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    打牢基礎系統(tǒng)施策精益管理助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

    2024-04-27 00:28:53李政
    天津經(jīng)濟 2024年3期
    關(guān)鍵詞:精益課題指標

    ◎文/李政

    一、風險管控,夯實基礎管理

    企業(yè)具有扎實而有序的基礎管理, 是高質(zhì)高效推行精益管理、 開展創(chuàng)新活動的基礎。 隨著市場競爭日益激烈,企業(yè)更需增強風險意識及風險管控能力,為發(fā)展增強筋骨,注入穩(wěn)定性。 因此,策劃質(zhì)量管理體系轉(zhuǎn)版升級的目標定位于 “全面加強風險管控, 提升企業(yè)基礎管理水平”。

    (一)診斷把脈,找準改進方向

    對照新版ISO9001(質(zhì)量管理體系)標準,結(jié)合頭腦風暴活動梳理出的問題,組織開展了覆蓋領導層、管理層、業(yè)務層的管理診斷活動。 組織專家老師從“局外人”的角度對企業(yè)管理“望聞問切、把脈開方”,診斷內(nèi)外部環(huán)境及相關(guān)方需求分析、風險識別和管控、知識管理、文件更新與執(zhí)行、監(jiān)測數(shù)據(jù)應用等方面存在的問題和改進建議,為質(zhì)量管理體系轉(zhuǎn)版升級明確方向。

    (二)識別風險,明確管控措施

    要堅持全面風險管控思想, 各層級人員著眼工作職責和業(yè)務流程,結(jié)合之前檢查和提出的各類問題,系統(tǒng)識別政策、市場等外部因素風險以及決策、運營、財務、廉政等內(nèi)部因素風險。 針對查找出的風險點,按照發(fā)生概率與頻次、發(fā)生后果及嚴重性等維度區(qū)分出“高”“中”不同等級,明確管控措施,納入文件制定和修訂計劃。

    (三)修訂文件,固化管理流程

    結(jié)合管理診斷及風險識別結(jié)果,各單位、各部門應對企業(yè)文件進行系統(tǒng)評審, 確定文件制定和修訂計劃。 同時,將風險管控內(nèi)容納入企業(yè)標準編寫規(guī)則,建立健全風險識別評價與文件制定和修訂同步開展的動態(tài)管理機制,確保對風險實現(xiàn)常態(tài)化管理。

    二、聚焦短板,推進全員創(chuàng)新

    高質(zhì)量發(fā)展迫切需要提升全員發(fā)現(xiàn)問題與解決問題的能力。 隨著表面問題被破解,更多深層次問題還需通過數(shù)據(jù)分析加以解決。 為此,企業(yè)可通過推進分層分類分組對標管理,細化定額管理,引導員工挖掘指標背后的管理問題,圍繞核心和關(guān)鍵領域開展創(chuàng)新實踐,實施精準有效的課題攻關(guān),同時全面推廣精益改善工具的運用,完善創(chuàng)新激勵機制,激發(fā)全員創(chuàng)新活力。

    (一)開展分層分類分組對標,聚焦目標精準發(fā)力

    一是企業(yè)可針對不同層級單位、 部門建立對標指標體系,實現(xiàn)分層對標。 二是將涉及多部門職責的綜合性指標拆分為市場、營銷、物流、行政等單一性指標,統(tǒng)一指標內(nèi)容與部門職責,避免責任推諉。 三是按人口體量、經(jīng)濟發(fā)展狀況、業(yè)務相似程度等因素,將各個子公司劃分為不同組別,讓情況相當?shù)膯挝煌瑘龈偧?,對標趕超。 四是推進基層單位開展崗位對標, 結(jié)合工作職責確定崗位層級對標指標,真正實現(xiàn)對標管理落地。

    (二)強化分層分類課題引領,實現(xiàn)全員創(chuàng)新精準發(fā)力

    1.自主建立精益項目管理流程

    通過跟進精益改善項目組活動全過程,探索推進“查找短板和瓶頸、分析影響因素、確定改進方向、明確改進目標、制訂改進計劃、實施改進措施、檢查改進效果、總結(jié)改進成果”的精益項目管理流程,通過始于目標、終于目標的PDCA(計劃、執(zhí)行、檢查、處理)循環(huán)改進,確保精益管理全面落地和改進課題的真實有效。

    2.加強課題分層分類管理

    關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的重點管理課題由領導層領銜, 圍繞企業(yè)核心業(yè)務和關(guān)鍵領域開展創(chuàng)新攻關(guān)。 一般性精益管理項目由各單位自主選題,主要解決跨單位、跨職能的流程優(yōu)化問題。 QC 小組(質(zhì)量控制小組)活動由各單位(部門)自發(fā)開展,主要以班組為單位解決質(zhì)量、成本、效率等方面問題。 此外, 通過 “一頁紙” 改善、OPL (One Plint Lessln)一點課、合理化建議等精益小課題實現(xiàn)立足崗位的全員創(chuàng)新,同時也是對于重點管理課題、精益項目、QC課題(在工作中自發(fā)組成的團隊,他們共同合作、集思廣益,以解決問題和工作現(xiàn)場遇到的問題或課題)的支撐和補充。

    3.注重實施過程督導

    將領導層領銜的重點管理課題列入督辦項目,實行課題進展情況月度匯報, 協(xié)調(diào)解決推進過程出現(xiàn)的問題,確保重點課題全面有序推進并取得帶動效應。 對于精益項目,通過開展精益推進者評選、優(yōu)秀課題成果分享、課題階段性評審指導等,確保課題順利推進并取得實效。 對于其他課題,開展優(yōu)秀課題季度評選,在企業(yè)辦公平臺設立專欄分享課題成果,促進系統(tǒng)各單位相互學習、共同提高。

    4.完善激勵機制

    將“人均改進項目數(shù)、改進創(chuàng)新課題全員參與率、降本增效金額占經(jīng)營管理費用的比率” 等指標納入目標指標庫,借助內(nèi)審檢查等方式,督促開展改進創(chuàng)新活動。 建立創(chuàng)新激勵長效機制, 組織召開重點管理課題結(jié)題報告會、精益項目和QC 成果(通過品質(zhì)控制后的效果)發(fā)表評比, 將個人參與實施改進創(chuàng)新課題情況作為創(chuàng)新加分項納入員工考核評價體系,促進員工提升自主創(chuàng)新積極性。

    三、全面融合,注重體系支撐

    精益管理的全面推進、 成果固化和持續(xù)提升離不開管理體系的支撐。 為此,可通過以下幾個方面推動精益管理與日常工作的有機融合: 一是將精益管理的職責直接列入所有員工的日常工作范疇。 將推進精益工作作為全體員工必須履行的基本職責,列入年度工作目標和任務,確保全員參與、責無旁貸。 二是將精益管理目標與企業(yè)目標管理有機融合。 將精益管理的評價指標融入企業(yè)目標指標庫,既通過目標管理實現(xiàn)精益目標的層層分解,又為指標跟蹤分析和改進提供保證機制。 三是將精益工作推進的過程和效果融入考核。 將顯示推進效果的績效指標以及效率類指標納入正向激勵考核, 同時將改善課題實施情況等過程性指標納入負向約束考核, 起到實實在在的價值引導和壓力傳導作用。 四是將精益理念和改善成果融入文件制定和修訂工作。 通過組織價值流分析,消除無意義流程,開展創(chuàng)新工作,將業(yè)務流程優(yōu)化和創(chuàng)新成果固化到相應的文件體系中。 五是精益評價與內(nèi)審有機融合。 提高內(nèi)審標準和要求,通過發(fā)揮內(nèi)審系統(tǒng)性體檢的功能,促進經(jīng)營與管理的有機結(jié)合,有助于各單位全面審視基礎管理水平,明確管理短板和努力方向。

    四、鍛煉隊伍,注重激發(fā)員工活力

    精益管理得以全面推進的最關(guān)鍵因素在于人才隊伍。應注重打造一支以企管人員、內(nèi)審員為基礎,精益管理推進者和QC小組診斷師為骨干的精益管理專業(yè)隊伍, 通過發(fā)揮他們的帶動作用推進全員精益管理的深入開展。

    (一)提高企管人員和內(nèi)審員隊伍綜合素質(zhì)

    為做實內(nèi)審,提高審核員發(fā)現(xiàn)問題的能力,應明確聘用其他單位審核員參加內(nèi)審的要求, 明確審核組長必須為管理層人員的要求, 明確禁止對審核問題項責任人進行考核的要求。 結(jié)合內(nèi)審深度不足、發(fā)現(xiàn)問題難的現(xiàn)狀,對內(nèi)審員開展卓越績效評價標準等培訓, 使內(nèi)審員不斷開闊眼界,用更高的標準審視現(xiàn)有管理體系,從而引發(fā)系統(tǒng)思考、批判思維和挖掘績效意識。

    (二)建立以精益管理推進者和QC 小組診斷師為主體的精益內(nèi)訓師隊伍

    為發(fā)揮精益推進者在培訓和課題指導等方面的作用, 可建立健全企管隊伍建設機制, 明確精益推進者職責、評聘程序和資質(zhì)要求,促進精益管理人才隊伍建設。為提高精益推進者的覆蓋率,可在擔任評委、外出培訓、評優(yōu)評先等方面給予獎勵激勵。

    (三)激發(fā)員工參與精益改善熱情

    通過召開精益項目、QC 成果發(fā)布會, 為各級業(yè)務人員提供一個展示創(chuàng)新成果的舞臺。 通過組織開展各類優(yōu)秀精益課題成果評價, 對主要實施人員進行表彰并發(fā)放一次性物質(zhì)獎勵, 使精益改善參與者的思想和活力得以充分展示,創(chuàng)造力和知識受到充分重視和尊重,企業(yè)的精益改善文化正是通過這些涓涓細流凝聚成江河。

    五、更好推動精益管理的關(guān)鍵

    (一)精益管理離不開領導作用的發(fā)揮

    精益管理工作僅僅靠企管部門推動勢單力薄, 很難達到預期效果,而領導層親自組織謀劃、親自研究部署、親自現(xiàn)場調(diào)研, 能給整個企業(yè)和各級人員給予準確的定調(diào)和明顯的信號,并形成感召與工作動力。

    (二)精益管理工作的推進離不開配套的考核導向

    考核政策應堅持結(jié)果和過程并重的原則, 即以績效指標為主的正向激勵注重結(jié)果, 以項目數(shù)量和質(zhì)量為主的負向約束注重過程, 最終實現(xiàn)過程與結(jié)果的相互協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。 過程考核版塊包括精益項目、科技項目、精益QC課題、6S(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全)管理等多種形式,有利于促進員工潛心思考、自主選擇適宜的改善形式、多出精品成果。

    (三)精益管理離不開正確的價值引領

    精益管理就是要讓員工“做有意義的事”,能否把項目做 “實” 是決定精益改善能否長久堅持下去的根本所在,而衡量一個項目是否“實”的根本因素是目標指標是否真實。 因此,企業(yè)一開始就要引導員工從各單位真實的指標完成情況分析入手,圍繞追求零缺陷零故障、成本費用下降、效率提升、質(zhì)量提高、庫存水平合理等精益方向,以對標指標和經(jīng)濟效益的提升作為精益改善的出發(fā)點、落腳點、衡量點,強化“精益管理做除法”意識,在“人均”“單件” 等真正體現(xiàn)企業(yè)管理水平的指標項上下功夫,避免改善課題蜻蜓點水,搞形象工程。

    (四)精益管理離不開各方的通力配合

    精益管理是一項系統(tǒng)工程,需要全員參與、統(tǒng)一思想、方向一致、各司其職。 以各級企管部門為依托,由具有一定業(yè)務經(jīng)驗和管理能力人員組成企管隊伍和精益推進者隊伍,為精益管理推進提供有力支撐。 將精益管理作為各級員工的必修課進行部署和檢查考核,促進精益管理與業(yè)務工作深度融合,形成領導確定課題及目標、業(yè)務條線人員主體實施、企管人員技術(shù)支持的良好局面。

    (五)精益管理離不開信息化的支撐

    將精益管理思想引入信息化建設, 以實現(xiàn)顧客滿意作為信息化建設的最高目標, 按流程化管理的思路打破部門之間的界限,按工作流程確定信息流向。 管理層主要解決領導決策和頂層設計的問題, 推進信息共享和互聯(lián)互通,實現(xiàn)數(shù)據(jù)增值。 通過企管部門組織需求評審,確保文件制定和修訂先于信息系統(tǒng)開發(fā)并保證二者同時投入使用,建設統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺,避免重復建設,打破信息孤島。信息部門要站在管理的最高點,了解并運用新技術(shù)、新思維和精益思想推進業(yè)務流程再造優(yōu)化, 促進企業(yè)從傳統(tǒng)管理模式向現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變。 通過流程及時固化,實現(xiàn)有效管控。 充分發(fā)揮信息系統(tǒng)流程預警、節(jié)點管控和流程制約功能, 將精益管理創(chuàng)新成果固化到各個業(yè)務條線系統(tǒng)中,進一步完善企業(yè)信息系統(tǒng)基礎架構(gòu),用信息化確保各項業(yè)務工作的高效、順利進行。 基層業(yè)務層面主要解決一手數(shù)據(jù)準確獲取和及時應用的問題, 通過基層業(yè)務部門開發(fā)小系統(tǒng)、小工具,成熟后分享推廣,實現(xiàn)信息化和管理要求全面落地。

    六、結(jié)語

    綜上所述, 精益管理需以企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展為核心目標,準確把握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢,務實推進,系統(tǒng)施策,尤其是企業(yè)管理部門,應策劃好功能定位,發(fā)揮好承上啟下的作用,堅持做好服務與推動工作。 “服務”即做業(yè)務需要型企管,“推動” 即激發(fā)和發(fā)揮各級各部門各條線人員主觀能動性,保護創(chuàng)新熱情,堅持質(zhì)重于量,推動高質(zhì)量創(chuàng)新,提升高質(zhì)量發(fā)展能力,夯實企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展基礎。

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