有人并不情愿當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)

趙浩

為什么不情愿

早在多年以前，不情愿的領(lǐng)導(dǎo)者這一現(xiàn)象就進(jìn)入了學(xué)者的視線。過(guò)去20年的相關(guān)研究表明，候選人抗拒擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的根源主要有三點(diǎn)：沒(méi)信心、不合算、不符合個(gè)人目標(biāo)。

先說(shuō)沒(méi)信心。群體成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)角色是有期待的，希望領(lǐng)導(dǎo)者能夠帶隊(duì)伍，打勝仗，提升成員的幸福感。一個(gè)負(fù)責(zé)任的候選人就要掂量自己是否具備足夠的領(lǐng)導(dǎo)能力，去承擔(dān)這樣的重任。帶隊(duì)伍需要說(shuō)服和鼓舞下屬，處理各種復(fù)雜的人際關(guān)系，讓大家對(duì)自己服氣；打勝仗需要有良好的業(yè)務(wù)水平和戰(zhàn)略眼光，能跟各色外部人群打交道，比如投資人、客戶、分銷商、政府；提升成員的幸福感則需要讀懂和滿足每個(gè)成員的獨(dú)特需求，還需要綜合平衡。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)能力可以后天培養(yǎng)，甚至在工作中邊干邊學(xué)，但人的天賦和性格決定了后天培養(yǎng)的難易程度。比如演講就對(duì)候選人的天賦有一定要求。英國(guó)國(guó)王喬治六世天生口吃，經(jīng)過(guò)好多年的專業(yè)培訓(xùn)才漸漸克服，其艱難痛苦多得都足夠拍成一部電影《國(guó)王的演講》。如果一個(gè)人判斷自己能力不足，資源不夠，對(duì)學(xué)習(xí)結(jié)果也沒(méi)有信心，就會(huì)拒絕擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

不合算是指當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的成本和風(fēng)險(xiǎn)太大。雖然做領(lǐng)導(dǎo)有些名譽(yù)上、心理上和物質(zhì)上的利益，但也伴隨著風(fēng)險(xiǎn)和成本。職位越高，責(zé)任越大，領(lǐng)導(dǎo)者往往要對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)失敗或犯錯(cuò)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要承擔(dān)相當(dāng)大的責(zé)任。擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)必然要做出一系列左右為難的決策，陷入糾結(jié)和自責(zé)。彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中指出了領(lǐng)導(dǎo)者左右為難的局面：下屬鄙視的領(lǐng)導(dǎo)是壞領(lǐng)導(dǎo)，下屬稱贊的領(lǐng)導(dǎo)是好領(lǐng)導(dǎo)，而下屬的利益容易和組織其他利益相關(guān)人群的利益發(fā)生沖突。領(lǐng)導(dǎo)者處于“高冷”地帶，往往感覺(jué)孤獨(dú)。當(dāng)一個(gè)人獲得晉升時(shí)，老同事會(huì)因?yàn)榈匚徊町惗杆侔堰@個(gè)人劃歸當(dāng)權(quán)者，排除出原來(lái)的友誼圈子，原來(lái)的情感和信息渠道就會(huì)斷裂。在新的領(lǐng)導(dǎo)崗位雖然能得到更多信息，但職責(zé)要求他守口如瓶，因此也不容易找到一起交心和吐槽上司的好朋友。所以，人際關(guān)系損失也是一種成本。清代雍正皇帝制作了“為君難”的印璽和匾額，既是感慨也是自勉。認(rèn)真計(jì)算下來(lái)，如果候選人判斷當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的成本太大，損益相抵出現(xiàn)凈損失，那不做領(lǐng)導(dǎo)反而成了一個(gè)省力省心的輕松選項(xiàng)。

以上還是假設(shè)候選人對(duì)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)有些興趣，所以才會(huì)衡量自己的能力和損益。而對(duì)有些人而言，他們的人生目標(biāo)中完全不包含成為領(lǐng)導(dǎo)這一項(xiàng)。人的需求是復(fù)雜的，按照馬斯洛的需求層次理論，做領(lǐng)導(dǎo)是自我價(jià)值感這個(gè)第二高級(jí)層次的需求，而很多人在面臨決策的時(shí)刻，并沒(méi)有這個(gè)層次的需求。有些人已經(jīng)體驗(yàn)到自我價(jià)值感，只愿意享受田園生活；有些人只想成為技術(shù)型專家，而不愿通過(guò)更高級(jí)別的體制內(nèi)頭銜來(lái)獲得他人的尊重；還有些人則是因?yàn)橛兴囆g(shù)或體育等其他方面的愛(ài)好。

不情愿的領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征與績(jī)效

當(dāng)說(shuō)到不情愿的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，一種常見(jiàn)的擔(dān)心是：不情愿的領(lǐng)導(dǎo)者在任上會(huì)不會(huì)敷衍塞責(zé)？領(lǐng)導(dǎo)學(xué)中有一個(gè)概念叫作laissez-faire leadership，說(shuō)的就是一種寬松開(kāi)放的管理風(fēng)格。有人將其翻譯為“放任型領(lǐng)導(dǎo)”，我不太同意，因?yàn)椤胺湃巍笔莻€(gè)貶義詞，暗示放任某種壞東西隨意蔓延而不去治理。我更傾向于將其翻譯為“無(wú)為型領(lǐng)導(dǎo)”，無(wú)為而治的意思。無(wú)為型領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，他們也并不是真的什么都不做，他們會(huì)授權(quán)和發(fā)展下屬，制訂卸任計(jì)劃，培養(yǎng)接班人。這些新鮮的風(fēng)格會(huì)給組織帶來(lái)獨(dú)特的影響。

現(xiàn)有研究成果對(duì)無(wú)為型領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效沒(méi)有明確結(jié)論。一些研究認(rèn)為，無(wú)為型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)限制領(lǐng)導(dǎo)力效果，另一些研究則認(rèn)為不會(huì)。不情愿的領(lǐng)導(dǎo)者天然地更少表現(xiàn)出強(qiáng)控制欲或高度集權(quán)的行為模式，會(huì)傾向于賦權(quán)給下屬，給予他們更多自主權(quán)。這一行為的出現(xiàn)有兩種原因：一種是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)這件事興趣缺乏，因此無(wú)意于表現(xiàn)出權(quán)威，反而更愿意給予下屬發(fā)展、發(fā)揮的空間。另一種情況則是他們礙于性格或技能限制，不能擔(dān)起全部領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，所以不得不分散權(quán)力給下屬。這對(duì)于下屬來(lái)說(shuō)意味著更多鍛煉和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。下屬可能會(huì)感激和欣賞領(lǐng)導(dǎo)，從而表現(xiàn)出更高的忠誠(chéng)度和敬業(yè)度，推動(dòng)工作目標(biāo)完成。領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要衡量指標(biāo)，就是能否率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)。一個(gè)高效而且自我驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)能夠幫助組織完成業(yè)績(jī)，并確保組織領(lǐng)導(dǎo)者自己的工作績(jī)效水平處于合理范圍內(nèi)。從這個(gè)意義上講，不情愿的領(lǐng)導(dǎo)者也能實(shí)現(xiàn)成功。

鍛煉下屬的另一個(gè)好處，是挑選潛在的接班人，卸下自己的擔(dān)子。不情愿的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常覺(jué)得自己只是暫時(shí)待在這個(gè)位置上，一點(diǎn)兒也不享受當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)程。盡管沒(méi)人催促他們卸任，但相比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)者，他們會(huì)更主動(dòng)地制訂卸任或者退休計(jì)劃。負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)早早開(kāi)始培養(yǎng)自己的接班人。在培養(yǎng)接班人時(shí)，他們往往會(huì)考慮到自己在非自愿情況下走馬上任的遭遇，從而選擇更保險(xiǎn)的方式，比如同時(shí)培養(yǎng)多個(gè)潛在候選人，并根據(jù)他們的意愿和能力，最終選定一位作為接班人，同時(shí)準(zhǔn)備好后備人才，以防突發(fā)情況出現(xiàn)。

從客觀上來(lái)說(shuō)，不情愿的領(lǐng)導(dǎo)者也面臨許多挑戰(zhàn)，比如不容易制訂長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，組織層面的協(xié)調(diào)能力不夠強(qiáng)大，容易遭遇負(fù)面情緒困擾以及精神壓力所帶來(lái)的健康問(wèn)題等。由此可見(jiàn)，組織的協(xié)助至關(guān)重要。除了提供各種領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)和人才輸入支持，組織也應(yīng)當(dāng)關(guān)注這些領(lǐng)導(dǎo)者的心理健康，減輕他們的壓力，促使他們培養(yǎng)出自驅(qū)力，重新獲得工作的動(dòng)力。這樣才可以從根本上克服他們的不情愿情緒，確保工作順利展開(kāi)。對(duì)于實(shí)在不愿意繼續(xù)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的，也要予以尊重，盡快安排替換人選和交接流程。

要警惕假裝的不情愿

還有一點(diǎn)需要著重強(qiáng)調(diào)，那就是不情愿也有可能是假裝的。儒家文化強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)幼君臣秩序，強(qiáng)調(diào)人際和諧，鼓勵(lì)謙虛低調(diào)。如果有人表露出替代原來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的野心和主動(dòng)運(yùn)作奪權(quán)，很容易受到輿論指責(zé)。而被動(dòng)聽(tīng)從組織安排，是更容易被接受的上任方式。這種文化容易催生出故作不情愿的現(xiàn)象。三國(guó)后期掌握實(shí)權(quán)的魏王曹丕三次拒絕漢獻(xiàn)帝的禪讓邀請(qǐng)，到第四次才在漢獻(xiàn)帝與諸大臣的“逼迫”與“威脅”下繼承皇位。

時(shí)至今日，我們的職場(chǎng)上也存在假裝不情愿的情況。即使有些候選人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)崗位充滿向往甚至志在必得，即使他們私底下會(huì)努力爭(zhēng)取，但在公開(kāi)場(chǎng)合，他們也會(huì)假裝自己不感興趣、不愿意，以此來(lái)維護(hù)自己低調(diào)謙遜的外在形象。如果被問(wèn)到，最多會(huì)說(shuō)服從組織安排。有些人提前表達(dá)不情愿還有另外一個(gè)好處，那就是即便競(jìng)爭(zhēng)失敗了，也不至于太丟面子。還有些候選人在明知自己是唯一候選人的優(yōu)勢(shì)情況下仍假裝不情愿，這是一種以退為進(jìn)的談判策略，他們期待組織能提供更好的待遇。

組織也可以持續(xù)考察，加強(qiáng)辨別能力。雖然假裝不情愿的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)盡力表現(xiàn)得和真正不情愿的領(lǐng)導(dǎo)者一樣真誠(chéng)，但一個(gè)區(qū)別在于，在拒絕的同時(shí)，假裝不情愿的領(lǐng)導(dǎo)者一定會(huì)透過(guò)他人間接傳遞“我很合格”這個(gè)信號(hào)，希望留在決賽圈被選中，而真正不情愿的領(lǐng)導(dǎo)者傳遞的是“我不合格”這個(gè)信號(hào)，希望退出考察范圍。兩者在后續(xù)行為上也會(huì)有明顯差異。假裝的人在得到領(lǐng)導(dǎo)職位后就不必繼續(xù)假裝，會(huì)放下面具，展露出自己真實(shí)的一面。那些真正不情愿的領(lǐng)導(dǎo)者在工作中所承受的猶豫、壓力、焦慮、負(fù)罪感，并不會(huì)在他們身上出現(xiàn)。

（摘自“中歐國(guó)際工商學(xué)院”微信公眾號(hào)）