企業(yè)業(yè)績考核模式的優(yōu)化策略和思路探討
——以貴州煙草遵義公司為例

萬澤婧 李 丹 袁建珺

（貴州省煙草公司遵義市公司，貴州 遵義 563000）

一、引言

業(yè)績考核作為企業(yè)提高整體管理水平的重要手段，能直接影響和改善干部員工的工作態(tài)度、工作行為和工作結(jié)果，企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展離不開科學的業(yè)績考核管理。2018年，國家煙草專賣局張建民局長指出，要以建設(shè)現(xiàn)代化煙草經(jīng)濟體系促進行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，探索建立符合高質(zhì)量發(fā)展要求的考核評價體系。2019年，貴州省煙草專賣局在工作報告中指出，要加快形成“導向鮮明、聚焦質(zhì)量、突出效益”的評價考核新格局。2021年，《貴州煙草商業(yè)“十四五”規(guī)劃》明確指出，創(chuàng)新完善考核評價，統(tǒng)籌兼顧速度與質(zhì)量、過程與結(jié)果、經(jīng)營性質(zhì)和歷史區(qū)域差異，堅持考核內(nèi)容、指標權(quán)重、評分標準協(xié)調(diào)統(tǒng)一，探索設(shè)置差異化指標，加大高質(zhì)量發(fā)展相關(guān)工作考核力度，注重引入有利于貫徹新發(fā)展理念相關(guān)指標設(shè)計，完善目標指標體系和考核獎懲機制。充分發(fā)揮考核評價指揮棒、風向標、推進器作用。

二、案例企業(yè)介紹

為認真貫徹落實國家煙草專賣局、貴州省煙草專賣局（以下或簡稱“省局”）要求，遵義公司圍繞高質(zhì)量發(fā)展要求對業(yè)績考核工作進行管理診斷，發(fā)現(xiàn)其存在基層單位績效考核“大鍋飯”、卷煙營銷和物流中心考核定位不準、基層員工干事創(chuàng)業(yè)的活力未有效激發(fā)、機關(guān)績效體系不夠科學合理等問題需要解決，為此，遵義公司組織開展工作業(yè)績考核模式優(yōu)化專項調(diào)研。遵義公司成立了由副經(jīng)理任組長，計劃、人事、煙葉、卷煙、專賣、財務(wù)等部門負責人及業(yè)務(wù)骨干為成員的調(diào)研組，于2022年3月、10月、11月開展了調(diào)研，通過收集查看各單位考核資料、組織機關(guān)職能部門集中座談及實地走訪14家縣級分公司和兩個中心，廣泛征集各單位領(lǐng)導班子、中層管理人員、員工對業(yè)績考核工作中存在的問題和意見建議，累計召開座談會20次，參與人員280余人次，收集問題30多個、建議意見40多條，查實、查清、查準當前業(yè)績考核中存在的問題。

三、案例企業(yè)業(yè)績考核的現(xiàn)存問題

（一）遵義公司對各單位業(yè)績考核方面存在的問題

1.部分考核指標設(shè)置缺乏合理性。一方面，未能充分結(jié)合各單位職能職責實際設(shè)置考核指標；另一方面，兩個中心管理和考核模式未統(tǒng)一，按照縣級分公司模式實行股級部門層級管理，按照遵義市煙草專賣局（以下或簡稱“市局（公司）”）機關(guān)部門模式實施考核。同時，兩個中心內(nèi)設(shè)部門和各縣級分公司差異較大，但在綜合管理保障指標設(shè)置上和縣級分公司卻沒有差異。

2.績效考核模式未統(tǒng)一。在獎金設(shè)置方面，“兩煙一專”專項考核獎金差異較大，使基層員工形成了以獎金額度來區(qū)別業(yè)務(wù)重要性的錯誤認識。

3.績效薪酬分配差異較大。各單位考核模式不一、獎勵金額不一、向基層一線崗位傾斜的尺度不一，導致各單位員工績效薪酬分配差異較大。

（二）遵義公司對機關(guān)部門業(yè)績考核方面存在的問題

1.機關(guān)部門考核指標體系不完善。指標體系中包含部門關(guān)鍵指標和基礎(chǔ)管理保障指標，沒有設(shè)置創(chuàng)先爭優(yōu)激勵指標，對各部門爭比進位、干事創(chuàng)業(yè)沒有發(fā)揮出引領(lǐng)和推動作用。

2.考核督導形式比較單一。近年來，機關(guān)部門負責人年度述職評分趨于常規(guī)化，各部門負責人照著述職報告念一念、干部員工對著評分表評一評即可，過程督導僅開展了季度領(lǐng)導督查，對部門業(yè)績和職能職責履行缺乏科學、合理的評價。

3.考核得分差異性較小。機關(guān)部門年度考核分差較小，2019年度為0.98分、2020年度為1.65分，各部門年度考核結(jié)果不能充分反映各項工作的完成情況。

四、案例企業(yè)業(yè)績考核模式的優(yōu)化思路

按照剛?cè)岵?、系統(tǒng)設(shè)計、層級管理的原則，樹立“旗幟鮮明、賞罰分明，區(qū)分優(yōu)劣、獎優(yōu)罰劣”的考核導向，構(gòu)建“115+N”集團化高質(zhì)量發(fā)展業(yè)績考核體系：“1”即1個年度生產(chǎn)經(jīng)營管理目標方案，定目標方向；“1”即1個全市年度業(yè)績考核總方案，定考核導向；“5”即煙葉、卷煙、專賣、物流、綜合管理5個業(yè)務(wù)板塊實施專項考核，定考核重點；“N”即將全市煙草商業(yè)作為一個集團，劃分為N個管理單元，其中，縣級分公司、卷煙營銷中心、物流中心、市局（公司）機關(guān)分別作為1個獨立單元，各單位下設(shè)部門作為考核子單元，統(tǒng)一實施市公司—各單位—部門—崗位的分層管理考核。具體的業(yè)績考核優(yōu)化思路包括以下幾個方面。

（一）建立基層單位高質(zhì)量發(fā)展集團化考核體系

1.建立集團化高質(zhì)量發(fā)展考核指標體系。聚焦主營業(yè)務(wù)、兼顧綜合管理基礎(chǔ)，構(gòu)建覆蓋全業(yè)務(wù)、全流程的3類考核指標體系。其中，針對主營業(yè)務(wù)設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標，突出引領(lǐng)作用；針對基礎(chǔ)管理重點工作“兜底”事項設(shè)置保障指標，突出約束作用；針對創(chuàng)先爭優(yōu)事項設(shè)置指標，突出激勵作用。在縣級分公司層面，針對“兩煙一?！敝鳡I業(yè)務(wù)及財務(wù)管理設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標，取消模擬法人考核指標。針對行政表彰獎勵事項設(shè)置創(chuàng)先爭優(yōu)指標。同時，在各業(yè)務(wù)單項考核方案或綜合管理年度工作要點中，明確重點工作及過程管控要求。在兩個中心層面，針對卷煙營銷業(yè)績及網(wǎng)建過程、物流配送業(yè)務(wù)及財務(wù)管理設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標；針對卷煙、物流涉及的基礎(chǔ)管理重點工作“兜底”事項分別設(shè)置個性化保障指標，同時，參照省局考核指標扣分項分別設(shè)置個性化扣分項；針對業(yè)務(wù)重點工作分別設(shè)置個性化加分項。

2.建立集團化高質(zhì)量發(fā)展考核評價體系。（1）統(tǒng)一領(lǐng)導班子年薪考核模式。縣級分公司按照3個清單實行百分制考核評價。其中，關(guān)鍵指標實行百分制評分，兩煙單位得分權(quán)重按“4411”比例（煙葉40%+卷煙40%+專賣10%+財務(wù)10%）設(shè)置、卷煙單位按照“811”比例（卷煙80%+專賣10%+財務(wù)10%）設(shè)置；保障指標實行負面清單扣分；創(chuàng)先爭優(yōu)實行加分。兩個中心按照2個清單實行差異化百分制考核評價。其中，關(guān)鍵指標得分權(quán)重，卷煙營銷中心按照“8515”比例（卷煙營銷85%+財務(wù)15%）設(shè)置、物流中心按照“7525”比例（物流配送75%+財務(wù)25%）設(shè)置；保障指標及省局考核扣分事項實行扣分；重點工作完成情況實行加分。（2）統(tǒng)一工資總額考核模式。實行“一司一策”管理，縣級分公司預(yù)算工資總額與“兩煙一?！敝饕繕巳蝿?wù)掛鉤，兩個中心預(yù)算工資總額與卷煙營銷、物流配送主要目標任務(wù)掛鉤，百分百完成確保目標獲得預(yù)算工資，對未完成目標任務(wù)的單位，以未完成量折算為擔煙、箱煙等工資，相應(yīng)扣減單位工資總額。（3）統(tǒng)一員工年度績效專項考核基數(shù)。按照員工收入約三分之一的比例計提各單位專項考核基金，統(tǒng)一設(shè)置各單位員工年度專項考核基數(shù)，實現(xiàn)基層員工年度績效專項考核起點公平，業(yè)務(wù)之間無差異，崗位之間無差異，單位之間無差異。（4）實施分板塊差異化專項考核。針對縣級分公司，煙葉工作按照“4∶1”權(quán)重比例實施業(yè)績和過程考核，其中，業(yè)績考核聚焦“收購量”“上等煙總量”2項關(guān)鍵指標，同時，根據(jù)業(yè)務(wù)實際設(shè)置專項考核激勵；卷煙工作按照“4∶6”權(quán)重比例實施業(yè)績和過程考核，同時，針對網(wǎng)建重點工作實施專項考核激勵；專賣工作按照“7∶3”權(quán)重比例開展重點目標和“重大案件、創(chuàng)新創(chuàng)效、積分制”3個單項獎勵。針對兩個中心，關(guān)鍵指標、保障指標、重點工作百分制評價超出100分的情形，按人均設(shè)置工資基金獎勵標準兌現(xiàn)年度績效工資獎勵。（5）綜合管理實施創(chuàng)先爭優(yōu)考核獎勵。為切實給基層松綁減負，解決基層部門“一對多”帶來的考核多、指標多、協(xié)調(diào)多等難題，考核的視覺從以“科室”為關(guān)注點轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴盎鶎硬块T”為關(guān)注點。

3.建立集團化崗位績效分配體系。（1）實行貢獻度崗位績效分配。一是實行板塊內(nèi)分級貢獻度考核分配。市局（公司）按板塊考核分配到各單位，各單位按照貢獻度實施板塊內(nèi)考核分配到部門、到崗位。二是統(tǒng)一重點獎勵基金貢獻度分配比例。分配給有直接貢獻的部門人員獎勵基金比例不低于60%，分配給協(xié)作配合部門人員的比例控制在40%以內(nèi)。（2）實行業(yè)務(wù)及綜合工作捆綁考核。統(tǒng)籌考慮各單位業(yè)務(wù)與綜合工作的有效銜接及支持配合，各業(yè)務(wù)板塊工資總額分別計提20%左右工資考核業(yè)務(wù)板塊外工作，其中，綜合管理板塊工資計提20%左右掛鉤考核綜合部門業(yè)務(wù)工作；業(yè)務(wù)板塊工資計提20%左右掛鉤考核業(yè)務(wù)部門綜合管理工作。（3）新增效益工資（當年度與上年度工資差額）統(tǒng)一向基層一線崗位傾斜。按照統(tǒng)一比例向煙葉生產(chǎn)技術(shù)員、收購組組長、保管員、卷煙營銷員和專賣稽查員等一線崗位傾斜分配。（4）實行增人不增資、減人不減資。各單位員工人數(shù)絕對值少于上一年度的，市局（公司）以各單位上一年度人均收入為標準獎勵多勞多得工資。各單位“兩煙一?！睒I(yè)務(wù)部門員工人數(shù)絕對值少于上一年度的，市局（公司）獎勵的多勞多得工資全額兌現(xiàn)到業(yè)務(wù)部門；綜合管理部門員工人數(shù)絕對值少于上一年度的，由各單位結(jié)合實際制定并兌現(xiàn)“多勞多得工資補貼”。（5）實行三個監(jiān)管。市局（公司）對各單位績效分配的3個關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行監(jiān)管：一是方案監(jiān)管。各單位黨組班子審定部門績效考核方案，提交市局（公司）歸口部門及人事科雙重審核，重點審查考核導向。二是過程監(jiān)管。各單位績效考核過程接受市局（公司）歸口部門的過程督導。三是結(jié)果監(jiān)管。各單位員工年度績效分配結(jié)果接受市局（公司）歸口部門及人事科雙重審核，同時，在市局（公司）OA平臺公開設(shè)置績效考核投訴電話，接受各單位職工的公開監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)弄虛作假、人情考核、平均分配等現(xiàn)象查證屬實的，嚴肅追究主要領(lǐng)導及分管領(lǐng)導責任。

（二）建立效能機關(guān)高質(zhì)量發(fā)展集團化考核體系

為著力提升機關(guān)部門事務(wù)保障和管理效能，推進機關(guān)高效運轉(zhuǎn)、增比進位、創(chuàng)優(yōu)爭先，遵義公司構(gòu)建以“效能”為核心的機關(guān)考核體系。

1.健全年度考核指標體系。在保留部門關(guān)鍵指標、基礎(chǔ)管理保障指標基礎(chǔ)之上，根據(jù)省局重點工作、指令工作、市局（公司）黨委明確的重大工作項目及省局以上創(chuàng)先爭優(yōu)事項增設(shè)部門力爭目標。

2.優(yōu)化多維考核督導方式。一是增設(shè)可視化述職評議。圍繞曬業(yè)績、亮指標、比狀態(tài)、講思路4個方面建立量化評分標準，以半年為述職周期、部門主要負責人為述職對象、脫稿述職為主要方式，數(shù)據(jù)化、精練化、重點化“三化”為述職要求，將常規(guī)化述職評議轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢媸鰧嵶h”。二是優(yōu)化季度績效考核。將部門“自定”工作計劃轉(zhuǎn)變?yōu)榉止茴I(lǐng)導“指定”與部門“自定”工作計劃相結(jié)合，將部門計劃文字化考評轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)化考評，人事部門季度績效單方考評轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合職能部門協(xié)同多方考評，將形式化季度績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢嬖u實評”。三是增設(shè)重大專項工作協(xié)同考核。對于內(nèi)容多、難度大、耗時長的重大、專項協(xié)同工作任務(wù)，增設(shè)對牽頭部門、協(xié)作部門的聯(lián)動考核，將工作完成質(zhì)效的評價及時納入季度或年度考核。四是開展年度目標專項評審。

3.優(yōu)化年度考核計分方式。調(diào)整機關(guān)部門的年度考核計分范圍和權(quán)重，將年度考核劃分為工作業(yè)績考核、服務(wù)效能評價、保障指標考核、力爭目標考核四部分進行評分。其中，工作業(yè)績考核權(quán)重比例調(diào)整為70%，圍繞年度部門重要目標任務(wù)考核、年度綜合管理指標考核、季度績效考核三個維度以“622”權(quán)重比例開展百分制評分；服務(wù)效能評價權(quán)重比例30%，圍繞基層評價和部門相互評價兩個方面開展，將權(quán)重比例調(diào)整為“25%+5%”，更注重基層評價；將保障指標扣分和力爭目標加分納入總分進行計算，更加真實、合理地凸顯部門業(yè)績考核差異。