國有企業(yè)績效評價的現(xiàn)狀分析與對策研究

汪洪波/文

近年來,在國有企業(yè)改革深化驅(qū)動之下,國有企業(yè)要緊跟時代發(fā)展潮流,積極響應(yīng)我國改革的號召。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ),將績效目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、明確,并制訂可行的績效,不僅需要結(jié)合國有企業(yè)年度業(yè)務(wù)目標(biāo),還需要站在員工的立場制定科學(xué)、合理的評價標(biāo)準(zhǔn),摒棄傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效評價指標(biāo)。國有企業(yè)在設(shè)置評價指標(biāo)時還應(yīng)當(dāng)充分考慮其服務(wù)水平與市場占有率等指標(biāo),只有國有企業(yè)平衡好短期績效與長期績效,才可以促進(jìn)其持續(xù)發(fā)展。本文立足于國有企業(yè)角度,從績效評價指標(biāo)體系與指標(biāo)的設(shè)置、評價方式、短期績效與長期績效相平衡、績效考核結(jié)果應(yīng)用四個方面強(qiáng)化績效評價考核,充分發(fā)揮績效結(jié)果的指揮作用,增強(qiáng)各部門績效管理責(zé)任意識,推進(jìn)國有企業(yè)良性運(yùn)行。

績效評價在國有企業(yè)人力資源系統(tǒng)化、激發(fā)員工工作潛能及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)等方面發(fā)揮著重要作用。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視績效評價工作的重要性,構(gòu)建績效評價體系,對績效評價目標(biāo)進(jìn)行設(shè)置,并對績效評價考核流程與程序進(jìn)行科學(xué)規(guī)定,采取多元化主體評價方式,對國有企業(yè)一段時間內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行全面分析與評價,對國有企業(yè)運(yùn)營的實(shí)際情況進(jìn)行了解與認(rèn)識,從而合理地規(guī)劃國有企業(yè)未來一段時間的活動,提高國有企業(yè)管理水平。同時,國有企業(yè)還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)績效評價結(jié)果的應(yīng)用,既可以將其應(yīng)用到國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策活動,也可以用來激勵員工,增強(qiáng)員工歸屬感,使其可以實(shí)現(xiàn)自我價值,促進(jìn)本企業(yè)整體發(fā)展。

績效評價概述

績效評價是指企業(yè)運(yùn)用有效的評價工具按照一定的評價程序?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營期間的經(jīng)營效益與業(yè)績進(jìn)行客觀、準(zhǔn)確的綜合評價。

國有企業(yè)績效評價的現(xiàn)狀

績效評價指標(biāo)缺乏合理性

目前,國有企業(yè)設(shè)置的績效評價指標(biāo)缺乏合理性,具體表現(xiàn)在以下兩個方面:第一,指標(biāo)設(shè)置不完善。國有企業(yè)設(shè)置的績效評價指標(biāo)一般都會將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為側(cè)重點(diǎn),而財(cái)務(wù)指標(biāo)只能對企業(yè)過去的財(cái)務(wù)狀況與運(yùn)營情況加以體現(xiàn),企業(yè)忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置,包括顧客滿意度、服務(wù)質(zhì)量等,而部分國有企業(yè)設(shè)置的非財(cái)務(wù)指標(biāo)量化較為困難,可比性較差,因此,無法反映國有企業(yè)綜合治理水平。同時,國有企業(yè)只關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)效益,根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃與短期發(fā)展目標(biāo)設(shè)置了相關(guān)的考核指標(biāo),但是并沒有考慮到長期的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃,不利于推進(jìn)整體戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。國有企業(yè)的績效指標(biāo)體系也未完善,部分國有企業(yè)直接借鑒了其他企業(yè)的指標(biāo)設(shè)計(jì)內(nèi)容,并沒有對自身的實(shí)際發(fā)展情況加以分析與研究,未明確設(shè)計(jì)績效評價體系的目的,甚至偏離了績效評價工作的初衷,在設(shè)置評價標(biāo)準(zhǔn)時也較為籠統(tǒng)與模糊,沒有明確績效考核工作的側(cè)重點(diǎn),無法發(fā)揮績效評價的應(yīng)有作用。

第二,指標(biāo)設(shè)置重復(fù)。國有企業(yè)為了全面考核業(yè)績,需要站在多維度設(shè)置不同的評價指標(biāo),難免會導(dǎo)致指標(biāo)設(shè)置重復(fù),增加了相關(guān)部門的工作量。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考量各個績效評價指標(biāo)的量化與執(zhí)行,應(yīng)當(dāng)確保具體的績效評價指標(biāo)可以量化且被執(zhí)行落實(shí)。但是在實(shí)際工作中,國有企業(yè)對指標(biāo)的量化不足,也沒有對評價指標(biāo)采取分檔的定性化處理,相關(guān)的評價指標(biāo)就難以量化執(zhí)行。

評價方式較為單一,受主觀影響大

國有企業(yè)在開展績效評價工作時,一般都是由其上級單位對其業(yè)績進(jìn)行考核,其服務(wù)對象與員工并沒有參與績效評價工作,難以充分、全面地反映國有企業(yè)發(fā)展情況。目前,國有企業(yè)還秉承著傳統(tǒng)的績效評價方法,這種方法以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主,側(cè)重于對過程和結(jié)果的反映,無法將戰(zhàn)略目標(biāo)與績效評價工作進(jìn)行有機(jī)結(jié)合,也不能對企業(yè)發(fā)展過程中的問題與現(xiàn)狀進(jìn)行分析與管理,難以動態(tài)反映國有企業(yè)發(fā)展過程中的問題。目前,國有企業(yè)績效指標(biāo)的考核重點(diǎn)往往都是利潤指標(biāo)等,這種考核方式無論是指標(biāo)設(shè)置還是考核內(nèi)容都比較單一,忽視了國有企業(yè)其他方面的發(fā)展,如市場占有率、市場增長率與產(chǎn)品質(zhì)量等。另外,國有企業(yè)績效評價工作中評價結(jié)果受主觀影響較大的現(xiàn)象普遍存在,國有企業(yè)在對業(yè)績進(jìn)行評價時,領(lǐng)導(dǎo)的評價結(jié)果往往都趨同其他領(lǐng)導(dǎo)的評價意見,并未針對績效評價提出一些改進(jìn)意見或創(chuàng)設(shè)性建議,同時,國有企業(yè)績效評價結(jié)果與管理者的個人績效與職位晉升相關(guān)聯(lián),因此,國有企業(yè)管理者常常會對考核過程與結(jié)果進(jìn)行干預(yù)或人為操縱,嚴(yán)重影響績效評價結(jié)果,從而降低了國有企業(yè)的公信力。

重視短期績效,忽視了長期績效

當(dāng)前,國有企業(yè)一般都是針對管理層任職期間的業(yè)績進(jìn)行綜合考核與評價,因此,管理者較為重視自身任職期間的短期績效,往往只針對國有企業(yè)短期發(fā)展經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行研究與分析,重點(diǎn)關(guān)注短時間內(nèi)財(cái)務(wù)報表的數(shù)據(jù),在日常決策過程中也沒有考慮國有企業(yè)長期的環(huán)境因素與可持續(xù)發(fā)展因素,未優(yōu)先考慮國有企業(yè)長期績效與利益,影響國有企業(yè)后續(xù)發(fā)展。一些國有企業(yè)將主要精力放在了財(cái)務(wù)結(jié)果的績效評價上,對本企業(yè)一段時間內(nèi)的財(cái)務(wù)狀況與盈利能力進(jìn)行了評估與分析,這可以幫助國有企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)收益。但是,如果國有企業(yè)沒有考慮到長期發(fā)展過程中的核心競爭力提升與信用程度的增強(qiáng),就難以激發(fā)國有企業(yè)市場主體活力。有些國有企業(yè)管理者采用了傳統(tǒng)的績效評價方式,久而久之,國有企業(yè)管理者就會形成急功近利的思想認(rèn)識,只關(guān)注短期財(cái)務(wù)結(jié)果,國有企業(yè)管理者未關(guān)注到國有企業(yè)未來財(cái)務(wù)狀況,只會為了追求眼前的盈利目標(biāo)而放棄追求企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)格外重視短期績效與長期績效的有效協(xié)調(diào),這樣才可以為國有企業(yè)未來發(fā)展創(chuàng)造無限可能。

未重視績效結(jié)果應(yīng)用

國有企業(yè)在完成績效評價工作之后對本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展與財(cái)務(wù)狀況有了更深入的了解,還需要加強(qiáng)績效結(jié)果的分析與應(yīng)用,針對偏離國有企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的行為應(yīng)當(dāng)及時糾正,確保國有企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)既定的發(fā)展目標(biāo)。目前,國有企業(yè)只是將工作重點(diǎn)放在了績效評價工作開展上,并未關(guān)注績效結(jié)果的有效運(yùn)用。財(cái)務(wù)人員并不能對績效結(jié)果進(jìn)行分析,難以發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)運(yùn)行過程中存在的問題,同時很多國有企業(yè)沒有將績效考核結(jié)果與績效工資相聯(lián)系,更未將其與員工個人的職位晉升相關(guān)聯(lián),久而久之,薪酬績效就難以發(fā)揮激勵作用,而績效評價工作也難以引起員工重視,難以有效實(shí)施與執(zhí)行,績效評價形同虛設(shè)?？冃гu價可以發(fā)揮多方面的價值,包括企業(yè)管理者、員工個人學(xué)習(xí)與提升等。國有企業(yè)管理者要重視績效評價對國有企業(yè)戰(zhàn)略決策方面的作用,在對績效結(jié)果加以分析之后,應(yīng)用于國有企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的科學(xué)決策,采取最優(yōu)化的解決辦法,創(chuàng)造更多企業(yè)價值。但是,目前國有企業(yè)管理者并沒有認(rèn)識到績效結(jié)果應(yīng)用對員工個人成長與提升方面的作用,因此,績效評價無法全面發(fā)揮作用。

國有企業(yè)績效評價的對策

合理設(shè)計(jì)績效評價指標(biāo)

國有企業(yè)要想提高績效評價結(jié)果的準(zhǔn)確性與合理性,就應(yīng)當(dāng)科學(xué)設(shè)計(jì)績效評價指標(biāo),需要做到以下幾點(diǎn):

第一,國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建科學(xué)、完善的績效評價指標(biāo)體系。國有企業(yè)不僅應(yīng)當(dāng)考慮到短期內(nèi)部環(huán)境變化的穩(wěn)定性,還需要考慮社會環(huán)境及市場環(huán)境對國有企業(yè)產(chǎn)生影響的動態(tài)性,因此,就需要采取動靜結(jié)合的方式設(shè)置指標(biāo)體系的一級、二級和三級。對一級指標(biāo),國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)對整體績效目標(biāo)進(jìn)行分解,并且結(jié)合國有企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)設(shè)定,確保一級指標(biāo)穩(wěn)定,二級與三級指標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國有企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整與改進(jìn)。同時,國有企業(yè)在績效評價指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中還應(yīng)當(dāng)對績效評價工作的目的與側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行明確,對績效評價工作實(shí)施步驟與流程加以規(guī)范,有效指導(dǎo)國有企業(yè)績效評價的有序開展。

第二,國有企業(yè)設(shè)計(jì)績效評價指標(biāo)應(yīng)當(dāng)重視其全面性,將非財(cái)務(wù)指標(biāo)也納入績效評價體系,包括顧客滿意度、企業(yè)發(fā)展?jié)摿?、?chuàng)新能力及市場份額等,多維度地對國有企業(yè)業(yè)績進(jìn)行全面評價。國有企業(yè)還應(yīng)當(dāng)始終遵循定性與定量相結(jié)合的指標(biāo)設(shè)置原則,確保國有企業(yè)設(shè)置的指標(biāo)可衡量,還需要對具體指標(biāo)進(jìn)行解釋,并對考評方法與指標(biāo)單位等內(nèi)容進(jìn)行完善,確保指標(biāo)可以充分落實(shí)執(zhí)行。另外,國有企業(yè)不僅要關(guān)注短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),還應(yīng)當(dāng)將目光聚焦在企業(yè)長期發(fā)展,充分考慮企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)的信譽(yù),促使企業(yè)人員可以將更多時間傾注到國有企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略方面,從而推動國有企業(yè)良性運(yùn)行與長遠(yuǎn)發(fā)展。

豐富績效評價方式,確保評價結(jié)果的客觀性

第一,國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇科學(xué)合理的評價方法,摒棄傳統(tǒng)的績效評價方法,引進(jìn)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)、平衡計(jì)分卡等方法。例如,平衡計(jì)分卡,這種方法可以將外部衡量與內(nèi)部衡量進(jìn)行平衡,并將期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因進(jìn)行平衡,更重要的是,可以幫助國有企業(yè)明確應(yīng)當(dāng)追求的利益與舉措,并且對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行合理安排,從而為國有企業(yè)帶來最佳回報。國有企業(yè)還需要進(jìn)行行業(yè)類型分類,只有明確國有企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃與目標(biāo),才可以有效開展績效評價。例如,針對功能型的國有企業(yè),就應(yīng)當(dāng)將社會效益放在首位,時刻關(guān)注國有企業(yè)社會職能的實(shí)現(xiàn)與履行,圍繞其行業(yè)類型設(shè)計(jì)出一套績效評價的體系與考核標(biāo)準(zhǔn)。

第二,國有企業(yè)還需要設(shè)置內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu),定期對其內(nèi)部的績效評價過程與結(jié)果進(jìn)行全方位的監(jiān)督與控制,并且對各項(xiàng)評價數(shù)據(jù)進(jìn)行審計(jì)分析,對績效評價過程中的違規(guī)現(xiàn)象進(jìn)行整治,從而避免國有企業(yè)管理者主觀思想對評價結(jié)果的影響。國有企業(yè)的利益相關(guān)者包括政府部門、供應(yīng)商、服務(wù)主體與員工等,為了確保國有企業(yè)績效評價結(jié)果客觀,國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持多元化評價的方式。國有企業(yè)需要引進(jìn)服務(wù)對象評價與員工評價等,例如,服務(wù)對象評價方式,國有企業(yè)對一段時間內(nèi)服務(wù)對象評價結(jié)果進(jìn)行調(diào)研與分析,了解到服務(wù)對象對國有企業(yè)提供服務(wù)質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量的具體評價,了解國有企業(yè)在服務(wù)過程中存在的問題,從而不斷優(yōu)化內(nèi)部管理。

從戰(zhàn)略出發(fā),全員落實(shí)與實(shí)施績效評價

可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略,國有企業(yè)不僅要兼顧短期績效,還應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)科學(xué)編制企業(yè)中長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,對企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展思路與路徑都加以明確,便于國有企業(yè)正確把握整體運(yùn)營與發(fā)展的方向。

第一,國有企業(yè)需要形成良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化與其長遠(yuǎn)發(fā)展有關(guān),因此,國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)將績效評價管理的理念進(jìn)行廣泛宣傳,使企業(yè)人員可以明確績效評價指標(biāo)的重要性,還可以幫助國有企業(yè)管理者全面認(rèn)識到績效評價對國有企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的作用。國有企業(yè)應(yīng)將社會責(zé)任看作企業(yè)的使命,并將其列入國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中,提示國有企業(yè)管理者時刻關(guān)注長期效益。國有企業(yè)為了更好地發(fā)展,需要制訂一個目標(biāo),包括要完成的工作量等。國有企業(yè)管理者對員工進(jìn)行階段性考核,還需要制訂長期激勵計(jì)劃,重視高素質(zhì)人員的培訓(xùn),對員工的職業(yè)生涯進(jìn)行合理規(guī)劃,為員工提供更多的鍛煉機(jī)會,促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)。

第二,國有企業(yè)要做好短期績效與長期績效的協(xié)調(diào)與發(fā)展。在此過程中,國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)平衡好短期與長期經(jīng)濟(jì)利益,正確取舍,滿足各方需求,用長期的愿景協(xié)調(diào)企業(yè)利益相關(guān)方不同的目標(biāo)。國有企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo),首先就應(yīng)當(dāng)取得短期績效,只有在市場上和經(jīng)濟(jì)體中創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果,才可以確保國有企業(yè)當(dāng)下維持生存。在滿足國有企業(yè)當(dāng)前的資金需求基礎(chǔ)上,國有企業(yè)也應(yīng)當(dāng)關(guān)注未來發(fā)展的愿景,科學(xué)籌劃資金,合理安排企業(yè)內(nèi)部資源。同時,國有企業(yè)不僅應(yīng)當(dāng)關(guān)注經(jīng)營成果,還應(yīng)當(dāng)注重人力資源的發(fā)展;不僅需要構(gòu)建內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制,建立科學(xué)的人才培養(yǎng)機(jī)制,擴(kuò)大人才培養(yǎng)的推進(jìn)范圍,還應(yīng)當(dāng)完善激勵機(jī)制范圍,使國有企業(yè)人員工作富有效率,確保國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。更重要的是,國有企業(yè)還應(yīng)當(dāng)引進(jìn)管理會計(jì)等先進(jìn)的管理工具,站在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的角度看,對國有企業(yè)未來的發(fā)展方向與具體的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行預(yù)測,并加以全面、系統(tǒng)的規(guī)劃,才能有效平衡國有企業(yè)當(dāng)下的績效與未來的發(fā)展。

強(qiáng)化績效評價結(jié)果應(yīng)用

績效評價的成效如何,績效評價結(jié)果的應(yīng)用是關(guān)鍵。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化績效評價結(jié)果的應(yīng)用,構(gòu)建信息化管理系統(tǒng),定期就企業(yè)非涉密項(xiàng)目的績效評價結(jié)果予以公示,各部門可以通過網(wǎng)絡(luò)了解到當(dāng)前工作中存在的不足,社會其他單位也可以充分了解國有企業(yè)績效,深入了解國有企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展現(xiàn)狀。同時,國有企業(yè)還應(yīng)當(dāng)構(gòu)建績效評價結(jié)果的長效反饋機(jī)制,績效管理部門應(yīng)當(dāng)向國有企業(yè)管理者與其他部門實(shí)時反饋績效評價結(jié)果,對部門工作與項(xiàng)目管理中存在的問題進(jìn)行反映,并且督促相關(guān)部門進(jìn)行整改,充分落實(shí)各部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任,以績效結(jié)果公開為抓手,強(qiáng)化績效管理責(zé)任。另外,國有企業(yè)還需要重視績效結(jié)果考核激勵作用的發(fā)揮,將績效結(jié)果與員工的個人績效工資與職位晉升相關(guān)聯(lián),強(qiáng)化企業(yè)績效管理主體的責(zé)任觀念,進(jìn)一步增強(qiáng)激勵約束,擴(kuò)大績效評價結(jié)果的應(yīng)用。

績效評價是績效管理的重要部分,國有企業(yè)通過績效評價活動可以提高企業(yè)管理水平,因此績效評價很有必要。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理設(shè)置績效評價指標(biāo),只有全面、系統(tǒng)地對員工做出綜合評價,才可以充分發(fā)揮人力資源的價值。同時,國有企業(yè)不僅需要重視短期績效,還應(yīng)當(dāng)充分考慮長期績效,協(xié)調(diào)兩者之間的矛盾,只有站在國有企業(yè)整體戰(zhàn)略角度合理規(guī)劃國有企業(yè)短長期發(fā)展規(guī)劃,做出正確部署,才可以推動國有企業(yè)經(jīng)營管理水平提升。