如何“正確地”失敗

吳晨

瑞典首都斯德哥爾摩有一座瓦薩沉船博物館，館內(nèi)陳設(shè)著從波羅的海海底打撈出來(lái)的瑞典海軍瓦薩號(hào)戰(zhàn)艦。

1611年，年輕的瑞典國(guó)王古斯塔夫二世繼位，他和后來(lái)俄國(guó)的彼得大帝一樣，通過(guò)引入荷蘭的軍事技術(shù)，贏得了波羅的海的控制權(quán)。為了炫耀瑞典的海軍實(shí)力，古斯塔夫二世集舉國(guó)之力建造了瓦薩號(hào)戰(zhàn)艦?？上В咚_號(hào)在1628年下水，初航即沉沒(méi)。

瓦薩號(hào)是處在權(quán)力巔峰時(shí)期的國(guó)王提出的“不可能完成的任務(wù)”，一切都追求極致。設(shè)計(jì)人員雖然心知肚明這樣的設(shè)計(jì)已經(jīng)超出他們的能力范圍，卻沒(méi)有一人敢對(duì)國(guó)王的目標(biāo)提出疑問(wèn)，或者告知他設(shè)計(jì)目標(biāo)存在巨大漏洞。工程師們只能窮盡畢生所學(xué)，在各自職責(zé)范圍內(nèi)推進(jìn)工作，所作所為都恪盡職守，但局部最優(yōu)不會(huì)帶來(lái)整體最優(yōu)。

當(dāng)代瑞典人把瓦薩號(hào)打撈出來(lái)并建成博物館，不是為了呈現(xiàn)當(dāng)時(shí)的工藝和工匠精神，而是希望它作為一座“失敗的博物館”，讓世人銘記失敗的教訓(xùn)。

古今中外，大多數(shù)人對(duì)待失敗的態(tài)度都很微妙。

相比之下，2023年11月18日SpaceX旗下超級(jí)火箭星艦進(jìn)行第二次試飛發(fā)射，雖然仍以第二級(jí)火箭爆炸告終，但發(fā)射場(chǎng)整體的氛圍一片歡騰。造成火箭發(fā)射失敗的原因有很多，想要真正實(shí)現(xiàn)馬斯克登陸火星的夢(mèng)想，星艦這種全新超大型火箭需要不斷地實(shí)驗(yàn)。這就是SpaceX團(tuán)隊(duì)?wèi)c祝失敗的原因，失敗會(huì)幫助SpaceX搜集更多重要的信息，確保未來(lái)取得更大的進(jìn)步。

從失敗博物館到慶祝失敗，背后需要我們對(duì)失敗有深入的思考和審視。雖然大家都知道失敗是成功之母，但是大多數(shù)人并不清楚失敗與失敗之間有巨大的差別；雖然在創(chuàng)業(yè)圈里越來(lái)越多的創(chuàng)業(yè)者把過(guò)去的失敗作為努力的標(biāo)簽，但其中大多數(shù)人仍然回避失??；雖然許多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始營(yíng)造包容失敗的文化，但在企業(yè)內(nèi)部真正構(gòu)建那種能指出錯(cuò)誤、分享失誤而無(wú)須擔(dān)心的“心理安全感”并不容易。

既然失敗很重要，那什么是應(yīng)對(duì)錯(cuò)誤和失敗的正確態(tài)度呢？簡(jiǎn)而言之有三步。

第一步，我們要承認(rèn)每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)，失敗不是可能不可能的事情，而是在什么時(shí)候以什么方式出現(xiàn)的問(wèn)題。我們需要避免簡(jiǎn)單的錯(cuò)誤，用心應(yīng)對(duì)復(fù)雜的錯(cuò)誤，擁抱聰明的錯(cuò)誤。

承認(rèn)每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)，就需要規(guī)避完美主義。犯錯(cuò)的原因多種多樣，因?yàn)闆](méi)有人是完美的，可能有程序上的缺漏，可能準(zhǔn)備不足，也可能在探索和嘗試時(shí)遭遇失敗。重點(diǎn)不是避免錯(cuò)誤，而是分析錯(cuò)誤，讓個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能夠構(gòu)建一個(gè)體系去及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，在出現(xiàn)錯(cuò)誤的時(shí)候愿意披露、分享錯(cuò)誤。

這就引出了重要的第二步，我們需要鼓勵(lì)大家在面對(duì)失敗和錯(cuò)漏時(shí)不要遮遮掩掩，而要樂(lè)于分享。分享失敗有兩方面好處，一方面能夠讓其他人避免犯同樣的錯(cuò)誤，另一方面則有助于重新梳理信息，修正未來(lái)的發(fā)展方向。

為什么要鼓勵(lì)“對(duì)待錯(cuò)誤毫不遮掩”的行為方式呢？因?yàn)槿吮旧砭陀幸?guī)避失敗的心理。人類(lèi)在進(jìn)化過(guò)程中形成了兩個(gè)最基本的反應(yīng)模式：對(duì)抗或者逃避。對(duì)抗，有可能是擔(dān)心承認(rèn)錯(cuò)誤就意味著示弱；逃避，則是不愿意承擔(dān)失敗帶來(lái)的責(zé)任。失敗會(huì)讓人產(chǎn)生羞愧與內(nèi)疚的心理，擔(dān)心被群體拋棄，因此大多數(shù)人面對(duì)失敗時(shí)會(huì)持有負(fù)面的態(tài)度，否認(rèn)失敗，或者對(duì)失敗避而不談。

谷歌曾經(jīng)有一條有趣的規(guī)定，如果需要裁員，首先裁掉那些從沒(méi)失敗過(guò)的人。因?yàn)檫@些人要么比較保守，從來(lái)沒(méi)有冒過(guò)險(xiǎn)，要么就是不愿意分享失敗的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)之所以有這樣的擔(dān)心，是因?yàn)槟切?duì)外宣稱(chēng)自己從沒(méi)失敗過(guò)的人整體心態(tài)是規(guī)避失敗，這會(huì)限制他們的發(fā)展?jié)摿?。相比之下，敢于冒險(xiǎn)的人心態(tài)是拼搏努力、積極向上的。

對(duì)癥下藥，需要在家庭、團(tuán)隊(duì)和組織內(nèi)鼓勵(lì)分享問(wèn)題和錯(cuò)誤。為管理者所稱(chēng)道的“豐田工作法”就有一個(gè)非常重要的鼓勵(lì)分享錯(cuò)誤環(huán)節(jié)，鼓勵(lì)生產(chǎn)線上的普通員工看到問(wèn)題之后可以“拉繩”，這樣能叫停生產(chǎn)線，以便整個(gè)團(tuán)隊(duì)聚在一起討論問(wèn)題。

實(shí)際上，員工拉下安全繩之后，流水線并不會(huì)馬上被叫停，而是有一分鐘的間歇期。在一分鐘內(nèi)，管理者、班組長(zhǎng)和員工一起討論問(wèn)題。據(jù)豐田內(nèi)部統(tǒng)計(jì)，大概每12次拉繩動(dòng)作中，有11次問(wèn)題能在一分鐘內(nèi)解決，只有一次問(wèn)題無(wú)法馬上解決，流水線才會(huì)真正停下來(lái)。

從確保心理安全感和放大模糊的風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)的視角來(lái)分析，員工拉下安全繩的動(dòng)作特別重要，他們一定是看到了某種端倪或存在的問(wèn)題。這一做法鼓勵(lì)一線員工分享他們看到的或者認(rèn)為可能出現(xiàn)的各種安全和質(zhì)量隱患，而不用擔(dān)心自己的動(dòng)作會(huì)招致批評(píng)。雖然12次拉停只有一次真正出現(xiàn)問(wèn)題需要解決，但公司有機(jī)會(huì)將各種潛在的問(wèn)題“放大”。只有放大員工觀察到的潛在問(wèn)題，才能避免積重難返。

這也引出了正確對(duì)待失敗的第三步，解決復(fù)雜問(wèn)題以及針對(duì)涌現(xiàn)的新問(wèn)題需要群策群力。再以微創(chuàng)開(kāi)胸手術(shù)案例來(lái)說(shuō)明為什么團(tuán)隊(duì)在解決復(fù)雜新問(wèn)題方面至關(guān)重要。

微創(chuàng)開(kāi)胸手術(shù)相較于傳統(tǒng)開(kāi)胸手術(shù)是一大進(jìn)步。在美國(guó)，一開(kāi)始這種全新的手術(shù)方式在二十幾家醫(yī)院里推廣，最終卻只有六七家掌握了這項(xiàng)技術(shù)，其余的醫(yī)院都選擇放棄。

研究者在追蹤全新微創(chuàng)開(kāi)胸手術(shù)的推廣時(shí)發(fā)現(xiàn)，這種新技術(shù)是否得以推廣，并不取決于醫(yī)院有多牛、主刀醫(yī)生有多資深，而是取決于主刀醫(yī)生的領(lǐng)導(dǎo)力。換句話說(shuō)，就是主刀醫(yī)生帶領(lǐng)自己的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)適應(yīng)新技術(shù)的能力。

在傳統(tǒng)的開(kāi)胸手術(shù)中，主刀醫(yī)生是完全的主導(dǎo)者，負(fù)責(zé)主要任務(wù)，團(tuán)隊(duì)按照主刀醫(yī)生的吩咐做事，一絲不茍。在全新的微創(chuàng)手術(shù)中，主刀醫(yī)生需要團(tuán)隊(duì)所有人主動(dòng)配合，因?yàn)榭刹倏氐目臻g很少，需要團(tuán)隊(duì)協(xié)助以確保手術(shù)場(chǎng)域的流暢，團(tuán)隊(duì)成員要及時(shí)有效溝通、分享信息，包括他們看到的錯(cuò)誤和疏漏。適應(yīng)了前一個(gè)場(chǎng)域的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣了由主刀醫(yī)生主導(dǎo)，轉(zhuǎn)換到微創(chuàng)手術(shù)，則需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)做出大調(diào)整——主刀醫(yī)生要學(xué)會(huì)傾聽(tīng)，團(tuán)隊(duì)成員需要學(xué)會(huì)主動(dòng)溝通。

美國(guó)前國(guó)務(wù)卿、前美軍參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議主席鮑威爾有一段話非常好地總結(jié)了應(yīng)對(duì)錯(cuò)誤和失敗應(yīng)有的姿態(tài)。他說(shuō)，失望、失敗、挫折這些都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)公司生命周期中常見(jiàn)的事情，領(lǐng)導(dǎo)者需要做的是不斷地站出來(lái)說(shuō)，我們有問(wèn)題，大家一起解決它。

正確地失敗，除了擁有正確的成敗觀，還需要擁抱系統(tǒng)思維。

什么是系統(tǒng)思維？就是能很好地平衡短期和長(zhǎng)期的利益，平衡局部和整體的利益，站在更高的維度、全局的維度，從長(zhǎng)期的尺度去分析問(wèn)題。

兩個(gè)例子展示了缺乏系統(tǒng)思維為什么會(huì)好心辦壞事。

一個(gè)例子出現(xiàn)在一家管理混亂的醫(yī)院。因?yàn)榛靵y，一名能干的護(hù)士總會(huì)遇到這樣那樣的問(wèn)題，她總喜歡擼起袖子馬上著手解決。比如，發(fā)現(xiàn)消毒帶不夠用了，她就會(huì)從附近的科室借來(lái)以解燃眉之急。有人覺(jué)得這名護(hù)士很有行動(dòng)力，另一些人則認(rèn)為她這么做不僅沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題，還可能增加未來(lái)工作的壓力，因?yàn)楦浇目剖液芸煲矔?huì)發(fā)現(xiàn)自己的耗材不夠用了。

一家醫(yī)院、一家企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)產(chǎn)業(yè)是一個(gè)更大的系統(tǒng)。

過(guò)去幾年，為了增加航運(yùn)效率，船舶公司將貨輪造得越來(lái)越大，從巴拿馬級(jí)別到超巴拿馬級(jí)別。貨輪越大，其運(yùn)輸效率越高。但是因?yàn)榇w太過(guò)龐大，所以真正能夠有效吞吐的港口并不多，一些港口為了接納這些貨輪，不得不深挖改造，而主要的運(yùn)河，如巴拿馬運(yùn)河也需要拓寬。

問(wèn)題是，船舶公司造更大的船是從局部最優(yōu)的視角去解決航運(yùn)效率的問(wèn)題，但這樣的選擇并不是整個(gè)航運(yùn)業(yè)最優(yōu)的選擇，單純?cè)黾迂涊喌捏w積并不能提升航運(yùn)業(yè)的整體效率。相反，它會(huì)造成新的瓶頸，因?yàn)橹挥猩贁?shù)大型港口才能完成超級(jí)貨輪的吞吐，許多小港口沒(méi)有了生意。一旦航運(yùn)供應(yīng)鏈出問(wèn)題，比如，疫情防控期間，美國(guó)洛杉磯長(zhǎng)灘港吞吐能力受限，導(dǎo)致大量超級(jí)集裝箱貨輪不得不在外海排長(zhǎng)隊(duì)等待卸貨，一拖就是幾十天，卻沒(méi)有其他港口作為備選。這造成航運(yùn)業(yè)的巨大浪費(fèi)，也極大地推高了運(yùn)費(fèi)，讓進(jìn)出口商叫苦不迭。

擁有系統(tǒng)思維就是去思考如何能讓各家船舶公司都清楚地分析想要長(zhǎng)期降低整體航運(yùn)業(yè)的成本，需要做些什么。他們需要明確兩個(gè)重要的觀念：局部?jī)?yōu)化并不能帶來(lái)系統(tǒng)優(yōu)化；短期優(yōu)化并不一定會(huì)帶來(lái)長(zhǎng)期利益，比如船舶公司建造大船也會(huì)導(dǎo)致運(yùn)力過(guò)剩，有損自己的長(zhǎng)期利益。

因此，我們?cè)谧鼍植績(jī)?yōu)化的時(shí)候一定要清楚它可能對(duì)其他部門(mén)、其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生的影響?！案魅俗話唛T(mén)前雪”的結(jié)果并不是皆大歡喜。同時(shí)，我們需要擁有“二階思維”的能力，也就是說(shuō)，不僅要看到一件事發(fā)生之后對(duì)當(dāng)下產(chǎn)生的影響，還要對(duì)它未來(lái)可能產(chǎn)生的影響做出預(yù)判。解決問(wèn)題的時(shí)候頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳也許會(huì)獲取短期成效，但核心問(wèn)題沒(méi)有得到根治，將導(dǎo)致問(wèn)題越積越多。

從系統(tǒng)思維出發(fā)會(huì)引發(fā)一系列討論：我們要優(yōu)化還是要?jiǎng)?chuàng)新？?jī)?yōu)化通常在局部，會(huì)想象可以達(dá)到一個(gè)完美的狀態(tài)；創(chuàng)新則強(qiáng)調(diào)整體，從失敗中摸索出前行的方向。

（王立菘摘自《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》2023年12月11日，本刊節(jié)選，邱 炯圖）