新形勢下建筑施工企業(yè)人才工作體系建設(shè)的探究
——以中鐵十四局集團(tuán)二公司為例

馬圣凱

（中鐵十四局集團(tuán)第二工程有限公司，山東 泰安 271000）

一、中鐵十四局集團(tuán)二公司人才管理工作現(xiàn)狀

近年來，中鐵十四局集團(tuán)二公司始終將人才管理工作放在重中之重的位置，在加強(qiáng)人才隊伍的“選、用、育、留”上下足繡花功夫，通過優(yōu)秀人才選拔、后備人才競聘上崗、深化開展全員“導(dǎo)師帶徒”、建立黨支部書記與新學(xué)員月度談話制度、加強(qiáng)對新員工考核激勵等“硬”“實”舉措，進(jìn)一步暢通員工“成才路”。

在選才方面，公司先后制定了《項目業(yè)務(wù)優(yōu)秀人才選拔及管理辦法》《“行業(yè)標(biāo)兵”評選辦法》《項目經(jīng)理職業(yè)化管理暫行辦法》，迄今為止已開展兩期項目業(yè)務(wù)優(yōu)秀人才、五屆“行業(yè)標(biāo)兵”、兩屆職業(yè)項目經(jīng)理評選活動，累計評選出一級項目優(yōu)秀人才69人、二級項目優(yōu)秀人才76人、“行業(yè)標(biāo)兵”56人、一級項目經(jīng)理1名、二級項目經(jīng)理9名、三級項目經(jīng)理15名。

在用才方面，公司以標(biāo)準(zhǔn)化配置和標(biāo)準(zhǔn)化管理為抓手，每年舉辦一次后備項目經(jīng)理、黨支部書記競聘上崗大會，每兩年舉辦一次后備總部部門負(fù)責(zé)人競聘上崗大會，通過“陽光賽馬”的方式，讓競聘人員過堂、亮相，遴選出后備人選，根據(jù)培養(yǎng)情況委以重任。截至目前，已有13名后備項目經(jīng)理、9名后備書記、5名后備總部負(fù)責(zé)人陸續(xù)走上相應(yīng)工作崗位，在項目施工、總部建設(shè)中發(fā)揮了重要作用。

在育才方面，公司以“導(dǎo)師帶徒”活動作為快速提升人才隊伍建設(shè)的重要抓手，不斷拓展深度和廣度，在“雙導(dǎo)師”模式的基礎(chǔ)上，全面推行全員“導(dǎo)師帶徒”，除了對新入職員工進(jìn)行手把手培養(yǎng)外，根據(jù)業(yè)務(wù)需求和人才梯隊情況，將徒弟范圍擴(kuò)大到能力再提升人員，為后備干部配備了業(yè)務(wù)導(dǎo)師。經(jīng)過近2年的培養(yǎng)，已有100多名新員工順利度過見習(xí)期、50多名后備干部走上了更高管理崗位。

在留才方面，公司建立了黨支部書記與新學(xué)員月度談話制度，所屬各單位黨支部書記通過“一對一”“一對多”的方式，從關(guān)注新員工的學(xué)習(xí)情況、個人訴求、思想動態(tài)等方面，對新學(xué)員的職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行有效引導(dǎo)，培養(yǎng)他們樹立良好的工作態(tài)度、敬業(yè)精神、職業(yè)素養(yǎng)，讓新學(xué)員感受到企業(yè)的關(guān)心、鼓勵和溫暖。此外，公司已連續(xù)兩年在新入職大學(xué)生中啟動了提前轉(zhuǎn)正定級考核工作，通過考核，2021年新入職的15名大學(xué)生、2022年新入職的24名大學(xué)生實現(xiàn)提前轉(zhuǎn)正。

以上舉措雖然在公司人才管理工作中彰顯了一定的成效，但隨著近年來公司改革發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級、經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)張、工程施工板塊不斷拓展，效益與規(guī)模不相匹配、市場與品牌不相符合、競爭實力與發(fā)展前景存在差距等深層次矛盾也紛紛顯露，公司對人才的需求越來越迫切，要求也越來越高。

二、中鐵十四局集團(tuán)二公司人才管理工作中存在的問題及原因

（一）前期人才規(guī)劃不到位

結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃，通過對當(dāng)前公司所屬各項目業(yè)務(wù)系統(tǒng)人員的全面梳理發(fā)現(xiàn)，目前公司存在項目安全、試驗人員持證率不高，注冊類證書人員占比較低，新拓展施工領(lǐng)域的人才緊缺，中層管理人員斷檔的現(xiàn)象。筆者通過剖析發(fā)現(xiàn)，以上問題是由于公司前期人才規(guī)劃不到位，沒有充分評估企業(yè)的發(fā)展需求，沒有對人力資源進(jìn)行全面籌劃所致。

（二）人才培養(yǎng)力度不夠

一是人才引進(jìn)和培養(yǎng)不能有效銜接，特別是由于年輕員工多，能承擔(dān)導(dǎo)師角色的有經(jīng)驗的員工少，對于新上崗的人員不能進(jìn)行有效崗位培養(yǎng)，導(dǎo)致項目員工的素質(zhì)參差不齊。二是公司推出的各種培訓(xùn)計劃，存在“上熱下涼”的情況，總部培訓(xùn)熱情高于基層項目培訓(xùn)熱情，部分項目培訓(xùn)方案落地得不夠好，導(dǎo)致青年員工整體成長速度放緩。

（三）人才評價不精準(zhǔn)

公司雖制定了不同層級員工的考核管理辦法，但對各專業(yè)崗位的專業(yè)技術(shù)能力、職業(yè)行為素養(yǎng)、作用發(fā)揮程度等方面的考核評價還沒有形成系統(tǒng)，缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性。各項目部評價專業(yè)人才技能水平、崗位勝任情況等考核條款參差不齊，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，憑印象、憑經(jīng)驗辨識人的現(xiàn)象時有發(fā)生。

（四）人才流失率偏高

由于建筑施工企業(yè)具有流動性強(qiáng)、休息休假不規(guī)律、部分項目施工條件艱苦等特點，造成部分一線員工不會長期留職，企業(yè)人才流失比較嚴(yán)重。尤其是近幾年剛畢業(yè)的大學(xué)生，能力強(qiáng)、學(xué)歷高、經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)較小，更希望擁有一份穩(wěn)定、離家近、環(huán)境較好的工作；同時，來自經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)的員工，回家擇業(yè)機(jī)會多，施工企業(yè)無論在薪酬還是在工作環(huán)境方面都不占優(yōu)勢。因此，部分員工在畢業(yè)后會選擇國企施工單位作為跳板，待學(xué)到技術(shù)、積累一定工作經(jīng)驗后，再跳槽到待遇相對更高、工作環(huán)境更好的單位，嚴(yán)重影響了企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定性。

三、構(gòu)建全方位人才工作體系的建議

構(gòu)建全方位人才工作體系的總體思路是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略引領(lǐng)與價值創(chuàng)造為內(nèi)核，著力打造人才盤點、人才引進(jìn)、人才選用、人才培育、人才評價、人才激勵六大工程，構(gòu)建全方位、多維度人才工作體系。

（一）實施人才盤點工程

一是堅持遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，建立季度人才定期盤點制度，形成年度常態(tài)化研討機(jī)制，每年根據(jù)公司運營、人力資源實際發(fā)展情況調(diào)整公司人才發(fā)展策略，快速響應(yīng)公司業(yè)務(wù)調(diào)整和發(fā)展實際，靈活應(yīng)對外部環(huán)境變化，確保人才管理工作體系緊跟市場走勢、緊貼企業(yè)所需。二是堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)，加強(qiáng)人才規(guī)劃頂層設(shè)計，推動人才規(guī)劃與企業(yè)總體規(guī)劃同謀劃、同部署、同落實，前瞻性制定人才戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)籌劃人力資源配置，提升公司人力資源頂層設(shè)計及管控能力，確保人才規(guī)劃緊貼中心工作、緊扣發(fā)展大局。

（二）實施人才引進(jìn)工程

一是優(yōu)化人員引進(jìn)計劃管理機(jī)制，基于人員總量管控機(jī)制和人員配置標(biāo)準(zhǔn)，明確缺口，制定年度人員引進(jìn)計劃。以總量管控系數(shù)為依據(jù)，分析總部各層級和所屬各項目人員配置狀況，按季度對人員引進(jìn)計劃進(jìn)行糾偏和調(diào)整。二是加強(qiáng)人才招聘程序規(guī)范性，明確招聘崗位的勝任力，提升測評工具風(fēng)險識別、專業(yè)面試能力識別作用，降低人才引進(jìn)風(fēng)險，提升引進(jìn)人才質(zhì)量。三是強(qiáng)化平臺資源建設(shè)，深化與獵頭公司、人才招聘網(wǎng)站的合作，重點解決企業(yè)專家型、領(lǐng)域型人才需求，加強(qiáng)高端人才、新興業(yè)務(wù)人才引進(jìn)工作。

（三）實施人才選用工程

堅持人品好、能力強(qiáng)、群眾公認(rèn)的用人導(dǎo)向，既要把功夫下在平時，全方位、多渠道了解干部，又要注重了解干部在完成急難險重任務(wù)、處理復(fù)雜問題、應(yīng)對重大考驗的表現(xiàn)，切實把專業(yè)素質(zhì)高、管理能力強(qiáng)、群眾基礎(chǔ)好的干部選出來、用起來。營造“公平、公正、公開”的良好用人環(huán)境，實行“能者上、平者讓、庸者下”的動態(tài)管理機(jī)制，讓人才價值得到尊重和體現(xiàn)。建立人才競爭機(jī)制，在人才培養(yǎng)對象選樹上下功夫，大力推行公開選拔、競爭上崗等方式，把優(yōu)秀的人選聘到合適的崗位上。敢于讓有才華、有抱負(fù)的人才，特別是青年人才承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性、前沿性的工作，為他們成長創(chuàng)造條件、營造環(huán)境、搭設(shè)舞臺，使他們盡快在自己的崗位上做出成績。

（四）實施人才培育工程

加強(qiáng)對后備人員的“精細(xì)化”管理，推行“三期”培養(yǎng)計劃，分業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立“近期”“中期”“長期”人才庫，近期庫為1~3年，中期庫為3~5年，長期庫為5~8年甚至更長時間，培養(yǎng)成部長、副職或主管的后備人才。同時，為不同層級、不同專業(yè)的人才提供形式多樣、精準(zhǔn)高效的培養(yǎng)服務(wù)。一是聚焦頭雁工程，提升領(lǐng)導(dǎo)人員素質(zhì)能力。完善中長期人才培養(yǎng)機(jī)制，積極為人才搭設(shè)施展才華的空間，特別是近5年招收的985/211院校畢業(yè)生，敢于讓他們挑大梁、擔(dān)重?fù)?dān)。積極探索日常崗位練兵+“職工業(yè)?！薄艾F(xiàn)場小課堂”“技能比武”人才培養(yǎng)模式。持續(xù)抓好全員“導(dǎo)師帶徒”品牌活動，每季度檢查“導(dǎo)師帶徒”工作中存在的問題并及時糾偏，每半年召開全“導(dǎo)師帶徒”工作推進(jìn)會和總結(jié)會，確保取得實效，通過傳、幫、帶，形成人才梯隊。二是聚焦專業(yè)培訓(xùn)，錘煉過硬的業(yè)務(wù)技能。在公司層面，以基礎(chǔ)業(yè)務(wù)提升為主線，堅持“因需施教”“定期總結(jié)”的工作總基調(diào)，分業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)椖咳珕T展開培訓(xùn)，教育引導(dǎo)項目全體員工善于學(xué)習(xí)，不斷更新知識結(jié)構(gòu)，跟上時代發(fā)展步伐。通過加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)管理和業(yè)務(wù)技術(shù)知識的學(xué)習(xí)，切實解決“精神懈怠、能力不足、不思進(jìn)取、得過且過”等作風(fēng)不實的問題，保持干事創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新進(jìn)取的精神狀態(tài)，提高工作標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量。每個業(yè)務(wù)培訓(xùn)結(jié)束后都要進(jìn)行閉卷考試，成績同個人的年度考核評價結(jié)果掛鉤，確保培訓(xùn)取得實效。在項目層面，根據(jù)實際情況，制定項目部培訓(xùn)學(xué)習(xí)計劃，利用工余時間組織員工進(jìn)行業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)，同時由公司指導(dǎo)并收集各項目的培訓(xùn)計劃，督促項目部按計劃組織培訓(xùn)。三是聚焦源頭培養(yǎng)，助力新員工成長成才。在新入職員工中推行“四鷹”人才培養(yǎng)規(guī)劃，主要分為四個階段實施：“雛鷹”計劃，形式為崗前培訓(xùn)，由公司統(tǒng)一組織，主要目的在于對學(xué)員進(jìn)行企業(yè)文化灌輸、職業(yè)素養(yǎng)提升、優(yōu)良作風(fēng)傳承、職業(yè)規(guī)劃指引?！帮w鷹”計劃，形式為新學(xué)員集訓(xùn)營，為期2個月，由公司和項目部一起組織，幫助新學(xué)員了解崗位職責(zé)、夯實基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識、熟悉項目部環(huán)境、了解員工人際交往、樹立績效管理理念?！熬棥庇媱潱问綖樯蠉徱娏?xí)，為期10個月，由項目部統(tǒng)一組織，公司全程督導(dǎo)，在項目部通過輪崗鍛煉、導(dǎo)師帶徒、定期考核、職業(yè)規(guī)劃等活動使新學(xué)員真正融入工作崗位中，融入項目部生活中，融入企業(yè)氛圍中?！靶埴棥庇媱?，將雄鷹計劃同公司“三期”人才庫建設(shè)相結(jié)合，通過1~8年的時間，將新員工培養(yǎng)成為各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家。

（五）實施人才評價工程

堅持“業(yè)績導(dǎo)向、分層分類、客觀公正、務(wù)實管用”的績效管理思路，著力構(gòu)建“明職責(zé)、全覆蓋、重實績、嚴(yán)運用”的績效管理評價體系。一是厘清目標(biāo)任務(wù)，實現(xiàn)考核指標(biāo)量化。將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到公司每一名員工，設(shè)定科學(xué)清晰的量化考核清單指標(biāo)，明確考核評價標(biāo)準(zhǔn)和考核流程，著力推動績效考核從“憑印象”打分到“精準(zhǔn)測”轉(zhuǎn)變。二是突出簡單實用，科學(xué)制定評價體系。根據(jù)崗位、層級不同，分類施策，設(shè)置相應(yīng)的考評主體，分配不同的考核權(quán)重，打造成橫向、縱向考核全覆蓋，多維度、多角度、全方位的考核評價體系。三是確保公平公正，加大結(jié)果綜合研判。針對“干得多并不一定得分高，能力差并不一定得分低”現(xiàn)象，在績效考核結(jié)果應(yīng)用時，不以考核成績作為唯一評價標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對考核結(jié)果進(jìn)行綜合研判，全方位了解員工情況，確保考核結(jié)果應(yīng)用客觀公正。四是激勵約束并重，強(qiáng)化考核結(jié)果應(yīng)用。全面加強(qiáng)考核結(jié)果應(yīng)用，堅持正向激勵和負(fù)向調(diào)整有機(jī)結(jié)合，重點抓兩端人員。正向應(yīng)用發(fā)揮激勵導(dǎo)向（上調(diào)職級、評先評優(yōu)、績效上浮、高端送培、納入后備人才庫、發(fā)展黨員、遴選競聘、學(xué)員提前轉(zhuǎn)正等），負(fù)向調(diào)整形成震懾約束（降職、降級、誡勉談話、績效面談、績效下調(diào)、總部調(diào)整、解除清退等），激發(fā)全體員工干事創(chuàng)業(yè)“正能量”。

（六）實施人才激勵工程

一是暢通員工職業(yè)發(fā)展通道。優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道，健全十類人才專業(yè)序列任職資格體系，讓不同專業(yè)人才在合適的發(fā)展通道中找到展現(xiàn)自身價值的舞臺，變“千軍萬馬擠獨木橋”為“條條大路通羅馬”。二是發(fā)揮典型選樹引領(lǐng)作用。持續(xù)開展“項目業(yè)務(wù)優(yōu)秀人才”“行業(yè)標(biāo)兵”“職業(yè)項目經(jīng)理”等評選活動，典型選樹的同時，加大宣傳力度，樹立鮮明導(dǎo)向，以榜樣力量鼓舞廣大干部員工，持續(xù)營造干事創(chuàng)業(yè)的濃厚氛圍。三是建立健全人文關(guān)懷機(jī)制。公司人力資源部和項目領(lǐng)導(dǎo)班子要根據(jù)職工的知識、技能、特長或興趣，認(rèn)真研判職工的優(yōu)勢、劣勢、興趣與價值觀，為每一位員工量身定制一套科學(xué)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃?？偛亢晚椖績杉壱ㄆ诮M織開展豐富多彩的文體活動，增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力。項目黨支部書記要定期同青年員工開展談心交心活動，通過談心談話關(guān)注他們的學(xué)習(xí)情況、個人訴求、思想動態(tài)等，對思想波動較大的員工，及時發(fā)現(xiàn)、及時引導(dǎo)。項目部要嚴(yán)格落實公司制定的“帶薪休假”制度，讓廣大職工切實感受到企業(yè)的關(guān)心和溫暖。