化工工程項目管理與進度控制策略分析

賈平

（華陸工程科技有限責任公司，西安 710065）

1 引言

隨著化工產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，國內(nèi)化工產(chǎn)品種類越來越多，化工產(chǎn)能明顯增加。數(shù)據(jù)顯示，2022 年，應用在工程項目中的化學原料投資同比增長19%， 高于工業(yè)平均水平的7.5%。海關總署數(shù)據(jù)顯示，工程化工行業(yè)貿(mào)易結(jié)構得到改善，其中，有機化學品的出口總額達到了807 億美元， 同比增長率達到了17%。然而，國內(nèi)化工項目的管理一直存在問題，質(zhì)量管理、進度管理與國際發(fā)達國家比較還存在明顯差距，在此背景下，研究化學工程項目管理與進度控制十分必要。

2 研究背景

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2018 年前后，國內(nèi)化工行業(yè)就已經(jīng)進入了去庫存的階段，外在表現(xiàn)為整體利潤有明顯的下滑。2019—2021 年年末，受到重大突發(fā)事件的影響，下游需求有所放寬，該行業(yè)的交易額有所增長。2022 年，重大突發(fā)事件所帶來的影響逐漸消除，行業(yè)交易額隨之回落，具體如圖1、圖2 所示。

圖1 2015—2022 年國內(nèi)化工行業(yè)的營業(yè)總收入

圖2 2015—2022 年國內(nèi)化工行業(yè)的總利潤

3 化工項目工程管理現(xiàn)存問題及解決方案

3.1 現(xiàn)存問題

現(xiàn)階段， 國內(nèi)建設化工項目的工作已取得了較為矚目的成績，但受多方面因素制約，仍存在以下問題。

3.1.1 管控力度弱

管控力度不足的外在表現(xiàn)有：計劃缺乏詳細的工序安排、資源分配和時間計劃，項目難以按時完成。 缺乏有效的管理機制，進度、質(zhì)量還有成本難以控制。 管理者與參建各方之間的溝通不暢，信息傳遞不及時、不準確，項目進度受阻。

3.1.2 決策不科學

分析化工項目能夠發(fā)現(xiàn)，項目進行到制定決策的階段后，有關人員通常會將戰(zhàn)略層、決策層還有戰(zhàn)術層分離，雖然該做法符合化工企業(yè)的特點，但卻存在以下弊端：對項目可行性進行分析時，各層次主體均會融入自己的經(jīng)驗和意見，導致各層次針對相同項目所提出的建議、意見不同。 若不盡快解決該問題，不僅會影響企業(yè)制定決策的效率，還會提高決策制定不科學的概率。

3.1.3 機制有待健全

化工行業(yè)的性質(zhì)較為特殊，企業(yè)往往具有一定的壟斷性，加之國內(nèi)化工市場規(guī)模極大， 企業(yè)內(nèi)部缺少創(chuàng)造氛圍的情況十分常見。 具體表現(xiàn)為：員工更習慣按照管理者所下達命令開展工作，缺少創(chuàng)造性和主動性；各部門、各崗位權責界限模糊，內(nèi)部管理十分混亂[1]。

3.1.4 模式有待升級

化工項目工程管理的落腳點有兩個， 分別是化工企業(yè)和化工項目。 在經(jīng)濟全球化趨勢越發(fā)明朗的當下，越來越多的國家選擇對管理模式、文化以及資源進行共享，這也為國內(nèi)化工企業(yè)與世界接軌、學習先進管理模式提供了便利。 現(xiàn)階段，化工企業(yè)內(nèi)部常用的管理模式有3 種， 分別是PMC、EPC 還有DDB，不同模式的特點與適用場景各不相同，只有視情況加以選擇，才能使其作用得到充分發(fā)揮。 然而，尚有部分企業(yè)的管理者未能做到以企業(yè)情況為依據(jù)， 在眾多管理模式中選擇適配的模式，這既不利于化工項目的推進，也不利于化工企業(yè)的發(fā)展。

3.2 解決方案

在了解化工項目工程管理現(xiàn)存問題及形成原因后， 便可以制訂相應的解決方案。

3.2.1 加大管控力度

有關人員可通過以下措施加大化工項目的管控力度：（1）建立科學、全面的管理體系，提高管理的規(guī)范性和標準化水平；（2）篩選具備相關專業(yè)知識和豐富經(jīng)驗的員工，組建負責項目的計劃、組織、執(zhí)行等工作的團隊；（3）制訂詳細的項目計劃并排期，明確工序的順序、依賴關系，合理安排資源還有時間，保證項目按時完成；（4）建立有效的監(jiān)管機制，有選擇性地落實定期開展項目進展報告、定期分析項目風險等工作，確保項目按計劃推進；（5）借助先進的管理技術和工具，提高項目管理質(zhì)效。 事實證明，加大項目管控力度，可以提高化工項目的執(zhí)行效率和管理質(zhì)量，減少項目延期、成本超支的風險，確保項目在規(guī)定工期內(nèi)完工并交付使用。

3.2.2 科學制定決策

現(xiàn)階段， 仍有一定比例的企業(yè)管理者存在對主觀判斷依賴性過強的問題，在制定決策時，僅考慮以往所積累經(jīng)驗，而沒有根據(jù)化工市場客觀情況，對項目方案或是規(guī)劃加以調(diào)整，決策不科學的情況時有發(fā)生。 要保證所制定決策科學可行，關鍵是需要管理者將目光轉(zhuǎn)向市場，通過分析市場現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢，了解化工行業(yè)前進方向，在此基礎上，結(jié)合企業(yè)定位、實際情況，制定決策。 此外，管理者還可以酌情引入信息技術，以數(shù)據(jù)分析技術為依托，在云計算、大數(shù)據(jù)的輔助下，分析并且預測企業(yè)未來的發(fā)展，通過對比其他化工企業(yè)相關數(shù)據(jù)、本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，為決策科學性、有效性提供保障[2]。

3.2.3 優(yōu)化管理機制

管理機制給化工項目工程管理帶來的影響有目共睹，只有立足實際，建立符合項目、企業(yè)及市場情況的管理機制，才能激發(fā)企業(yè)的活力以及創(chuàng)造力。 關于優(yōu)化管理機制，實證有效的措施包括：一是大力鼓勵、激勵員工，建立系統(tǒng)且高效的宏觀管理機制，對各部門、各崗位權責加以明確，保證各項工作均能夠落實到個人，憑借完善的監(jiān)督還有問責機制，對員工的工作熱情進行激發(fā)。 二是定期組織專業(yè)培訓活動，重點提高員工的能力與素質(zhì)，使員工具備靈活使用不同化學設備的能力，為施工質(zhì)量提供保障。

3.2.4 升級管理模式

企業(yè)管理者應對管理化工項目的工作引起重視，明確科學管理該項目，可以保證企業(yè)內(nèi)部有序運行，為企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)奠基。 日常工作中，全方位審視企業(yè)發(fā)展情況，了解企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢和亟待解決的問題，制定未來發(fā)展目標，以符合企業(yè)定位的管理模式為抓手，對化工項目進行系統(tǒng)且科學的管理，由此賦予企業(yè)更強大的競爭力，使企業(yè)得到高質(zhì)量發(fā)展。

4 化工項目進度控制方法與策略

4.1 常用方法

4.1.1 優(yōu)勢資源法

該方法指的是以企業(yè)固有資源優(yōu)勢為抓手， 通過科學分配和充分利用現(xiàn)有資源，達到控制項目整體進度的目的。 實際工作中，先要制定優(yōu)勢資源清單，評估優(yōu)勢資源的利用率，再確定調(diào)度資源的方案，實時監(jiān)控資源投入及使用情況，定期修改調(diào)度方案，以確保項目進度得到有力控制。

4.1.2 平行交叉法

該方法強調(diào)將項目各環(huán)節(jié)分組， 把每組視為獨立存在的個體，根據(jù)組內(nèi)情況制訂并實施進度控制方案。 具體步驟是：（1）制定工序清單并分析清單，確定可以并行推進的任務；（2）以并行任務之間的關系為依據(jù)，制訂并執(zhí)行計劃；（3）監(jiān)控任務進展，及時處理潛在問題，達到控制進度的目的[3]。

4.1.3 關鍵路徑法

該方法需要先根據(jù)項目情況繪制網(wǎng)絡圖，順次連接路徑并寫明需要花費的時間， 將耗時最長的路徑作為項目關鍵路徑，再通過控制關鍵路徑耗時的方式，使得項目進度能夠滿足有關要求。 如果決定采用該方法對化工項目進度加以控制，則要嚴格遵循以下流程：（1）制定工序清單；（2）按照順序和內(nèi)部關系依次連接各道工序，形成網(wǎng)絡圖；（3）計算每道工序最早、最晚開始的時間，其中，前者代表該工序前面所有工序的持續(xù)時間之和， 后者代表可以延遲開始而不影響整體工期的最長時間；（4）計算每道工序最早、最晚結(jié)束的時間；（5）根據(jù)圖中路徑最早、最晚結(jié)束的時間，確定最長路徑，通過實時監(jiān)控該路徑進展，使項目進度得到有效控制[4]。

4.2 化工項目進度控制的有效策略

4.2.1 科學制訂計劃

化工項目普遍具有施工周期長的特點， 僅管理某個環(huán)節(jié)或某道工序，通常無法使項目進度得到控制，為彌補單純管理環(huán)節(jié)、工序的不足，有關人員要在項目施工前，根據(jù)項目情況科學制訂進度計劃。 例如，某地建設大型化工廠的工作分3 個階段，即籌備階段、施工階段、驗收階段，其中，籌備階段要完成立項、分析可行性、編制預算等工作。 為保證該化工廠能夠在12 個月內(nèi)由籌備階段順利過渡到施工階段， 有關人員提出：立項的耗時不得超過1 個月，分析可行性所花費時間不得超過3 個月， 編制預算、 籌資的耗時同樣要控制在3 個月以內(nèi)。 事實證明，只有在制訂計劃時，詳細標出每周、每月需要完成的任務，嚴格按照計劃完成各項工作，才能使項目進度得到有力控制。

4.2.2 嚴格執(zhí)行計劃

在化工項目管理的整體計劃制訂完成后， 需要分步驟實施和監(jiān)管， 確保計劃執(zhí)行效果達到滿意標準。 在分項目進度管理的全過程中， 有關人員需要嚴格參考分項目合同與標準化文件，同時明確項目的各個周期和具體建設內(nèi)容。假設某化工項目被分為n 個子項目，其中，倉庫建設周期為10 個月，第一個月計劃完成土方挖掘和地基處理工序。 為確保項目管理計劃落實，切實做好進度管控工作，管理者需對本工程進度展開全面分析，做好數(shù)據(jù)信息的記錄和報告撰寫，報告需要體現(xiàn)計劃工程量、已完成工程量、是否達標、未達標原因描述等。在具體實施和進度管控中， 要對上述指標數(shù)據(jù)做出更加專業(yè)的分析，并及時解決相關問題。 當問題不可解決時，應及時將其上報給上級主管領導，由此強化對化工項目的管控能力，確保進度指標達到合同標準。 若出現(xiàn)管理不到位所致工程進度未達標這一不利事件時，例如，疏忽管理導致劣質(zhì)材料進場、質(zhì)量監(jiān)督管理計劃未落實等， 管理者可要求質(zhì)檢人員對情況進行書面說明，酌情采取及時處置方案，盡量不影響項目總體計劃。

4.2.3 定期調(diào)整計劃

化工項目極易受到人員或環(huán)境因素影響，進而出現(xiàn)工期延誤的情況。 要想減小外界因素給項目進度造成的影響，關鍵是要時刻關注項目情況， 酌情調(diào)整管理項目進度的計劃。例如，某地計劃新建3 個小型化工倉庫，由于前期所籌集資金有限， 施工方?jīng)Q定將3 個小型倉庫合并為1 個大型倉庫，相較于分別建設3 個小型倉庫，新建1 個大型倉庫的速度更快，因此，按照原計劃管理項目進度的做法并不可行。 隨后，有關人員重新評估了項目施工量，發(fā)現(xiàn)按照新方案建設倉庫的施工量約為原方案的50%，故決定將項目工期從9 個月調(diào)整至5 個月，同時對組織設計、施工方案和管理計劃進行了調(diào)整，最終，項目從開工到竣工歷時4 個月20 d。 該案例表明， 調(diào)整管理計劃的關鍵在于判斷是否有變更計劃的必要，根據(jù)影響工期的因素，調(diào)整計劃細節(jié)，保證按照調(diào)整后計劃管理項目進度，切記不得過于追求項目進度，致使施工質(zhì)量大幅下降。

5 結(jié)語

化工項目管理和進度控制在化工領域占據(jù)重要位置，采取科學的控制策略，會對化工領域的高質(zhì)量發(fā)展產(chǎn)生深遠影響。 本文研究過程中，首先對化工項目管理與進度控制存在的問題展開剖析，然后，以問題作為切入點，研究了提升化工管理控制能力的有效措施，內(nèi)容涉及管理、決策等方面。 通過提出問題、解決問題的常規(guī)研究思路，更好地檢驗現(xiàn)有管理模式是否具有合理性與科學性，在此基礎上，總結(jié)了關于項目管理、進度控制的一般經(jīng)驗。 建議企業(yè)管理者制訂可靠的管理計劃，并借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀管理案例，結(jié)合企業(yè)化工項目的管理情況，采取合適的管控措施，更好地指導化工生產(chǎn)，并使工程項目的精細化管理達到預期效果。