國有企業(yè)業(yè)財融合存在問題及應對舉措

王紫薇

（福州華彩印務有限公司，福建 福州 350014）

改革開放四十年以來，我國經(jīng)濟發(fā)展的成就舉世矚目，年均增長率達到了9%以上，這期間國有企業(yè)功不可沒。國有企業(yè)在深化改革、引領自主創(chuàng)新、促進轉(zhuǎn)型升級、帶動中小微企業(yè)發(fā)展壯大、提升我國國際競爭力、促進我國經(jīng)濟和社會發(fā)展方面始終是主力軍。鑒于當前國際形勢復雜，世界整體經(jīng)濟形勢下行，國有企業(yè)要想渡過難關，平穩(wěn)發(fā)展就要苦練內(nèi)功，提高自身綜合實力，培育強有力的核心競爭力。

業(yè)財融合是目前國有企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的最有力工具。業(yè)財融合將財務向業(yè)務前端延伸，用財務思維，通過信息化手段收集、處理和分析業(yè)務數(shù)據(jù)，對企業(yè)資源配置進行合理優(yōu)化，提高企業(yè)管理與決策的科學性，激勵企業(yè)自我研發(fā)與知識創(chuàng)新的能力。然而目前，國有企業(yè)業(yè)財融合的步伐亟須加快，為此，本文就如何推進國有企業(yè)業(yè)財融合展開了研究。

一、業(yè)財融合的內(nèi)涵

業(yè)財融合主要是將企業(yè)戰(zhàn)略管理、業(yè)務流程、財務支撐有機結(jié)合起來。要求財務管理覆蓋業(yè)務的全過程，優(yōu)化企業(yè)制度、以良好的企業(yè)文化、精細化的管理模式，突出的風險管控能力，高質(zhì)量的財務分析能力，過硬的信息技術(shù)，合理的資源配置共同推進企業(yè)的高速發(fā)展。

二、國有企業(yè)業(yè)財融合的重要性

國有企業(yè)的資本主要由國家全部或部分投入。改革開放以來，為適應經(jīng)濟發(fā)展，國有企業(yè)一直在尋求改革與突破，歷經(jīng)了股份制改造、集團化改革、重組上市等變革，企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式、員工身份隨之變化，遺留了一些改制、轉(zhuǎn)型前的問題。

新時期下，國有企業(yè)想在市場競爭中穩(wěn)中求進，勢必要轉(zhuǎn)型升級，流程再造，加快業(yè)財融合的腳步，充分激發(fā)與發(fā)掘業(yè)務、財務、IT、法務、人資等各部門的力量優(yōu)勢，在價值管理理念的指引下，充分發(fā)揮管理會計的作用，通過提取有價值的信息，提供有深度的分析，同心協(xié)力為經(jīng)濟效益最大化目標的實現(xiàn)而獻計獻策。

（一）助力企業(yè)資源的優(yōu)化配置

業(yè)財融合可以助力企業(yè)在運營過程中對資源加速整合，在管理過程中對資源優(yōu)化配置。目前，國有企業(yè)內(nèi)部各部門運行較獨立、線條較分明、各司其職，互動關聯(lián)不甚頻繁但壁壘甚多，這使得企業(yè)的內(nèi)部控制、管理機制、風險評估等發(fā)揮不了充分的作用。而業(yè)財融合則是整合資源、合理配置資源、有效提升管理機制的一大突破口，融合各部門可以融合的部分取其精華提高效益，整合不增值拖后腿的部分去其糟粕，使企業(yè)部門逐漸融合化，資源調(diào)動高效化，資源配置合理化，從而在根本上使企業(yè)的經(jīng)濟效益最大化。

（二）實現(xiàn)企業(yè)運營效率質(zhì)的提升

傳統(tǒng)財務管理注重的只是業(yè)務流的事后核算與數(shù)據(jù)反饋，并未涉及業(yè)務流的全過程，更談不上全程監(jiān)控。業(yè)務部門只注重本部門的業(yè)績完成情況，時常忽略經(jīng)濟業(yè)務本身的成本效益大小及給企業(yè)帶來的風險管控難度。

在經(jīng)濟與生活的方方面面都充斥著大數(shù)據(jù)的環(huán)境下，業(yè)財融合可實現(xiàn)業(yè)務與財務的高效協(xié)同、部門間數(shù)據(jù)共享、信息交互、創(chuàng)新迭代；有利于及時向管理者提供有效信息，為做出高效合理的戰(zhàn)略布局、制定統(tǒng)攬全局的經(jīng)營方針、實施行之有效的經(jīng)營方略而奠定基礎，最終在企業(yè)運營效率上實現(xiàn)質(zhì)的提升。

（三）助力完善企業(yè)內(nèi)控的調(diào)和劑

業(yè)財融合貫穿于企業(yè)的項目建立、合同審批、項目實施、物資采購、資金回收、風險管控、合規(guī)化管理等全過程，使財務部門能從風險預測、可行性研究到效益分析進行項目的全程控制監(jiān)督，從而提高企業(yè)預警機制與風險防控能力。業(yè)財融合從項目合規(guī)化出發(fā)，借助財務數(shù)據(jù)支撐，透過部門間的協(xié)調(diào)溝通，提高企業(yè)風險管控能力，更大力度地減少會計信息失真事件，完善企業(yè)組織架構(gòu)，增強整體的風險防范意識，為內(nèi)控的完善掃清了障礙。

（四）賦予企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展底氣

業(yè)財融合建立在業(yè)務與財務部門緊密的溝通協(xié)調(diào)與高效的實時對接前提下，強化部門間的聯(lián)系，實現(xiàn)數(shù)據(jù)間的共享。企業(yè)財務部門和業(yè)務部門既相互獨立又相互依存，財務和業(yè)務的有機融合可以為企業(yè)長期的業(yè)務規(guī)劃提供有力的數(shù)據(jù)保障，企業(yè)能從數(shù)據(jù)分析中得到有用的信息反饋，提高員工的行動力，強化企業(yè)的運營力，高層的領導力與執(zhí)行力，從而大規(guī)模降本增效，提升生產(chǎn)效率與經(jīng)濟效益，實現(xiàn)戰(zhàn)略布局的高效推進，使企業(yè)在市場競爭中具備“乘風破浪”的勇氣，賦予高質(zhì)量的發(fā)展底氣，為企業(yè)的高效、有序、可持續(xù)發(fā)展夯實基礎。

三、國有企業(yè)業(yè)財融合當前問題探析

（一）業(yè)財融合協(xié)作被動、意識淡薄

國有企業(yè)的業(yè)財兩部門彼此間溝通有限，相互間壁壘較大，只為各自實現(xiàn)本部門的考核目標而努力，很少站在企業(yè)發(fā)展的制高點考慮問題，部門間都缺乏企業(yè)長遠發(fā)展的大局觀。少部分企業(yè)著手嘗試兩部門融合模式，也因為兩部門的工作目標與考核指標不同，呈現(xiàn)很多亟待解決的問題，融合過程出現(xiàn)分歧陷入僵局。

首先，體現(xiàn)在業(yè)務人員致力實現(xiàn)各自的KPI考核，無法感知自身項目設計的風險管控、成本大小等問題。其次，體現(xiàn)在對財務制度不太關心，對財務知識了解粗淺。而財務人員方面，工作重心在于關注預算計劃執(zhí)行與財務制度合規(guī)化實現(xiàn)，對業(yè)務的前期市場預測、數(shù)據(jù)支撐、風險預警等建議與助力甚少。最后，部門間業(yè)財融合的意識淡薄、業(yè)財部門間協(xié)作意愿較被動、共同語言較少也造成業(yè)財融合無法暢通無阻進行。

（二）業(yè)財融合管理機制亟待轉(zhuǎn)變

國有企業(yè)在優(yōu)化財管體系時，僅粗淺地進行組織架構(gòu)的重設與崗位職能的重劃，其實質(zhì)性的工作內(nèi)容與方式方法沒有質(zhì)的變化，財務人員局限于基礎數(shù)據(jù)處理，報表出具、納稅申報等財務會計工作環(huán)節(jié)，對業(yè)務環(huán)節(jié)中的管理與監(jiān)控、預警與提示、建議與倡導并未涉及。

在整合業(yè)務流程時，也沒有與時俱進地改善相關內(nèi)部工作制度，業(yè)務流程上缺乏合作意識，時常是項目定了，合同簽了，定金付了，發(fā)票開了，最后要報銷了單據(jù)才傳遞到財務部門。如此一來自然就無法將前期的項目開發(fā)可行性分析、項目投資的風險性分析、項目經(jīng)營的盈虧分析、虧損項目的開關門分析等等結(jié)果反饋給需要的各個部門，一系列的操作容易形成連鎖反應，對業(yè)財融合效用的具體發(fā)揮產(chǎn)生一定的阻力。

（三）企業(yè)信息數(shù)據(jù)銜接出現(xiàn)斷層

一個企業(yè)的業(yè)務部門無論是在企業(yè)中的地位還是所涉領域甚至是在企業(yè)信息系統(tǒng)中都處于C（Center或Carry）位的存在。業(yè)務部門和財務部門彼此的信息管理系統(tǒng)有著很大差異：以印刷企業(yè)為例，業(yè)務使用的是方正系統(tǒng)，訂單下單、結(jié)算、發(fā)外加工等都依賴于此類系統(tǒng)；財務人員使用的是ERP系統(tǒng)，兩個系統(tǒng)各自維護，各司其職，但系統(tǒng)間關鍵數(shù)據(jù)并不全盤實時對接。這就造成業(yè)務人員沒有必要的財務信息數(shù)據(jù)可供參考，財務人員也無法根據(jù)業(yè)務進度及時生成數(shù)據(jù)分析，無法給予建設性的意見與建議，也無法在業(yè)務開展前對業(yè)務數(shù)據(jù)進行分析審核，對后期的財務核算與合規(guī)化管理形成一定的風險與阻力。

在這個信息極其重要的時代，業(yè)務與財務之間沒能有機融合，信息與數(shù)據(jù)無法有效結(jié)合，高層管理者無法進行有力決策，企業(yè)獲取不到全面有效的內(nèi)部信息，極其容易使項目風險擴大，資金回流受阻，壞賬計提加大，信譽損失嚴重，不僅不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，甚至容易行差踏錯被這個瞬息萬變的環(huán)境所淘汰。

（四）業(yè)財復合型人才成為當下剛需

一方面，隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，國有企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模、業(yè)務范疇、銷售模式也與時俱進地變化并大力拓展，公司業(yè)務中需要財務管理支持的覆蓋面也逐漸變廣，肉眼可見地出現(xiàn)財管團隊跟不上企業(yè)快速發(fā)展的腳步。

另一方面，在泡沫危機，次貸危機的大環(huán)境下，產(chǎn)生的減稅降費、降本增效、直播帶貨、人工智能等的出現(xiàn)也迫使業(yè)財融合復合型人才的培養(yǎng)需加快腳步。再者，國有企業(yè)的財務人員并非全員科班出身，其中不乏其他崗位轉(zhuǎn)崗而來的管理人員，其缺乏系統(tǒng)全面的專業(yè)知識與新型前衛(wèi)的管理理念是問題所在；即便是專業(yè)的財管人才，面對新時代新局面的各種棘手問題，也十分迫切地需要加速學習進度，及時主動地更新知識儲備，因此，對業(yè)財融合的復合型人才加速養(yǎng)成成了企業(yè)當下的剛需。

四、加強國有企業(yè)業(yè)財融合的對策舉措

（一）統(tǒng)一決策，統(tǒng)一思想

第一，為保障國有企業(yè)業(yè)財融合的平穩(wěn)推進，企業(yè)一定要深化改革，轉(zhuǎn)型升級，優(yōu)化頂層設計，強化內(nèi)部環(huán)境，從大方向上推動業(yè)財融合。在企業(yè)文化中宣導業(yè)財融合的重要性與緊迫性，推進的過程離不開管理層的大力支持與保駕護航。

第二，業(yè)務人員加深對業(yè)財融合的理解，掌握業(yè)財融合的精髓，將其徹底付諸實踐中與行動上，不再停留于理論層面。業(yè)務人員主動分享業(yè)務信息與剖析業(yè)務短板，通力合作共同發(fā)現(xiàn)問題解決問題。

第三，努力改變財務人員“賬房先生”的刻板印象，重新賦予“價值管家”的新使命。財務部門與業(yè)務部門應互融互通，交叉協(xié)作，通過全面預算的執(zhí)行研究、成本分析的風險把控，力求調(diào)整前置思維，預測監(jiān)督執(zhí)行一體化，實現(xiàn)全流程的監(jiān)控服務，為共同實現(xiàn)利潤最大化、效益最優(yōu)化而出謀劃策。

第四，業(yè)財兩部門要堅持決策至上，行動統(tǒng)一。共同探討業(yè)務執(zhí)行的短板不足與項目投資的風險把控，共同研究財務流程的價值創(chuàng)造與決策服務的能力提升，齊心協(xié)力創(chuàng)新改進，為企業(yè)深化發(fā)展而凝心聚力，心往一處想，勁往一處使。加深業(yè)財部門對彼此的了解，合作共贏、取長補短、層層遞進、由淺入深、由表及里地推進業(yè)財融合。

（二）重設部門管理監(jiān)督機制

企業(yè)在實施業(yè)財融合過程中，還需設立一個監(jiān)督機構(gòu)或監(jiān)督機制。無規(guī)矩不成方圓，業(yè)財融合要想順利開展并實現(xiàn)“長治久安”，需要由第三方介入對兩部門進行監(jiān)督和管理。在工作中，對于拖延懶惰和能力低下的員工實行末位淘汰制度進行替換，相反，對于勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)、勝任能力強的優(yōu)秀員工要給予升職、加薪、授予榮譽稱號等措施激勵。張弛有度的獎懲制度在一定程度上也能夠激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力與責任心。通過建立完善管理監(jiān)督機制，可以加強部門員工間的有效溝通，提高員工積極性與主動性。監(jiān)督機構(gòu)的設立，不僅督促員工自覺完成崗位工作，提高了工作效率，而且為規(guī)范內(nèi)部控制奠定了基礎。

（三）打破數(shù)據(jù)銜接斷層，搭建大數(shù)據(jù)共享平臺

在蓬勃發(fā)展的數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)管理已無限依賴于信息技術(shù)，借助先進的信息化系統(tǒng)，因企制宜地將業(yè)務與財務有機融合起來成為大勢所趨。

在信息化應用實踐中，以ERP系統(tǒng)為例，首先，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)各部門間信息共享，打破不同部門間的信息壁壘、銜接不同系統(tǒng)間的信息斷層，努力搭建大數(shù)據(jù)共享平臺從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)互通、互聯(lián)、互享。其次，進一步實現(xiàn)SAP、ERP系統(tǒng)對憑證自動審核、對憑證自動生成、對報表自動編輯的功能升級。大數(shù)據(jù)共享平臺應不斷拓寬其廣度與深度，同時與時俱進地優(yōu)化現(xiàn)有模塊的功能，力求實現(xiàn)快速生成各節(jié)點的有效數(shù)據(jù)分析信息，方便高層管理者、信息使用者、實際操作者壓縮原有的時間和精力，解放僅有的人力和物力，從而更高效便捷、精準定位、無縫銜接地投入到項目開發(fā)、市場調(diào)研、業(yè)務擴展、人員調(diào)配、人事管理、績效考核等等方面的工作中。

（四）培養(yǎng)高素質(zhì)業(yè)財融合復合型人才

擁有一支高素質(zhì)強有力的團隊是實現(xiàn)業(yè)財融合的關鍵所在，這就要求各部門交叉協(xié)作，既要懂業(yè)務又要懂財務，還要知法律懂謀略，實現(xiàn)復合型人才轉(zhuǎn)變。

首先，財務人員應調(diào)整為立體式思維模式，充分運用專業(yè)勝任能力、預測預警能力、數(shù)據(jù)分析能力對業(yè)務進行評價。其次，業(yè)務人員也打破本職工作局限，需要從財務分析的角度來審視業(yè)務過程，力求彌補短板與不足。最后，企業(yè)也應高瞻遠矚，及時注重員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，整合出一支由“一專多能”型人才向“多專多能”復合型人才轉(zhuǎn)變的團隊。

國有企業(yè)要實現(xiàn)業(yè)務與財務的有機融合，需要不斷提高兩部門甚至多部門人員在專業(yè)及各方面的勝任能力，包括但不限于溝通能力、協(xié)調(diào)能力、管理能力、預判能力、靈活應變能力、危機處理能力、戰(zhàn)略指導能力等等。企業(yè)對這些員工要建立定期培訓與考核機制，例如輪崗、面授、線上培訓、線下實操、交流大會、職工論壇、團建活動、技能大賽等等形式，不斷提高員工軟實力與硬技術(shù)，以促進部門之間、部門員工之間的協(xié)調(diào)與配合，打破原有框架與職責細分，加強溝通協(xié)作與深度融合，為復合型人才的培養(yǎng)而不斷蓄力。

五、結(jié)束語

國有企業(yè)相比一般企業(yè)所肩負的責任與使命都更加重大，縱觀全局，國有企業(yè)在逆境中求發(fā)展，在順境中求壯大，已然要求我們借助業(yè)財融合的推進謀求新的出路。本文在深入研究國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題的基礎上，探討了解決對策，強化業(yè)財融合意識，變被動為主動；優(yōu)化現(xiàn)有管理機制；培養(yǎng)但不限于業(yè)財融合的復合型人才；積極推動企業(yè)業(yè)務、財務轉(zhuǎn)型；搭建大數(shù)據(jù)平臺，改善升級信息化系統(tǒng)；優(yōu)化頂層設計，把業(yè)財融合融入企業(yè)文化中進行宣導并由高層管理者助力推進實施，力求為國有企業(yè)業(yè)財融合的推進而推波助瀾，為新形勢下的國有企業(yè)發(fā)展而力挽狂瀾。