只不過才經(jīng)歷一代人的時間，它們的總市值卻已經(jīng)達到八千億美元（1999年5月之前）。并且類似的故事正在不斷上演——在各個行業(yè)中，初創(chuàng)公司對驕傲自滿的王牌企業(yè)發(fā)起了有力挑戰(zhàn)。

管理和創(chuàng)業(yè)，是平庸之輩和革命性財富創(chuàng)造者之間的本質區(qū)別。平庸之輩失去了激情和想象力，只會想盡辦法壓低成本、外包效率低下的加工流程、回購股票、賣掉壞股，以期這樣可以鎖住財富。然而在新經(jīng)濟環(huán)境里，投資者不再想要這樣的角色。他們想要創(chuàng)業(yè)英雄——對創(chuàng)造新財富癡迷的創(chuàng)新者。

硅谷是創(chuàng)業(yè)能量的精髓。這里的潮流很簡單：如果不是新的，那就一點也不酷。如果不酷，那就不值得這么做。在這里，寥寥數(shù)人在轉瞬之間創(chuàng)造的巨大財富是前所未有的。他們在創(chuàng)造一個新的時代——虛擬存在、全球化社區(qū)、電子商務、即時信息知識和富于誘惑力的內(nèi)容媒體。

如果你想帶領公司抓住比公平份額更多的新財富，必須學會將硅谷的能量和思想帶回公司內(nèi)部。

大賭注

把硅谷帶回公司可以帶來什么好處？

讓我們做一個簡單的算術。硅谷有大約兩百萬人，假設他們中的一半在私營部門工作——剩下的是小孩、退休人員、政府雇員等。在這一百萬人中，假設50%是你可以在公司找到的同等優(yōu)秀人才。我們將這五十萬人稱作硅谷基因庫。1998年，這個基因庫產(chǎn)生了41個IPO，1990年總市值達到270億美元。如果將這270億美元平均分到這五十萬人頭上，那么你可以得到的就是54 000美元。54 000美元——這是新財富中人均每年得到的數(shù)目。

將54 000美元乘以你公司的員工數(shù)量。我們來看一看，1998年底，通用汽車有594 000名員工，意味著他們有創(chuàng)造320億美元新財富的潛力——只要通用公司可以激發(fā)出硅谷的熱情和想象力。凱馬特有278 000名員工——150億美元的潛在新財富。對同樣擁有278 000名員工的3M公司，這個數(shù)字則是40億美元。

很多企業(yè)領導嫉妒硅谷企業(yè)家的成功，但是很少有人想到他們可以將硅谷模式帶回公司內(nèi)部——他們?nèi)绾吸c燃員工的創(chuàng)業(yè)激情。

硅谷人士并沒有異于常人大小的頭腦，也沒有生活在什么有神奇能量的土地上。讓硅谷獨一無二的并不是里面的人或是天氣，而是硅谷的商業(yè)模式。在硅谷，創(chuàng)意、資本和人才得以自由循環(huán)。他們?nèi)诤系姆绞娇梢宰畲蠡ぐl(fā)創(chuàng)新和制造財富。傳統(tǒng)行業(yè)里扼殺創(chuàng)業(yè)精神的官僚之風在這里毫無痕跡。

如果你想解放公司內(nèi)部的企業(yè)精神，那么你必須知道如何創(chuàng)立和維持創(chuàng)意、資本和人才這個內(nèi)部市場的活力。

創(chuàng)意市場

硅谷的一個中型風險資本公司每年大約有5 000多個商業(yè)計劃，那么大公司的一位高級副總裁平均可以看到這些計劃中的幾個？5？10？0？

硅谷的每個人都明白創(chuàng)新是創(chuàng)造財富的唯一方法——企業(yè)創(chuàng)新和個人創(chuàng)新都是。新的億萬富翁例如雅虎創(chuàng)始人、eBay創(chuàng)始人，并不是通過榨干垂死商業(yè)模式中每一分效率擴張財富的。但是大多數(shù)大企業(yè)的員工仍然活在效率至上的環(huán)境里。不論具體是什么，目標都是一個——將你已經(jīng)在做的事情做得更好。幾乎沒人可以想象到另一種創(chuàng)造財富的路線。

兩年前，美國最大的一家科技公司的CEO曾經(jīng)問我：“我的公司怎么樣才可以抓住互聯(lián)網(wǎng)機遇？”

我回答：“首先，你必須愿意去創(chuàng)造一批年輕的百萬富翁?！?/p>

“我覺得我們做不到?！盋EO皺了皺眉說。毫無意外地，他的公司錯失了互聯(lián)網(wǎng)這座富礦。

很多時候，對內(nèi)部企業(yè)家來說，風險回報的權衡結果是長期的風險和短期的回報。當潛在回報低微的情況下，員工為什么要冒險與現(xiàn)狀維護者一搏呢？除非新思潮支持者們相信存在個人財富大量增長的機會，并且創(chuàng)意想法的市場貧瘠。公司給CEO們支付數(shù)百萬報酬以解鎖股東財富，卻似乎沒能力給那些真正創(chuàng)造新財富的人六到七位數(shù)的微薄回報——這也太諷刺了。

在硅谷，流通的貨幣是平等。有太多的公司里每一個員工都是股東，而那些在一切虛無縹緲之前勇于冒險的人則成為了新晉富翁。

在以前，和初創(chuàng)公司比較，為大企業(yè)工作的優(yōu)勢是職業(yè)穩(wěn)定。到了1998年，美國各大公司裁員超過6 000 000名。近年來在初創(chuàng)公司也發(fā)生了大規(guī)模的裁員。如果大公司里的工作保障率和一家小企業(yè)的一樣，那為什么不去個人報酬更高的小公司呢？

除非高管在促進創(chuàng)新上花費和保障效率一樣多的精力，以及員工個人相信財富機會的存在，否則創(chuàng)意市場將一直是封閉的。

大公司無法刺激真正創(chuàng)新產(chǎn)生的第二個原因是，在他們構建的高墻內(nèi)，創(chuàng)意市場被買方壟斷——永遠只有一個買家。新方案的產(chǎn)生只有一個地方——指揮層，并且僅僅一個“不”就可以否定新想法。

在硅谷，沒有人可以拒絕新的創(chuàng)新。權力是發(fā)散的，資本來源也非常豐富。一家成功初創(chuàng)公司在找到最終的贊助高之前都經(jīng)歷過數(shù)個風險投資家的拒絕。

硅谷的創(chuàng)意市場充滿活力的第三個原因是，沒有關于誰有能力或者沒有能力創(chuàng)造新商業(yè)模式的偏見。想象力遠比經(jīng)驗更重要。喬布斯說過：“硅谷是賢能社會，你年紀多大不重要，你穿什么不重要，重要的是你的智慧?！?/p>

在硅谷，人們從來不會認為下一個絕思妙想會來自上一任高管。

在大多數(shù)公司里，大家都認為策略是高級管理者的職責。想想企業(yè)金字塔，問問自己三個問題。第一，商業(yè)思考方式最類似而幾乎沒有多樣性的人群在這座金字塔的哪里？第二，過去做出感情投資最多的人位于金字塔哪一個位置？第三，已經(jīng)獲得了“成功”的人大多又在哪里？

這三個問題的答案都是：在最頂端。

那么，一個真正有革命性的想法從最頂端管理層產(chǎn)生的可能性又能有多少呢？

資本市場

風險資本家在融資上的確有頭腦，但是他們肯定無法像CFO那樣思考。盡管同時資助項目，硅谷內(nèi)的資本市場和一般大公司的資本市場完全不同。第一個區(qū)別就是準入。一個大公司里低了七個級別的普通員工怎么可能得到實施一個新方案的資助？不管是要500萬還是5 000萬美元，對已經(jīng)從高管層退下的人來說，不可逾越的投資困難也經(jīng)常發(fā)生。

大多數(shù)公司有一套權限審批系統(tǒng)，也就是說高級執(zhí)行官比低級別的經(jīng)理更有權做財務決定。然而不管這個級別有多高，或是投資數(shù)額有多少，風險規(guī)避都是一樣的。對整個公司來說微小的風險可能對一個部門或是一名年輕經(jīng)理人來說都是致命的。一個要做出有十幾萬美元風險決定的年輕企業(yè)家和做出有幾千萬美元風險的商業(yè)決定的部門副總裁一樣，都需要做同樣無懈可擊的案例分析和準備。

對一項新試驗的小筆投資也需要像對現(xiàn)有業(yè)務至關重要且不可逆轉的大投資一樣施加層層阻礙——這樣做有必要嗎？為什么非傳統(tǒng)方案想要獲得資金以建立模型、設計市場試驗或僅僅做成一個商業(yè)案例都那么困難——尤其是這需要的錢其實微不足道？

大多數(shù)公司理念都認為，激進伴隨著高風險，而漸進則代表低風險。但在改變發(fā)生在瞬息之間的世界，往往相反的狀況才是正確的。孟山都花費了十幾億投資種子公司，索尼將十億賭注壓在一款新的游戲芯片——這些是大風險。但Hotmail的最初注資只有30萬美元，它被微軟收購的價格則高達四億美元。

硅谷里賣的是創(chuàng)意，而不是鈔票。風險投資家努力在公司里加強節(jié)約文化，因為他們與公司密切相關——指定管理團隊、出席董事會、制定策略——他們完全清楚什么時候需要加大賭注而什么時候需要開源節(jié)流。和風險投資家們相比，大多數(shù)CFO都過于奢侈。

有創(chuàng)意的商業(yè)想法很少能通過傳統(tǒng)財務的審核流程。如果市場規(guī)模和增長的預測似乎有哪怕一丁點模糊，這個方案就會被放棄。如果關鍵業(yè)務假設有一點不穩(wěn)，那么資金也無從而來。如果財務規(guī)劃沒有大量分析的支持，那么管理層就會否決這個方案。

最典型的案例是一位汽車公司的高級執(zhí)行官告訴我的。他們公司一開始并不愿意投資小型貨車：“沒有市場細分，我們怎么投資呢？我們做不成商業(yè)案例。”直到這家公司逐漸掌握足夠的證據(jù)相信小型貨車的機遇確實存在，他們早已落后小型貨車的先驅克萊斯勒一百萬個業(yè)務單元。

硅谷資本市場的運作方式完全不同。Hotmail創(chuàng)始人同時也是硅谷最年輕的風險投資家，他是這樣評估一個潛在的商業(yè)想法的：

我第一件想問你的事情是，這影響到哪些人？這會帶來什么樣的改變？它能做到多高的程度？我想投資的是可以無限向上攀升的東西。第二件事情是，這件事可以發(fā)展到多大的規(guī)模？你如何衡量這個規(guī)模？驅動回報遞增的機制如何？它能否像病毒一樣迅速傳播？最后我也想知道這個人的決心有多大。我永遠不會將我的投資放在那些聲稱“我要做什么”的人身上，我只會投資那些“我已經(jīng)做好一切準備，只需要一筆投資將它推進”的人。激情遠比經(jīng)驗更重要。

大多數(shù)公司的資本預算目的在于確保公司永遠不會做出無法帶來可接受的回報的投資。但是在努力保證沒有不可預料的下跌風險時，典型的資本預算過程也設置了一個絕對的上限。后續(xù)損失是可見的——每個人都能看見哪些項目在虧錢，但是預先虧損是完全不可見的。

風險投資家在一開始對于成功和失敗的期許就有不同一般的標準。5 000個想法中，一家有五個風險投資家的公司可能會投資其中的10個——這10個是他們認為有利潤的選擇。在這10個中，5個會被完全注銷，3個可能獲得一般性成功，而1個會將初始投資翻倍，1個會返回投資的50-100倍。這里的目標是確保有一個大贏家，而不是確保沒有一個輸家。

在大多數(shù)公司里，支持激進創(chuàng)新商業(yè)模式的人必須從維護老派模式的人那里獲得資助。而護舊者往往會否決新事物。為了理解這個問題回答出來的后果，試想一下如果硅谷的每個人都必須從比爾蓋茨那里獲得資金，那么很快每個人做的都是擴散Windows的經(jīng)營——這個世界上將沒有任何可以挑戰(zhàn)微軟模式的東西。

一個風險投資家不會問一項投資如何在與另一項投資的PK中占上風。也不會尋求協(xié)同。沒人關心“這項投資和我們的策略一致嗎？”我們需要考慮的是那些與現(xiàn)行策略不一致的機會。一個這樣的機會也許在日后可以證明它遠比你已經(jīng)熟悉的機遇有吸引力得多。

但是如果你不愿意創(chuàng)造一個非傳統(tǒng)的資本市場，你又怎么會知道呢？

當新創(chuàng)意會對現(xiàn)有業(yè)務（受強大保護的業(yè)務）產(chǎn)生侵蝕效應時，它們往往會被碾壓。然而每家公司都知道，在競爭對手威脅到自己的業(yè)務之前，內(nèi)部侵蝕是更好的選擇。

人才市場

想象一下，如果一年內(nèi)20%最棒的員工離職是什么樣？在硅谷這是司空見慣的事。每一個硅谷CEO都知道，如果你給員工的工作毫無新意，并且上行極其有限，他們很快就會辭職不干。近幾年，像蘋果和硅圖公司都在經(jīng)歷人才的流失，而有進取心的雅虎和思科公司則成為吸引天才們的磁石。

每家公司都有類似于資本配置的流程，但是幾乎沒有公司有人才配置的流程——更別說一個人才的公開市場。資本預算也許是老企業(yè)的僵化和守舊，但至少存在關于每一項業(yè)務每年可以值得多少資本的處理流程。然而，沒人知道一家公司最好的員工是在為大好機遇大展拳腳還是在垂死業(yè)務中壓迫窒息。

人們在真正遞交辭呈的很久之前，就已經(jīng)在心理上放棄這份工作了。新奇、意義、影響力是企業(yè)精神的氧氣。抽走了氧氣，連最聰明的天才都會腦死亡。

迪士尼公司對這一點非常了解。他們擅長將最優(yōu)秀的員工調往最前沿最具創(chuàng)意的業(yè)務領域。不管是百老匯演出，郵輪航線，還是第一個動物主題樂園的開張。迪士尼最有能力的員工都會爭奪為全新的、獨特的事物工作的機會。新領域的突破被視為職業(yè)生涯的政變。迪士尼的高管努力打破這種狹隘的以利潤為中心的觀念，這種觀念經(jīng)常阻礙優(yōu)秀人才向新領域的流動。

流動性催生承諾。當員工真正被手頭的項目和身處的團隊吸引，承諾是必然的。雖然他們的承諾不是永久性的，尤其是當整個業(yè)務模式快燃料耗盡。但是為此付出的精力和時間，意味著他們不大可能心懷不滿、整日憤憤不平。

如果你的公司里，極具創(chuàng)意和雄心壯志的員工感覺陷入了毫無生機的業(yè)務，他們一定會離開。唯一的問題是他們是會投奔其他公司，還是加入你的公司里一個更具創(chuàng)意的團隊。更簡單地說，他們是會為自己和其他人創(chuàng)造新財富，還是為他們自己和你的股東創(chuàng)造新財富？要創(chuàng)造內(nèi)部人才市場，你必須打破那種“理所應當”的觀念——這對人才和資本都是禁錮。更重要的是，你必須真正相信新財富創(chuàng)造的可能——只要你給予有能力者自由，而不是將他們拴禁在死寂之中。

我們正在見證一個新的產(chǎn)業(yè)秩序的到來，一個規(guī)模、效率和復制就是一切的世界正在遠去。我們正在邁入一個由想象力、試驗、靈活性作為財富創(chuàng)造最必要的催化劑的世界。資源配置在過去也許已經(jīng)足夠，但是如果現(xiàn)代公司想要獲得份額之外的新財富，他們必須作出改變。不論是概念上還是現(xiàn)實中，由自組織、自發(fā)性和速度統(tǒng)治的新世界，資源募集才是主角。

硅谷的存在不是因為大公司沒有能力創(chuàng)新，而是因為大公司不愿拋棄資源分配帶來的嚴密的安全網(wǎng)。是的，你可以努力確保不將一分錢或是一名優(yōu)秀的員工放在一個沒有穩(wěn)定回報的業(yè)務案例中，但是在這個過程里，你將未來和新財富輸給了那些更勇敢的靈魂。