現(xiàn)代化大型綜合性三甲醫(yī)院建設EPC 模式應用探討

池江偉

（福建醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院，福建福州 350004）

1 關于工程總承包中的EPC 模式

2019 年12 月，住房和城鄉(xiāng)建設部與國家發(fā)展改革委聯(lián)合發(fā)布了《關于印發(fā)房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法的通知》，對現(xiàn)階段我國工程總承包做出了明確定義：“指承包單位按照與建設單位簽訂的合同，對工程設計、采購、施工或者設計、施工等階段實行總承包，并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的工程建設組織實施方式。”目前常見的EPC 則是工程總承包的一種模式。EPC 總承包模式起源于FIDIC（國際咨詢工程師聯(lián)合會）發(fā)布的《設計采購施工/交鑰匙工程合同條件》（Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects），是一種將工程的設計（Engineering）、采購（Pocurement）、施工（Cnstruction）整體交給一個承包商實施，并對所承包工程的工期、投資、質量、安全等全面負責的工程總承包模式[1]。該模式也常常稱為“交鑰匙”模式（Turnkey）。EPC 總承包模式以顯著的優(yōu)勢與良好的發(fā)展前景獲得了建筑工程領域的高度關注。

2 現(xiàn)代化大型綜合性三甲醫(yī)院建設領域的特點

與一般的民用工程項目對比，醫(yī)院建設項目復雜、流程繁雜、專業(yè)性強、并需要各專業(yè)深度緊密配合。而建設現(xiàn)代化的大型綜合性三級甲等醫(yī)院（以下簡稱三甲醫(yī)院），在規(guī)模、建筑功能、建筑各系統(tǒng)設備等方面又與一般醫(yī)院建設項目有著較大的區(qū)別，同時近年來三甲醫(yī)院向著功能綜合化、科室專業(yè)化、診療設備多樣化的趨勢發(fā)展。這種發(fā)展趨勢也在不斷提高醫(yī)療建設領域的建設實施難度。

從總平面上看，新建三甲醫(yī)院一般將醫(yī)療組團設置在院區(qū)中心，整體布局按照門急診在前、醫(yī)技居中、病房在后進行布置；醫(yī)療組團兩側一般布置行政后勤組團、科研組團；整體呈現(xiàn)“一軸兩心三組團”總平面規(guī)劃結構[2]。同時在整體及各個區(qū)域中，根據(jù)其自身特點規(guī)劃有專屬的人員動線、物資動線，在滿足其業(yè)務流程的基本需求時，也需要符合人車、醫(yī)患、潔污分流的理念，形成嚴格的空間秩序。

三甲醫(yī)院除了常規(guī)的門診診室、普通病房外，一般還設置有消毒供應中心、內鏡中心、影像科、放療科、核醫(yī)學科、檢驗科、病理科、手術部、重癥監(jiān)護室等特殊區(qū)域。這些特殊區(qū)域無一不對建筑的布局設置、結構的承重、機電暖通的供應與保障提出繁雜特殊的需求。

新建三甲醫(yī)院多數(shù)為當?shù)氐闹攸c建設項目，具有很高的社會關注度，是政府為民辦實事的重要民生工程，往往也是財政投資項目。新建三甲醫(yī)院項目不論是對工期還是質量均有著極高的要求。

3 EPC 工程總承包模式的優(yōu)勢

3.1 EPC 的協(xié)調管理一體化優(yōu)勢

從建設單位的視角來看，在EPC 總承包模式中，工程的設計、采購、施工三方面都在一個總承包企業(yè)的管理之下，與最常見的DBB 模式（設計—招標—建造，Design—Bid—Build）相比，總承包企業(yè)能夠發(fā)揮協(xié)調管理一體化優(yōu)勢，最大限度地激發(fā)參建各方的積極性，對承建項目進行總體把控、統(tǒng)籌規(guī)劃、資源協(xié)同；促進設計、采購、施工的深度融合；這樣不僅能降低工程協(xié)調的復雜程度，而且能有效地解決資源配置問題，且總承包方內部之間也能實現(xiàn)信息的無障礙流通，使管理更便捷；同時也在一定程度上使項目建設的風險通過EPC 模式合理地轉移給了總承包企業(yè)。在三甲醫(yī)院建設中，需要協(xié)調統(tǒng)籌安排的事項，梳理落實的流程遠比一般建設項目多，對能夠發(fā)揮總承包企業(yè)協(xié)調管理一體化優(yōu)勢的EPC 模式之渴求尤為迫切。

從總承包企業(yè)的視角來看，應用EPC 模式可在項目中有較高的主動權及管理優(yōu)勢，發(fā)揮協(xié)調管理一體化優(yōu)勢，能夠更好地把控項目的進度、質量、投資；在一體化的管理下使參建各方緊密聯(lián)結，發(fā)揮1+1+1 ＞3 的協(xié)同效應，加快進度，提高質量，減少投資，從而獲得更大的項目收益。

從我國建設行業(yè)的視角來看，推廣EPC 模式能夠促進我國建設行業(yè)向精細化發(fā)展，高質量發(fā)展，提高總承包企業(yè)的管理能力，減少內耗，節(jié)約資源，提高勞動生產(chǎn)率，促進社會生產(chǎn)力發(fā)展。

3.2 EPC 模式的設計主導優(yōu)勢

EPC 模式可實現(xiàn)全過程的設計主導，設計方可在全面分析各要素的前提下進行設計優(yōu)化，限額設計，發(fā)揮設計主導優(yōu)勢，為成本管控、總承包企業(yè)的一體化管理奠定基礎。設計方可深度參與到項目的全過程中，根據(jù)實際建設情況，調整設計方案，控制項目投資[3]。面對醫(yī)療建設領域中復雜多變的需求，更是需要設計方在整個建設過程中發(fā)揮主導作用。

3.3 EPC 模式的工期優(yōu)勢

EPC 模式簡化了招標流程，實現(xiàn)了設計、采購、施工各階段的工作融合與有序交叉，將串聯(lián)關系變成并聯(lián)關系。因此能夠加快項目建設進度，有效解決設計與施工協(xié)同度不夠的問題，優(yōu)勢十分明顯。

DBB 模式下，項目的設計、采購、施工等需要多次招標，多次簽訂合同。EPC 模式下，僅通過一次招標，一次簽訂合同即可，節(jié)約了招標與合同簽約的時間，也節(jié)約了招標費用；并且，合同關系簡單，在建設過程中僅需要與總承包企業(yè)進行溝通，可以促進項目的快速推進[4]。

DBB 模式最顯著的特點是要求工程項目的實施必須按設計—招標—建設的線性順序開展,只有在一個階段結束后,另一個階段方可開始。在這種順序開展的線性建設模式下，無法統(tǒng)籌全局，縮短工期[5]。EPC 模式下則可以通過合理的規(guī)劃，使各階段工作分批同步進行。例如實際工作中經(jīng)常先進行地下部分的圖紙設計，在地下部分施工期間，進行上部建筑的設計工作，從而縮短工期。

4 現(xiàn)階段我國醫(yī)療建筑EPC 模式應用的不足

4.1 專業(yè)性醫(yī)療建設領域總承包企較為匱乏

現(xiàn)階段國內專業(yè)性醫(yī)療建設領域總承包企業(yè)仍然比較匱乏，大多數(shù)都是在原施工總承包企業(yè)的基礎上自建設計部門或與外部設計企業(yè)聯(lián)合。因此，對從醫(yī)療建設領域前期設計到后期交鑰匙的全過程管理經(jīng)驗也較為缺乏，尚未形成成熟的管理體系，只能沿用傳統(tǒng)管理模式；造成各部門聯(lián)動配合不夠，溝通不暢，既無法發(fā)揮EPC 模式的優(yōu)勢，又無法規(guī)避EPC 模式的缺陷，不能滿足EPC 模式對全過程、全組織集成的管理需求。相關總承包企業(yè)也缺乏相應的專業(yè)性醫(yī)療建設領域知識及經(jīng)驗；專業(yè)技術人員配置薄弱，缺乏既懂設計也懂施工并具有專業(yè)性醫(yī)療建設經(jīng)驗的專業(yè)技術人才，特別是缺乏工程項目層面上專業(yè)性的“總控人”。從建設單位角度出發(fā)，缺乏專業(yè)性醫(yī)療建設領域總承包企業(yè)，對項目的順利建設造成了不利影響，無法滿足建設單位對采取EPC 模式實現(xiàn)提質降本增效的需要。

4.2 設計與施工缺乏有效融合

國際上通行的EPC 模式設計方在總承包體系內部處于主導地位，在項目的建設過程中發(fā)揮主導作用，推進建設方案的優(yōu)化、推進設計與施工的融合、促進總承包企業(yè)的一體化管理，發(fā)揮設計、采購、施工的協(xié)同效應，這既是EPC 模式的基本優(yōu)勢，也是最能夠在三甲醫(yī)院建設過程中發(fā)揮優(yōu)勢的基本點。但現(xiàn)階段國內尚未建立起真正達到設計與施工深度融合的一體化管理體系，能夠發(fā)揮設計與施工深度融合優(yōu)勢的總承包企業(yè)仍然比較匱乏，時常是以施工企業(yè)加上設計企業(yè)作為聯(lián)合體的模式運行；這就加大了設計施工相互融合的難度，往往會形成各自為營的局面。

4.3 三甲醫(yī)院采用EPC 模式受相關政策制約

國際上，應用EPC 模式的建設項目往往采用固定總價合同，總承包企業(yè)在滿足合同約定的前提下，完成建設項目的設計、采購、施工并獲得相對固定的“總價”。在建設過程中，總承包企業(yè)對設計、采購、施工這三者一體化管理、技術、工藝等的優(yōu)化創(chuàng)新，使得總承包企業(yè)能夠擁有更高的利潤率。這也正是EPC 模式區(qū)別于DBB 模式最重要的特質之一。在這個過程中，總承包企業(yè)在追求更高利潤的驅使下，對于管理、技術都在永無止境的探索之中，企業(yè)的管理水平、技術實力都得到不斷發(fā)展。從社會角度而言，這種探索與發(fā)展是有益的，可節(jié)約人力、物力資源。

但大型三甲醫(yī)院建設項目建設經(jīng)費往往使用了財政資金，受我國現(xiàn)階段相關政策制約，往往采取先簽訂一份暫定合同價款的總承包合同，再根據(jù)經(jīng)審定的工程預算對合同價款進行調整的投資控制方式。在這種形式下，預算就成為工程價款結算的關鍵，總承包企業(yè)編制的工程預算越高，其預期收入就越高。換言之，增加投資與總承包企業(yè)獲利正相關。因此，總承包企業(yè)編制的預算往往臨近或意圖突破概算，導致建設單位投資控制的困難。

5 對我國現(xiàn)階段EPC 總承包模式的建議

5.1 優(yōu)化政策環(huán)境，助力EPC 優(yōu)勢

在制定政策的過程中應根據(jù)EPC模式內在的特點進行考量，充分發(fā)揮EPC 模式的優(yōu)勢，編制適應EPC 模式的合同示范文本，促進項目質量與成本之間平衡局面的出現(xiàn)。EPC 總承包項目合同所采用的模式應為總價合同形式，對其他成熟市場的運營模式進行學習，從源頭上優(yōu)化工程總承包模式。合同條款應關注設計和施工相互融合，互相協(xié)同，促進總承包企業(yè)發(fā)揮一體化管理優(yōu)勢，增強風險意識以及責任界定規(guī)范性，在確保建設單位管理責任得到合理轉移的同時明確總承包企業(yè)的具體責任和義務，利用條款內容充分激發(fā)總承包企業(yè)做好工作的積極性。大型三甲醫(yī)院建設項目往往使用到了財政資金，投資控制是最難的管理環(huán)節(jié)，但也是最重要的環(huán)節(jié)之一；因此擬定條款內容時必須充分考慮項目建設目標以及資金情況，以此為出發(fā)點提出有效的投資控制方案。

5.2 強化項目管理水平

大型三甲醫(yī)院建設單位應當更新改變自己的管理思路與方法，應當對EPC 模式與DBB 模式之間的區(qū)別有較深的認識，抓住EPC 模式的特殊性來提升建設單位的管理水平。總承包企業(yè)應當克服惰性，走出舒適區(qū)，提高自身的一體化管理水平，重視先進管理理念的引入，重視專業(yè)性人才的培養(yǎng)，提高社會責任意識。作為EPC 模式最重要的具體應用者之一，總承包企業(yè)應當積極主動探索與EPC 模式相適應的一體化管理模式，明確各部門的權責，建立健全與EPC 模式相適應的利益分配規(guī)則，杜絕各部門各自為營的現(xiàn)象，實現(xiàn)各部門的聯(lián)合統(tǒng)一，爭取實現(xiàn)多方共贏。

5.3 應用全過程造價咨詢服務

全過程造價咨詢是指工程造價咨詢單位受建設單位或其他單位委托，對建設項目從決策、設計、實施到竣工全階段，或其中某些環(huán)節(jié)的組合，進行造價咨詢服務。全過程造價咨詢與EPC模式相輔相成，是EPC 項目必要的配套服務之一，能夠促進項目的高效有序建設，助力EPC 模式揚長避短[6]。

大型三甲醫(yī)院使用EPC 模式相較于DBB 模式在建設前期階段存在較多的不確定性，對建設單位的管理能力、專業(yè)技術能力提出了較高的要求。而全過程造價咨詢服務能夠以自身專業(yè)的造價咨詢服務能力為項目的順利推進提供有力保障；能夠輔助建設單位在概算內明確需求，確定合理的項目功能；能夠開展建設方案經(jīng)濟技術比選，推行限額設計，確保項目的投資在可控范圍內；能夠對項目進行全過程投資控制，提升項目的投資控制質量，有效規(guī)避投資風險。

6 結語

現(xiàn)階段我國在大型三甲醫(yī)院建設項目中應用EPC 總承包模式仍然存在許多不足，但應該以發(fā)展的眼光看待問題。隨著政策的不斷完善，醫(yī)療建設領域總承包市場不斷發(fā)展，相關專業(yè)人才數(shù)量不斷增長，EPC 模式將在我國的醫(yī)療建設領域不斷發(fā)揮應有的優(yōu)勢。