新建大型機場工程項目管理組織模式探析

張耕

（首都機場集團有限公司北京大興國際機場，北京 102604）

1 引言

在習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想引領(lǐng)下， 隨著我國經(jīng)濟水平不斷向前發(fā)展， 以及構(gòu)建國家綜合立體交通網(wǎng)等相關(guān)理念的提出，國內(nèi)新建大型機場的需求越來越多[1]。 新建大型機場是一項龐大、繁雜的系統(tǒng)工程，涉及面廣、事項復(fù)雜、協(xié)調(diào)單位較多。 作為新建大型機場的項目主體應(yīng)根據(jù)建設(shè)規(guī)模、決策要求、復(fù)雜程度、事權(quán)劃分等因素組建相應(yīng)的項目組織架構(gòu)，從工程項目組織管理角度統(tǒng)籌組建項目管理班子、配置項目管理人員，確保工程管理工作高效有序進行。 對具體項目而言，需根據(jù)項目實際情況設(shè)置合適的組織架構(gòu)。

2 新建大型機場工程項目管理組織模式概述

新建大型機場工程項目管理組織模式通常由機場建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組、 機場建設(shè)指揮部和工程建設(shè)相關(guān)單位這3 個層次有機地組成。 這3 個層次相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)、相互補充，共同推進大型機場建設(shè)項目的有序開展[2]。設(shè)計總承包單位和施工管理總承包單位是機場建設(shè)指揮部工程管理工作的延伸， 既發(fā)揮專業(yè)的管理經(jīng)驗和能力， 也為指揮部提供核心技術(shù)和服務(wù)支持。 隨著工程建設(shè)的不同階段重點，需要動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化工程項目管理組織架構(gòu)。 本文對這3 個層次進行詳細探析。

3 新建大型機場工程項目管理組織模式分析

3.1 機場建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組

機場建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組是頂層管理決策層和總協(xié)調(diào)層， 是新建大型機場工程項目組織管理的重要部分， 主要負責(zé)政府層面統(tǒng)籌、工程重大決策、重大矛盾協(xié)調(diào)、土地動拆遷和工程建設(shè)等重大問題的解決工作。 如果機場用地紅線范圍在一個行政區(qū)劃內(nèi)，一般由當(dāng)?shù)卣闪C場建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組。 如果機場用地紅線范圍涉及跨行政區(qū)劃， 一般由兩地政府協(xié)商組成機場建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，或者由上一級政府機構(gòu)組建領(lǐng)導(dǎo)小組。 如果是民航局直屬機構(gòu)新建大型機場， 則一般由民航局直接組建或民航局指派直屬機構(gòu)組建領(lǐng)導(dǎo)小組。

以北京為例， 北京首都國際機和北京大興國際機場均隸屬于首都機場集團有限公司， 首都機場集團有限公司屬于民航局直屬單位。 因此，在北京首都國際機場擴建工程和新建北京大興國際機場時，均由民航局組織建立機場建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)籌機場建設(shè)。 由于北京大興國際機場的建設(shè)紅線跨越北京市和廊坊市，因此，北京市和廊坊市分別成立了機場辦，負責(zé)與民航局所屬單位對接處理機場建設(shè)、征地拆遷等相關(guān)事宜。

再例如，上海虹橋國際機場隸屬于上海機場（集團）有限公司，該公司為上海市屬企業(yè)。 上海虹橋國際機場樞紐工程建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組主要領(lǐng)導(dǎo)由上海市主管城市建設(shè)工作的副市長、市政府分管城市建設(shè)工作的副秘書長、 市城鄉(xiāng)建設(shè)和交通委主任和上海機場集團董事長組成。 領(lǐng)導(dǎo)小組成員單位包括市發(fā)改委、交通委、規(guī)劃局、房地局、公安局、市政局、環(huán)保局、水務(wù)局、綠化局、上海鐵路局等，還包括工程所在地閔行區(qū)政府和長寧區(qū)政府，以及工程投資主體上海機場(集團)有限公司、上海申通地鐵集團公司等單位[3]。

3.2 機場建設(shè)指揮部

機場建設(shè)指揮部是工程建設(shè)的主體和核心， 在組織架構(gòu)上可選擇扁平式矩陣制組織架構(gòu)， 將專業(yè)職能部門與項目任務(wù)部門有機結(jié)合起來，縱向與橫向相結(jié)合下移項目管理職權(quán)，形成精干高效的項目管理團隊，便于復(fù)雜項目的開展。

以天津濱海機場三期擴建項目為例， 天津濱海機場項目管理指揮部作為新型組織機構(gòu)， 立足首都機場集團和天津濱海機場發(fā)展全局， 創(chuàng)新建立了新型組織管理模式， 推動實現(xiàn)“規(guī)劃、投資、融資、建設(shè)、運營”一體化。 天津濱海機場項目管理指揮部下設(shè)的組織機構(gòu)及職責(zé)如下。

1） 綜合管控辦公室：牽頭負責(zé)總進度綜合管控；組織協(xié)調(diào)內(nèi)外部力量，統(tǒng)籌規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)與運營全生命周期，項目總進度目標(biāo)策劃、管理、協(xié)調(diào)、管控工作；負責(zé)規(guī)劃投資建設(shè)運營總進度綜合管控；負責(zé)跨組織邊界和工作界面的協(xié)調(diào)管理；牽頭組織跨主體、跨邊界的溝通協(xié)調(diào)。

2）新技術(shù)管控辦公室：牽頭落實建設(shè)過程智慧化管理，負責(zé)工程項目新技術(shù)的推廣應(yīng)用與協(xié)調(diào)管控， 包括建筑信息模型（Building Information Modeling，BIM）設(shè)計、新技術(shù)新設(shè)備應(yīng)用、科技創(chuàng)新研究等工作；牽頭擬定項目數(shù)字化、信息化和智慧化建設(shè)發(fā)展規(guī)劃；對接工程建設(shè)中新技術(shù)、新工藝、新材料和新設(shè)備的推廣應(yīng)用；負責(zé)技術(shù)革新、技術(shù)培訓(xùn)和考核工作，大力開發(fā)和推廣新技術(shù)、新材料、新工藝應(yīng)用；參與技術(shù)要求、標(biāo)準(zhǔn)體系、成果驗收等。

3）規(guī)劃設(shè)計部：負責(zé)落實建設(shè)理念規(guī)劃設(shè)計的人本化、建設(shè)管理專業(yè)化、建設(shè)運營一體化，負責(zé)“四型機場”“四個工程”建設(shè)方案指標(biāo)編制，負責(zé)與地方建設(shè)主管部門協(xié)調(diào)工作，負責(zé)指揮部內(nèi)部技術(shù)協(xié)調(diào)管理工作， 負責(zé)統(tǒng)籌機場項目與鐵路工程、地鐵工程的設(shè)計一體化管理工作，協(xié)助BIM 咨詢應(yīng)用管理工作，牽頭制定BIM 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，組織工程科技課題研發(fā)。

4）戰(zhàn)略發(fā)展部：負責(zé)研究制定、實施、評價項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略管理。

5）計劃合同部：協(xié)同落實建設(shè)理念人本化、建設(shè)管理專業(yè)化、建設(shè)運營一體化、綜合管控協(xié)同化、工程施工標(biāo)準(zhǔn)化、管理過程精細化任務(wù)工作；負責(zé)招標(biāo)、合同、法務(wù)工作；牽頭負責(zé)工程進度綜合管控；配合咨詢單位落實項目全過程跟蹤審計。

6）質(zhì)量安全部：落實建設(shè)管理專業(yè)化管理任務(wù)，負責(zé)構(gòu)建質(zhì)量、安全、環(huán)境、職業(yè)健康管理體系；牽頭負責(zé)“平安工程”建設(shè)落地；負責(zé)第三方檢測單位的歸口管理

7）航站區(qū)工程管理部：負責(zé)落實航站區(qū)工程施工標(biāo)準(zhǔn)化管理，負責(zé)“四個工程”建設(shè)目標(biāo)實現(xiàn)，負責(zé)落實航站區(qū)工程安全、質(zhì)量、進度、投資控制；負責(zé)落實航站區(qū)工程BIM 設(shè)計、全過程建設(shè)管理工作； 負責(zé)落實機場工程與軌道工程的代建一體化和總承包一體化管理工作， 負責(zé)航站樓投影范圍內(nèi)的鐵路、地鐵項目代建工作。

8）飛行區(qū)工程管理部：負責(zé)落實飛行區(qū)工程施工標(biāo)準(zhǔn)化管理，負責(zé)“四個工程”建設(shè)目標(biāo)實現(xiàn)，負責(zé)飛行區(qū)工程安全、質(zhì)量、進度、投資控制，負責(zé)落實飛行區(qū)工程總承包一體化管理工作，負責(zé)落實飛行區(qū)工程BIM 設(shè)計、全過程建設(shè)管理工作。

9）配套工程管理部：牽頭負責(zé)“精品工程”建設(shè)落地；負責(zé)配套工程安全、質(zhì)量、進度、投資控制；負責(zé)落實配套工程總承包一體化管理工作；負責(zé)落實配套工程BIM 設(shè)計、全過程建設(shè)管理工作。

10）設(shè)備信息工程管理部：牽頭負責(zé)“精品工程”建設(shè)落地；負責(zé)設(shè)備信息工程安全、質(zhì)量、進度、投資控制；負責(zé)機場BIM 平臺的搭建和維護，負責(zé)機場自研系統(tǒng)開發(fā)。

11）人事行政部：牽頭負責(zé)日常管理精細化任務(wù)；負責(zé)人事、行政、黨群工作；負責(zé)落實機場工程與軌道工程運營管理一體化工作。

12）財務(wù)管理部：協(xié)同落實日常管理精細化、人本化工作，以及財務(wù)管理相關(guān)工作。

12）審計監(jiān)察部：牽頭負責(zé)“廉潔工程”建設(shè)落地；負責(zé)落實全過程跟蹤審計；協(xié)同落實日常管理精細化任務(wù)。

3.3 工程建設(shè)相關(guān)單位

3.3.1 設(shè)計總承包單位

新建大型機場工程一般是由多家設(shè)計單位協(xié)調(diào)開展相關(guān)專業(yè)的規(guī)劃設(shè)計工作，為確保工程的系統(tǒng)性、統(tǒng)一性，除了各專業(yè)設(shè)計外，必須對設(shè)計工作進行總體上的協(xié)調(diào)、管理和系統(tǒng)集成，需明確設(shè)計總包（牽頭）單位。 簡單的做法是將飛行區(qū)、航站區(qū)、 配套區(qū)和貨運區(qū)等全部工程設(shè)計任務(wù)委托給一家綜合性設(shè)計單位負責(zé)全部設(shè)計及相應(yīng)的設(shè)計協(xié)調(diào)管理工作，但是國內(nèi)外很少有一家設(shè)計單位能夠承擔(dān)如此艱巨復(fù)雜的設(shè)計任務(wù)。 因此，設(shè)計管理的總體思路是把飛行區(qū)、航站區(qū)等工程區(qū)域的設(shè)計分別由相應(yīng)的專業(yè)設(shè)計單位承擔(dān)， 如北京大興國際機場工程在建設(shè)初期就確定了飛行區(qū)、航站區(qū)、市政配套等多家設(shè)計單位。

設(shè)計總承包項目管理的工作目標(biāo)是在建設(shè)指揮部的領(lǐng)導(dǎo)下行使設(shè)計的“總負責(zé)、總管理、總協(xié)調(diào)”的職責(zé)，確保整個設(shè)計項目按質(zhì)按期完成， 確定設(shè)計總包的范圍和工作內(nèi)容及各子項的設(shè)計要求，控制設(shè)計進度。 設(shè)計協(xié)調(diào)方面，設(shè)計總承包單位做好3 個方面的工作：一是與建設(shè)指揮部的溝通；二是對設(shè)計分包單位的組織協(xié)調(diào)，為設(shè)計分包單位提供工作便利，使得各子項的設(shè)計彼此協(xié)同，共同完成設(shè)計任務(wù)；三是與政府有關(guān)部門的協(xié)調(diào)，在設(shè)計各階段負責(zé)與政府有關(guān)部門的溝通，確保項目能及時得到政府有關(guān)部門的審批文件。 設(shè)計例會制度是設(shè)計總承包單位對設(shè)計分包單位組織協(xié)調(diào)的重要手段。

在設(shè)計工作的實際推進過程中， 由于各類設(shè)計的專業(yè)性較強，且設(shè)計深度可能差異較大，可采取簽署相關(guān)合作設(shè)計備忘錄等文件來明確相關(guān)設(shè)計單位的工作界面及分工。

3.3.2 施工管理總承包單位

施工總承包單位的確定須充分考慮工程規(guī)模和工程的復(fù)雜性，充分考慮施工單位的管理力量和技術(shù)力量，通常不宜由一家施工單位承擔(dān)飛行區(qū)、航站區(qū)、配套工程等全部的施工管理任務(wù)。

施工管理總承包單位負責(zé)施工現(xiàn)場的管理和協(xié)調(diào)任務(wù)，如施工前的策劃管理、 施工過程管理和現(xiàn)場管理等， 具體包括：與設(shè)計單位的協(xié)調(diào)，參與設(shè)計階段的有關(guān)工作，提出優(yōu)化建議，做好設(shè)計與施工的銜接、協(xié)調(diào)；工程總進度控制，執(zhí)行機場建設(shè)指揮部確定的建設(shè)進度目標(biāo)， 分解各級工程進度計劃的各級施工單位，對參建單位和供應(yīng)商進行控制、協(xié)調(diào)，確保項目建設(shè)如期完成；工程質(zhì)量管理與控制，負責(zé)組織施工技術(shù)交底，審查施工單位施工組織設(shè)計，建設(shè)有效的質(zhì)量安全管理體系，有針對性地檢查落實質(zhì)量安全措施，組織對物料和施工工藝檢查，組織各種驗收實施糾偏，完善變更；施工現(xiàn)場管理，負責(zé)施工現(xiàn)場的七通一平和總平面布置， 保證施工現(xiàn)場的安全文明施工。

3.3.3 咨詢顧問相關(guān)單位

機場建設(shè)管理牽涉諸多特殊的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域， 完全依靠建設(shè)指揮部自身技術(shù)管理力量難以保證任務(wù)順利、 優(yōu)質(zhì)地完成，也不符合現(xiàn)代項目管理的原則。 因此，可以通過市場化手段引入專業(yè)咨詢單位，聘用社會化、專業(yè)化的咨詢顧問公司，委托專業(yè)的檢測、監(jiān)測單位進行工程全生命周期結(jié)構(gòu)檢測、消防檢測、防雷設(shè)施檢測等，委托專業(yè)的財務(wù)監(jiān)理單位控制工程投資，委托專業(yè)的施工監(jiān)理全面控制現(xiàn)場質(zhì)量和安全。

4 結(jié)語

民航局、國家發(fā)展改革委、交通運輸部聯(lián)合印發(fā)《“十四五”民用航空發(fā)展規(guī)劃》，預(yù)計到2025 年，民用運輸機場數(shù)量達到270 個以上。 機場建設(shè)將迎來更加重要的發(fā)展機遇期，為民航機場領(lǐng)域的發(fā)展創(chuàng)造了便利條件。 作為新建大型機場的建設(shè)主導(dǎo)方，應(yīng)根據(jù)項目的權(quán)屬、性質(zhì)、規(guī)模等因素，因地制宜選用適合的工程項目管理組織模式， 積極探索在機場建設(shè)中推行多種項目管理模式并行管理， 從而達到最佳的效果和資源的合理利用。