嚴(yán) 密

（平潭綜合實(shí)驗(yàn)區(qū)城市發(fā)展集團(tuán)有限公司，福州 350401）

引 言

通常把整個(gè)國(guó)有企業(yè)的資金集中起來(lái)放在企業(yè)總部，稱(chēng)作國(guó)有企業(yè)資金集中管理?？偛孔鳛橹鲗?dǎo)進(jìn)行運(yùn)用、分配和管理。通過(guò)對(duì)資金進(jìn)行集中的管理，國(guó)有企業(yè)在滿(mǎn)足整個(gè)企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)和宏觀分配方面，有著重大的作用。

一、中國(guó)煙草公司

中國(guó)煙草總公司于1982 年正式成立，在當(dāng)時(shí)，實(shí)行的體制為“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理、專(zhuān)賣(mài)專(zhuān)營(yíng)”。同時(shí)，煙草行業(yè)在某些行政管理方面還具有相應(yīng)的權(quán)利。在煙草行業(yè)高速發(fā)展的階段，這種管理體制大大提高了其財(cái)務(wù)資金實(shí)力與經(jīng)營(yíng)實(shí)力。煙草企業(yè)從始至終采用國(guó)家壟斷的經(jīng)營(yíng)模式，嚴(yán)于律己的規(guī)范性工作態(tài)度是企業(yè)的準(zhǔn)則。關(guān)系著煙草企業(yè)健康發(fā)展和良好社會(huì)形象最主要的就是資金的安全性，中國(guó)煙草集團(tuán)公司以國(guó)外資金集中統(tǒng)一管理的方法為基礎(chǔ)，構(gòu)建了符合煙草行業(yè)特點(diǎn)的資金集中管理模式。

（一）類(lèi)似結(jié)算中心（內(nèi)部銀行）模式

20 世紀(jì)90 年代，煙草集團(tuán)擁有超100 家獨(dú)立核算單位。在那個(gè)時(shí)候，企業(yè)的資金管理還不能應(yīng)用撥付備用金和資金統(tǒng)收統(tǒng)支的模式。這個(gè)模式具有集權(quán)程度高的特點(diǎn)，不利于當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)分散在各地，集中報(bào)賬的人工成本和物力成本太高；也不能采用財(cái)務(wù)公司模式，因?yàn)樨?cái)務(wù)公司的要求很高，需要層層審批，審批的難度也很大。資金管理中心采用了類(lèi)似結(jié)算中心模式進(jìn)行資金管理[1]。

（二）資金集中管理模式與財(cái)務(wù)公司并存

煙草集團(tuán)由于社會(huì)發(fā)展及時(shí)調(diào)整了公司的戰(zhàn)略步驟，資金集中管理模式也必須改進(jìn)。按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，總結(jié)國(guó)內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)，將剛成立的資金管理中心與引入財(cái)務(wù)公司的資金管理模式有效地結(jié)合起來(lái)，于是出現(xiàn)了資金管理中心和財(cái)務(wù)公司并存的模式。資金管理中心具有對(duì)資金集中支付和多元的企業(yè)分級(jí)管理特點(diǎn)，與集團(tuán)財(cái)務(wù)的各類(lèi)信息系統(tǒng)化管理相結(jié)合，完善了監(jiān)督體系，切實(shí)做好了資金風(fēng)險(xiǎn)的防范工作。

（三）資金集中管理模式的優(yōu)化

1.資金的集中統(tǒng)一支付功能

卷煙的采購(gòu)費(fèi)用、某些資金的項(xiàng)目預(yù)支等是公司占比較大的支出，對(duì)其采用集中支付的方法，有利于集團(tuán)總部及時(shí)監(jiān)控子公司的全部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。此外，各子公司支出賬戶(hù)的資金大面積地歸集到集團(tuán)，可讓集中管理成為現(xiàn)實(shí)。

2.加強(qiáng)資金預(yù)算管理

國(guó)有企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否能夠正常開(kāi)展，與企業(yè)的預(yù)算機(jī)制有著必然的聯(lián)系，也是集團(tuán)公司開(kāi)展日常監(jiān)督工作與考核工作的重要參照。因此，煙草集團(tuán)針對(duì)現(xiàn)有的資金預(yù)算管理機(jī)制進(jìn)行了深度的優(yōu)化，將集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)生的收入及支出全部納入預(yù)算當(dāng)中，并根據(jù)集團(tuán)制訂的資金使用計(jì)劃，編制了一套切實(shí)可行的資金預(yù)算方案。在方案當(dāng)中，明確了資金支出的正規(guī)操作流程，明確了資金使用的監(jiān)控機(jī)制與考核機(jī)制，下屬子公司、分公司在嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算方案的同時(shí)，需要及時(shí)查找超預(yù)算現(xiàn)象發(fā)生的原因，然后“對(duì)癥下藥”，從資金使用源頭遏制資金使用亂象。通過(guò)這種方法，煙草集團(tuán)每一筆實(shí)際支付的資金都被列入監(jiān)管范圍，在未經(jīng)批準(zhǔn)前，任何部門(mén)、任何人是無(wú)權(quán)動(dòng)用賬面資金的[2]。

3.財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)化

對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行重新規(guī)劃、整合，各部門(mén)之間相互協(xié)作，既將財(cái)務(wù)處和資金管理中心本身的職能發(fā)揮出來(lái)，又讓兩個(gè)部門(mén)聯(lián)系到“同一條船”上來(lái)。通過(guò)信息系統(tǒng)的直接連通，減少了數(shù)據(jù)信息傳遞流通環(huán)節(jié)所耗費(fèi)的時(shí)間，既提高了工作效率，又肯定了人工操作，使銀行真正成為“身邊的銀行”，方便、快捷，又為企業(yè)監(jiān)管提供了更好的服務(wù)。另外，為了保障資金安全，防止財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)被盜或者丟失，煙草集團(tuán)公司針對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)采取了嚴(yán)格的加密措施。尤其在數(shù)據(jù)庫(kù)備份功能上線(xiàn)以后，有效解決了在系統(tǒng)癱瘓的情況下出現(xiàn)數(shù)據(jù)丟失的問(wèn)題，這一問(wèn)題的解決，使得煙草集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了安全共享。一旦財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)遭到攻擊，導(dǎo)致系統(tǒng)異常運(yùn)行，數(shù)據(jù)庫(kù)備份功能可以快速恢復(fù)原始數(shù)據(jù)，這就給集團(tuán)公司各項(xiàng)工作的順利展開(kāi)提供了強(qiáng)大的技術(shù)支撐。通過(guò)系統(tǒng)的定時(shí)、定點(diǎn)備份與異地備份、云端備份的相互結(jié)合，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的丟失風(fēng)險(xiǎn)也降到了最低點(diǎn)。

4.揮本行業(yè)資金的長(zhǎng)處

通過(guò)利用財(cái)務(wù)公司的貸款功能，解決多元化發(fā)展所帶來(lái)資金需求量大的問(wèn)題，形成本行業(yè)和其他行業(yè)并肩而行的局面。充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司和資金管理中心本身的優(yōu)點(diǎn)，使二者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)資金、資源的集中優(yōu)勢(shì)充分展現(xiàn)出來(lái)，以提升集團(tuán)的整體增值能力與價(jià)值為宗旨。煙草集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)公司有著專(zhuān)屬的金融平臺(tái)，通過(guò)這一平臺(tái)，可以為集團(tuán)公司銀團(tuán)貸款業(yè)務(wù)的開(kāi)展提供先決條件。當(dāng)集團(tuán)下屬成員單位或組織提出貸款需求后，財(cái)務(wù)公司可以為各單位量身訂制一套融資方案，精心設(shè)計(jì)融資架構(gòu)，這就給集團(tuán)所屬單位的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供了堅(jiān)實(shí)的保障。因此，從功能價(jià)值角度分析，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司等同于集團(tuán)的“內(nèi)部銀行”，這與外部金融機(jī)構(gòu)是存在明顯區(qū)別的：首先，財(cái)務(wù)公司可以對(duì)集團(tuán)公司與成員單位的資金賬戶(hù)進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)管，這在很大程度上規(guī)避了資金使用風(fēng)險(xiǎn)；其次，財(cái)務(wù)公司在貸款融資方面可以充分發(fā)揮“領(lǐng)頭羊”的優(yōu)勢(shì)，在財(cái)務(wù)公司的牽頭下，集團(tuán)公司可以享受更加便捷高效的貸款服務(wù)[3]。

5.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的思想學(xué)習(xí)意識(shí)

眾所周知，把握煙草集團(tuán)公司“金庫(kù)”的就是資金集中管理機(jī)構(gòu)，所以要保障公司的正常運(yùn)作就要提前做好金融業(yè)務(wù)和法律法規(guī)知識(shí)的終身學(xué)習(xí)。為此，煙草集團(tuán)公司制定了一套資金“風(fēng)控”培訓(xùn)方案，并通過(guò)集中培訓(xùn)、專(zhuān)家講座、外派學(xué)習(xí)等方法，對(duì)各部門(mén)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)人員等與資金使用支出有著密切關(guān)系的部門(mén)及個(gè)人開(kāi)展專(zhuān)業(yè)、系統(tǒng)的培訓(xùn)工作。這一培訓(xùn)機(jī)制的落實(shí)，不僅強(qiáng)化了各級(jí)人員的主人翁責(zé)任意識(shí)，并且使資金使用風(fēng)險(xiǎn)也得到有效的控制。

另外，要打破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和壟斷思想觀念，建立新的市場(chǎng)意識(shí)。明確法人治理的結(jié)構(gòu)體制，建立負(fù)責(zé)制的管理方式，提高資金集中管理的透明度。

二、一汽集團(tuán)公司

一汽集團(tuán)公司是世界前500 強(qiáng)的一家公司，也是我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)頭人。它的資金管理模式更具有代表性，值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)。根據(jù)不同階段的發(fā)展，堅(jiān)持資金集中管理，是一汽集團(tuán)在資金管理方面的一貫作風(fēng)。

（一）資金管理采用工廠(chǎng)制模式

資金的管理模式與工廠(chǎng)制模式有一定的相似性，所有的管理權(quán)由總公司負(fù)責(zé)，總公司對(duì)子公司提出要求，子公司根據(jù)總公司下達(dá)的命令完成任務(wù)即可，企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任無(wú)須子公司承擔(dān)?？偛繉?duì)子公司進(jìn)行管理時(shí)主要采用收、支這兩種方式進(jìn)行集中管理，即子公司的收入全部匯入總部的賬戶(hù)，然后總部再進(jìn)行后續(xù)的支出安排。通過(guò)結(jié)算中心的方式，在子公司之間內(nèi)部結(jié)算、子公司與總部之間進(jìn)行資金的流通，總部運(yùn)用“統(tǒng)貸統(tǒng)還”的辦法解決資金的短缺問(wèn)題。這種進(jìn)行資金管理的模式對(duì)企業(yè)進(jìn)行自我資金的管控是有幫助的，企業(yè)對(duì)資金成本的投入并不多，但是卻能獲得最大化的效益。但是，在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式下，工廠(chǎng)制模式制約了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力水平，那么轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)制管理是必然趨勢(shì)。

（二）工廠(chǎng)制資金管理向公司制轉(zhuǎn)變

隨著集團(tuán)發(fā)生兼并和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，一汽集團(tuán)公司的內(nèi)部衍生出許多的小型分公司，其中還有其他輔助生產(chǎn)類(lèi)型的子公司。集團(tuán)為適應(yīng)市場(chǎng)需求開(kāi)始加速改革，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部管理跟不上企業(yè)機(jī)制變革的步伐。由于子公司的數(shù)量急速增長(zhǎng)，總部在管理子公司上沒(méi)有系統(tǒng)的方案，更加沒(méi)有在資金上面進(jìn)行管理，最終導(dǎo)致大部分子公司只能處于自收自支的狀態(tài)，如果遇到資金短缺的問(wèn)題，只能自行解決，大部分子公司選擇自行向銀行貸款，而集團(tuán)公司對(duì)子公司的貸款需要承擔(dān)子公司無(wú)力償還時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)方法還降低了集團(tuán)公司資金結(jié)余的能力，集團(tuán)公司內(nèi)部的資金出現(xiàn)周轉(zhuǎn)不靈的現(xiàn)象，最后本應(yīng)沉淀在集團(tuán)公司內(nèi)部的資金卻外流了，集團(tuán)便失去了優(yōu)勢(shì)[4]。

（三）公司制模式下的資金管理

隨著企業(yè)體制的不斷改革，越來(lái)越多的子公司涌現(xiàn)出來(lái)，子公司管理的重要性也日益凸顯。依照過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)子公司的管理關(guān)鍵在于如何調(diào)節(jié)“管與放”的關(guān)系，還要在調(diào)動(dòng)子公司的積極性、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力方面畫(huà)上重大符號(hào)，同時(shí)還要肩負(fù)起集團(tuán)公司的最大效益，前進(jìn)的道路既艱險(xiǎn)又困難。在各種資金流動(dòng)的案例中，分散的資金對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大效益的案例是不存在的，特別是對(duì)于高資金投入的汽車(chē)行業(yè)來(lái)說(shuō)，分散的資金會(huì)讓企業(yè)逐漸衰敗。

通過(guò)對(duì)國(guó)外汽車(chē)公司的資金管理模式進(jìn)行分析總結(jié)發(fā)現(xiàn)，將這種有償資金使用的方法應(yīng)用于子公司也是可行的。與此同時(shí)，資金管理部門(mén)向集團(tuán)提出對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金在資金監(jiān)管、賬戶(hù)管理、擔(dān)保、籌資及資金調(diào)控這五方面做出統(tǒng)一的要求。在實(shí)行現(xiàn)金管理之后，給集團(tuán)公司帶來(lái)了巨大效益，投資的力度進(jìn)一步擴(kuò)大，自身的實(shí)力也逐漸增強(qiáng)。

（四）一汽集團(tuán)公司資金管理模式優(yōu)化

1.財(cái)務(wù)公司模式與多技術(shù)的融合

進(jìn)行資金管理的有效方法需要工作人員帶著科學(xué)性與計(jì)劃性的眼光去探索，提升資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率與收益的關(guān)鍵就是在資金的預(yù)算上面要進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂婆c管理，企業(yè)的資金流通主要由財(cái)務(wù)管理者負(fù)責(zé)，通常預(yù)算的核心內(nèi)容就是現(xiàn)金預(yù)算。在國(guó)外，許多大型跨國(guó)公司將現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用到了公司的資金管理與財(cái)務(wù)管理中，這種方式對(duì)于大型跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)非常實(shí)用。大型跨國(guó)公司下面還有許多的子公司，應(yīng)用信息技術(shù)有利于使母公司掌握子公司的發(fā)展情況，尤其是能夠清晰地掌握子公司的預(yù)算執(zhí)行情況與財(cái)務(wù)狀況。對(duì)于以集團(tuán)化、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)及大型化這種經(jīng)營(yíng)方式發(fā)展的企業(yè)而言，這種管理控制方式的應(yīng)用是十分重要的，也是在發(fā)展過(guò)程中的必經(jīng)過(guò)程。這種方式對(duì)于一汽集團(tuán)來(lái)說(shuō)，在財(cái)務(wù)資金管理中采用信息技術(shù)的方式也有其一定的必要性[5]。

2.加強(qiáng)企業(yè)信息化管理

集中管理是圍繞財(cái)務(wù)管理而展開(kāi)的，財(cái)務(wù)管理以資金的集中管理為核心。把控住資金，就代表著把控住集團(tuán)企業(yè)的大部分經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這就需要在集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部構(gòu)建以財(cái)務(wù)公司為心臟、以電子信息化為大腦的封閉結(jié)算網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。當(dāng)然，這也適用于每一個(gè)企業(yè)的資金管理運(yùn)作手段。事實(shí)上，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)都是為財(cái)務(wù)公司服務(wù)的，財(cái)務(wù)公司可把自己的信息融入進(jìn)去，又能提取出來(lái)，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行管理是方便有利的。為防止財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)丟失，保障系統(tǒng)安全，集團(tuán)企業(yè)通過(guò)設(shè)定專(zhuān)屬的簽名密鑰，為系統(tǒng)罩上了一層“防御外衣”，通過(guò)這一安全舉措，非企業(yè)用戶(hù)將無(wú)法進(jìn)入財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，這就使外部非法手段獲取集體財(cái)務(wù)信息的可能性變得微乎其微。因此，企業(yè)的信息化管理不僅給資金的運(yùn)作與管理提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持，同時(shí)也扮演著資金安全的護(hù)航者角色。

結(jié) 語(yǔ)

綜合分析以上兩個(gè)國(guó)有企業(yè)的資金管理模式不難發(fā)現(xiàn)，國(guó)有企業(yè)在資金管理方面的改革順應(yīng)著時(shí)代的變化。從經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，隨著我國(guó)國(guó)力的不斷增強(qiáng)，國(guó)有企業(yè)的發(fā)展也會(huì)越來(lái)越快，對(duì)于像財(cái)務(wù)公司等這種適合集團(tuán)企業(yè)資金管理的模式也會(huì)越來(lái)越多。不同的國(guó)企，雖然同處于中央管轄，但是需要根據(jù)自身的企業(yè)特色去摸索符合自身的資金集中管理模式。面對(duì)資金集中管理模式的多樣化，提倡依據(jù)實(shí)際情況發(fā)揮出優(yōu)勢(shì)方面的最大價(jià)值。在日常的工作中要提前做好預(yù)防工作，工作后及時(shí)做好總結(jié)工作，多觀察學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的模式，對(duì)自身進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)，爭(zhēng)取早日完善資金管理模式中的劣勢(shì)部分。與此同時(shí)，需要從認(rèn)識(shí)層面改變對(duì)資金管理制度模式的看法，其實(shí)無(wú)論哪一種資金管理模式，都沒(méi)有優(yōu)劣之分，只是在不同的企業(yè)、不同的階段，在運(yùn)用時(shí)會(huì)產(chǎn)生不一樣的效果。所謂“人無(wú)完人”，相信資金管理模式也扮演著“雙刃劍”的角色，要做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，讓資金管理模式在新形勢(shì)下發(fā)揮出自身更高的價(jià)值。